如何突破人才经营瓶颈讲义PPT课件( 64页)
在绩效考核中标明不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗
前方 连长 团长 师长
后方 前线 团参谋 销售专员 师参谋 销售主管 军参谋 销售经理
计划（幕僚）
市场主管 市场经理 市场总监
防止外流，必先内流
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
－－用较高的待遇挖一个现成的人才 是大多数公司的常用手法
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
是否基本称职 对团队是否关心 是否对下属有教育和传授 部门业绩如何 额外的奖励
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
避免 高薪养懒汉。 避免 因为某些人便宜，便减少对他的考核，让他进入公 司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来 很大的不利因素。 用三个人，给四份薪水，做五个人的工作
2.人才的贡献≥公司支付的报酬 思考
3.减少高薪资 的风险
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、 教育训练奖金与红利
基本薪资＋团队奖金＋教育训练奖金＋ 业绩奖金＋红利＝工资报酬
如果开口要15000
绩 效
基本薪资8000
分 团队奖金2000
解，
挂 教育训练奖金2000
钩
薪 业绩奖金3000
资 红利＝15000＋红利
“储备干部”制度
b.见习经理计划
包括 岗位模拟 问题分析 决策扮演
300年前的英国皇家海军曾经常出现海战期 间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比 如舰长、轮机长等，后来，施行了“见习官” 制度，确保了舰船正常运转。
古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作 为国家的最高主管的储备。
知名公司都 要自己的商 学院，用自 己的教师、 分析自己的 案例，教材 全部来自公 司，所有主 管都要上课， CEO也要讲 课
大公司挖“早期人才”和“夕阳人才”
“早期人才”
大二的时候签约，支付他大三、大四的学杂费，大 四在公司实习，毕业以后直接到公司上班。5年后 资助其攻读硕士，签订时间较长的服务合同，并签 订较高违约金。
“夕阳人才”
聘请某公司或某政府机关老年人才为公司顾问，发 放津贴，在其退休后到公司供职。
在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？
一个人才应用的贡献在公司中发挥不出来是因为什么？
高管为实际、充分授权 没有配套的制度和人手 企业文化不对
自己的前任为什么离开 企业文化是否合适个人发展 老班底是否能用、是否能动 和老板在行业发展上有无分歧
在自己公司里培养一个人才，最快的方法 是什么？
－－公司总是扩张得很快，所以人总 是不够用，令人欣赏得人才就更少了
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
2.他有可能水土不服
a.他不适应我们的文化 b.他不适应我们的游戏规则 c.他不适应我们的权利架构
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
思考 请神容易送神难
1
先与他讨 论现状与 他当时承 诺之间的 差距
2
再给他重新出 发的时间和我 们答应的条件
征求他的意见 ，分析给方面 问题，上报领 导
HR为什么不受重视 1.HR不懂公司产品和市场 2.HR往往重视过程而不是价值 3.过分强调规章制度，缺乏变通 4.关注消极工作：薪资、考勤、出差
没有关注积极工作：对的人用在对的地方
是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什 么不适合”
思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人，就不要提拔副总 不要超过他个人的职能极限 会导致 集体平庸化 把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后 导致集体平庸化 如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意
思考 人才出现下列问题，我们一定要正视， 对他告诫或忍痛割舍
a.帐目交待不清，涉嫌舞弊 b.在外自谋职业，私自移转公司业务 c.在公司拉帮结派，常搞对立 d.在公司里绯闻不断，纠缠不完 e.动之以情，在愉快的场合劝说
为什么很多人才留不住？是他的问题还是 你的问题？
－－这种事情很常见，问题 是我们有没有做好心里准备
公司发展有不同阶段，对人才需求也有不 同的要求，你会不会区隔你的人才？
－－打天下与治天下不同，小饭馆与 大饭店的掌厨也是不同的
1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才
a.创业阶段需要 任务导向型人才 能让公司生存人才最需要 b.立足阶段需要 作业导向型人才 能够制定工作规范的人才最重要
c.成长阶段需要 竞争导向型人才
我们需要的人才，是为了我们的公司在行业中能够有竞 争力，所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才， 更要是行业里的人才”
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
a.“贡献潜力”如何证明？如果他是 一个面试者？
b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整， 在贡献大小还无法确认以前
c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑 团队奖金、教育训练奖金与红利
每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？ 防范他什么？
－－准人才是最接近人才的人，所以 还是要拉一下，因为不是确定人才， 有时候也要盯一盯
扶上马 送一程
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
1.高管应该怎样去拉一下“准人才”
a.用三个阶段去培植他 授权 赋能 分权 b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者 告诉他你的忧虑和疑惑 c.送到分公司、子公司去历练
1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另 一把量尺。
a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己” 自私、自我、自大 b.公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦 理规范 c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响 统一指挥的纪律
2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆。
a.上下班、开会、出差不太守时 b.在客户和供应商面前宣称大小事由他定夺 c.在同事中不断表白公司考他养活 d.对上级领导不够尊重，对下属颐指气使 e.私生活不检点
1.培养人才基本上是实施“储备干部”制 度 一个公司，至少应该有1％的储备干部，
储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理 或分公司负责人
储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
“储备干部”制度
a.各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化
担任公司财务经理需要具备什么学历 具备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位 这个才叫 “储备”
只要在公司看见这个员工，他就 会上去问自己的纸条有没有解决。
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
思考
什么样的人才可以被称作“准人才”？
有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作良好
即便是人才，还有等级和功能之分，要知 道他的弱点和极限？
－－这世上没有完人，一件事情不可 能所有人都会，一个人也不可能会所 有事情Leabharlann 管理学硕士√日常管理
√
管理制度制定
× 管理战略发展
为现在的他付款还是为以后的他付款
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
c.他的价值在公司中与行业中相对 不同的程度有多少？
20 18 16 14 12 10
8 6 4 2 0
新人水平
公司水平
行业水平
行业精英
为什么我们 的人才成长 系列1 慢，是因为 没有放到行 业市场中去
1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？ 2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？ 3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
c.他有可能要求持股
在公司不满两年，不分股 不能都是干股 员工持股比例不大于30％ 人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决 不要一次都给 不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司 代管，不许流通）
1.既然是钓之以利，就要注意下列问题
a.他的薪资在公司薪资体系里会很凸出
（影响到其它员工的士气）
特别津贴 不放入整体薪资中 常见做法：从分管副总经理薪水中出
特别津贴，由其他方式补（其他卡） 形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
b.他的承诺和事实可能不符
对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部 应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记 录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考 虑他的薪水问题
3
如果不成 ，我们就 考虑换岗 ，并检讨 报酬
4
缩小职权 ，形同逼 退
老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路
符标榜，新加坡人，英国Strathclyde 大学工程学士及工商管理硕士(MBA)， 2001年加入戴尔公司 ，2003年10月31 日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴 尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日 本副总裁 。 为DELL立下汉马功劳，2005年10月25 日正式离职。
突破人才经营瓶颈
余世 维
“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
－－人才的价值应该较高，报酬也较 价值 高，更重要的是，他的贡献也必须较
高
报酬
贡献
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
a.从公司的角度看，上这个岗位需 具备什么“价值”？
b.他的“价值”哪些现在可以利用， 哪些未来才能利用？
c.他的价值在公司中与行业中相对 不同的程度有多少？
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
a.从公司的角度看，上这个岗位需 具备什么“价值”？
团队管理
文案写作
战略规划 市场项目策划
口才/营销 基础
销售专员
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
b.他的“价值”哪些现在可以利用， 哪些未来才能利用？
2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐： 简单、精致、可口、快速
a.指派一位“辅导员” b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演 c.暂时性调派，与原主管一起工作
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时代光华突破人才培养瓶颈
可能涉及的能力
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
重要性（5分制）
3 5 5 4
备注
如何搞好企业培训管理
3
高效会议管理
5
时间管理
3
有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师
5
企业文化/企业制度
5
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
•案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
负责培训方案的设 计
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
•增加组织能力
•培训
•知识管理 •内部课程制作
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时代光华突破人才培养瓶颈
•课程体系 •(what)
•课程来源
•2、基于知识管理的内部课程
案例:培训一个销售经理
•<大客户销售技巧> •培训费2000元
•销售员
•销售经理
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如何突破人才经营瓶颈
如何突破人才经营瓶颈如何突破人才经营瓶颈人才是企业发展的重要资源，拥有优秀的人才可以帮助企业在激烈的竞争中立于不败之地。
然而，很多企业在人才经营过程中会遇到瓶颈，无法有效吸引、培养和留住优秀的人才。
本文将探讨如何突破人才经营的瓶颈，从招聘、培养和激励三个方面提出有效的解决方案。
一、招聘招聘是人才经营的第一步，是企业引入优秀人才的关键环节。
要突破人才经营的瓶颈，首先需要改进招聘方式和流程。
1. 定位明确：在招聘前，企业需要明确岗位的需求和定位。
只有明确了岗位的要求和职责，才能更好地与求职者进行匹配。
此外，企业还需要根据公司战略规划和发展需求，提前预测人才的需求量和类型，有针对性地开展招聘工作。
2. 多渠道招聘：企业应该广泛开展招聘渠道，而不仅仅局限于传统的招聘网站和校园招聘。
可以通过社交媒体、网络平台、人力资源中介等多种渠道进行招聘。
同时，还应该充分利用员工推荐制度，通过内部员工推荐关系网来引进优秀人才。
3. 面试高效：面试是招聘流程中最重要的环节之一。
企业应该制定面试流程，确保面试的高效进行，并将重点放在求职者的能力和素质上，而不仅仅关注经验和学历。
此外，可通过引入专业的面试顾问或采取面试技巧培训，提高面试官对求职者的准确评估能力。
二、培养培养是人才经营的核心环节，通过合理的培养计划和机制，可以提升员工的能力和价值，进而提高企业的绩效。
1. 制定个性化培养计划：每个员工都有不同的发展需求和潜力。
企业应该制定个性化的培养计划，根据员工的岗位要求、个人兴趣和职业规划，提供相应的培训和发展机会。
此外，还可以与员工进行个人发展规划，帮助他们确定职业目标，并提供相应的培养资源。
2. 强化培训体系：企业应该建立完善的培训体系，包括内部培训、外部培训和岗位轮岗。
内部培训可以通过知识分享、经验交流和内部讲座等方式进行；外部培训可以邀请专业机构或行业专家开展培训；岗位轮岗可以提供跨部门学习和经验积累的机会。
这些培训方式可以帮助员工不断提升能力，适应企业发展的需要。
突破人才经营瓶颈课件
建立科学的薪酬体系：根据员工 能力和贡献确定薪酬水平，激励 员工努力工作。
提供培训和发展机会：为员工提 供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和知识水平，增强员工归 属感和忠诚度。
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实施绩效考核：通过设定明确的 目标和考核标准，对员工进行公 正、客观的评价，激发员工积极 性。
人才分布不均衡： 不同行业、地区、 企业间人才分布 不均
人才素质参差不 齐：高技能人才 匮乏，低技能人 才过剩
人才流失严重： 优秀人才外流， 企业人才流失严 重
人才培养机制不 完善：缺乏系统 的人才培养和激 励机制
人才素质参差不齐
专业技能水平差异大 职业素养和道德水平有待提高 缺乏创新精神和团队协作能力 人才流失严重，影响企业发展
建议：完善人才激励机制，激 发人才的积极性和创造力
展望：未来人才经营发展的趋 势和方向
展望：构建更加科学、合理、 高效的人才经营体系
Ppt
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
某地区政府的人才政策创新
背景：某地区政府面临人才流失和人才短缺的问题
政策创新：制定了一系列具有吸引力的人才政策，如提供丰厚的薪酬和福利待遇、建立 人才库、提供培训和发展机会等
实施效果：成功吸引了大量的人才，提高了当地的人才竞争力，推动了经济发展和社会进步
经验总结：政府需要重视人才的重要性，不断创新人才政策，提高人才吸引力和留用率
及时反馈与调整：定期对员工进行绩效反馈，及时调整考核标准和方 法，确保考核体系与公司战略目标保持一致。
激励与惩罚措施：根据考核结果，采取相应的激励和惩罚措施，激 发员科研机构的合作，引进优秀人才
人力资源管理瓶颈与核心能力PPT
13
核心能力溯源
• Barney、Diericks、Cool、Collis、 Montgomery、Peteraf、Kathleenr R.Conner代表了资源基础论的观点，认为 企业是由一系列资源束所组成的集合，企 业竞争优势由企业所拥有的战略资源所决 定，企业所拥有的独特资源或资源的生产 性服务的异质性决定了竞争优势。资源的 不可模仿源于“因果模糊”。
• “4年前自己亲手招聘进来的毕业生做技术工作， 薪酬只有自己的三分之一。现在，作为技术经理， 收入是我的一倍多。更不用提那些自己招聘进来 的销售人员和市场人了。”深圳某软件公司人力 资源经理林娟在接受调研时诉说了自己的苦闷， “而随着公司规模的扩大，公司对HR的专业支持 要求越来越高，工作量越来越大。薪水却是按制 度规定每年只上调300元。看着自己一手招聘、 培训的新员工，薪水已经远远高于自己，心里能 平衡吗？”
2024/2/8
10
• 由于企业的生存和发展是以企业竞争为前提的，这个问题 可以具体化为企业竞争力的本质和决定因素问题。如果把 这个问题作进一步的学术性表述，可以转化为围绕企业竞 争优势的三方面的问题。
• 一是什么给企业带来了竞争优势，即企业竞争优势的“源” 的问题。
• 二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的 内在逻辑联系，即企业竞争优势的“内在逻辑”问题。
• ………
我有责任吗？
2024/2/8
25
正确人力资源总监/经理的角色
• 战略伙伴； • 行政管理专家； • 人力资源技术专家； • 内部公关高手。
2024/2/8
26
提升人力资源工作，致力于核心能力形成
• 1.正确确定工作出发点－战略合作伙伴
人力资源管理与公司战略：一体化联系
突破人才经营瓶颈PPT课件
权（别忘了，必要时收回权力。） 对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。 送到分（子）公司或网点去历练。
15
说明：
2、高管应该怎样去盯一个“准人才”？ 小心他最容易出错的地方； 收集有关他的反馈信息，包括同事、客
户、供应商与同行； 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺
失。
16
思考
什么样的人可以算是“准人才”？
“准人才”对自己的分数差距和职业生 涯规划应该可以查知。
7
说明：
2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐 一样：简单、精致、可口、快速。
指派一位“辅导员”就最重要的功能密 集教育。
带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。 暂时性调派，与原主管一起工作。
8
思考：
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科” 的现象，怎么弥补？
5
思考：
在自己公司里培养一个，最快的方法是 什么？
因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令 人欣赏的的人才就更稀少了。
6
说明：
1、培养人才基本上应该是实施“干部储 备”制度。
各种岗位的资格要求应该做成表列而且 量化。
见习经理（各级主管）计划包括“岗位 模拟”、“问题分析”、“决策推演” 等方法。
25
★公司发展有不同的阶段，所以对人 才也有不同的要求。你会不会区隔你 的人才？
—— 打天下与治天下的人不同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应该 不同。
用对时间
26
说明
1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段 需要什么样的人才？
创业时 能够在特定的市场吃一口饭。
（任务导向）
立足时 能够留住公司的核心人员，
提示：在绩效考核表中注明他的不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。
15
说明：
2、高管应该怎样去盯一个“准人才”？ 小心他最容易出错的地方； 收集有关他的反馈信息，包括同事、客
户、供应商与同行； 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺
失。
16
思考
什么样的人可以算是“准人才”？
“准人才”对自己的分数差距和职业生 涯规划应该可以查知。
7
说明：
2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐 一样：简单、精致、可口、快速。
指派一位“辅导员”就最重要的功能密 集教育。
带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。 暂时性调派，与原主管一起工作。
8
思考：
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科” 的现象，怎么弥补？
5
思考：
在自己公司里培养一个，最快的方法是 什么？
因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令 人欣赏的的人才就更稀少了。
6
说明：
1、培养人才基本上应该是实施“干部储 备”制度。
各种岗位的资格要求应该做成表列而且 量化。
见习经理（各级主管）计划包括“岗位 模拟”、“问题分析”、“决策推演” 等方法。
25
★公司发展有不同的阶段，所以对人 才也有不同的要求。你会不会区隔你 的人才？
—— 打天下与治天下的人不同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应该 不同。
用对时间
26
说明
1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段 需要什么样的人才？
创业时 能够在特定的市场吃一口饭。
（任务导向）
立足时 能够留住公司的核心人员，
提示：在绩效考核表中注明他的不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。
2人才突破瓶颈-PPT精选文档
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
思考 请神容易送神难
4 3 2 1
先与他讨 论现状与 他当时承 诺之间的 差距
再给他重新出 发的时间和我 们答应的条件 征求他的意见 ，分析给方面 问题，上报领 导
如果不成 ，我们就 考虑换岗 ，并检讨 报酬
缩小职权 ，形同逼 退
老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？ 防范他什么？
－－准人才， 有时候也要盯一盯 扶上马 送一程
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
1.高管应该怎样去拉一下“准人才”
a.用三个阶段去培植他
思考
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？
该员工对财务不熟悉，市场性不强
在绩效考核中标明不足 前方 连长 后方 团参谋 前线 销售专员
计划（幕僚）
用二元体系方法升迁
以见习的方式轮岗
市场主管
团长
师长
师参谋
军参谋
销售主管
销售经理
市场经理
市场总监
防止外流，必先内流
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
余世维博士
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
价值
－－人才的价值应该较高，报酬也较 高，更重要的是，他的贡献也必须较 高
报酬
贡献 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨 开会，而且不喜欢下红头文件， 他经常在口袋里放着3M的立可 贴，看到问题就写下贴在别人电 脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就 会上去问自己的纸条有没有解决。
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶颈64页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶颈
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
• a.从公司的角度看，上这个岗位 需具备什么“价值”？
• b.他的“价值”哪些现在可以利 用，哪些未来才能利用？
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
考虑阶段性调整 •如果开口要15000
•1.面试者是否 愿意接收挑战
•那么可以第一个月10000 （5000） •第二个月12000（3000） •第三个月15000＋5000＋3000
•2.考察面试者 时候对自己的 承诺有信心
•3.减少高薪资 的风险
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
•管理学硕士
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•√
•日常管理
•√
•管理制度制定
•× •管理战略发展
• 为现在的他付款还是为以后的他付款
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
•为什么我们 的人才成长 慢，是因为 没有放到行 业市场中去
•在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？
•1.培养人才基本上是实施“储备干部”制 度 •一个公司，至少应该有1％的储备干部，
•储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理 或分公司负责人
•储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
• 和老板在行业发展上有无分 歧
突破人才瓶颈培训课件
c 参考日本用人的多功能概念
分工太细;有些事没人管;有些事好多人管 丰田规定：一个人不能只适合一个岗位;要同 时适应三 四个职位
d 实在留不住;就搞清楚他离开的真正原因;以便 亡羊补牢
3 思考 a 他离开那家公司的真正原因; 他再从你这里跳出去的机率大小
他离开的真正原因;会不会因为同样的原因而离开
1 培养人才基本上是实施储备干部制度 一个公司;至少应该有1％的储备干部;
储备干部可以随时上岗;随时替代或暂时替代部门经理或 分公司负责人 储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
储备干部制度
a 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化
担任公司财务经理需要具备什么学历 具备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位 这个才叫 储备
在绩效考核中标明不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗
前方 连长 团长 师长
后方 前线 团参谋 销售专员 师参谋 销售主管 军参谋 销售经理
计划幕僚
市场主管 市场经理 市场总监
防止外流;必先内流
从外面挖掘一个人才;你要注意什么
用较高的待遇挖一个现成的人才是大 多数公司的常用手法
从外面挖掘一个才;你要注意什么
行业精英
为什么我们 的人才成长 系列1 慢;是因为没 有放到行业 市场中去
我们需要的人才;是为了我们的公司在行业中能够有竞争 力;所以我们不但要确定该人才在是公司里的人才;更要 是行业里的人才
2 人才的贡献≥公司支付的报酬
a 贡献潜力如何证明 如果他是一个面 试者
b 支付报酬可以考虑阶段性调整;在贡 献大小还无法确认以前
人员与人才的主要分别在哪里
人才的价值应该较高;报酬也较高;更重 价值 要的是;他的贡献也必须较高
突破人才培养瓶颈人才决定企业成败.pptx
第三级 第四级
:
第五级
既重视对的员工口袋的投入,又不放松
对脑袋投入.这就是他被誉为“中国
企业界的常青树”的秘诀所在！
通用电气杰克·韦尔奇的观点
单击此处编辑母版文本样式 第二级 你第可三以级拒绝学习， 第第但四五你级级的竞争对手不会！
——杰克·韦尔奇
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
D16 基于胜任力的面试技术 D01 如何选、育、用、留人才 A33 管理者如何进行沟通与激励 B03 成功的项目管理 A21A中国式管理—分层授权 D13 问题员工管理
A42 时间管理 A23 管理者如何做好角色定位 A30 从专业人才走向管理 A09 高效会议管理技巧
A39 提升人际交往能力的五把钥匙 D03 绩效管理实务
第五级 管 营 服 资 管 作 开 管 管 理销务源理业发理理
岗位与专业胜任力
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基本素质 产品知识 公司知识
基本胜任力
举例：A公司管理人员课程体系
储备干部 基层主管 中层主管 高层主管
A38 NLP水性领导力的八项修炼
A20A 中国式管理--管理VS领导
单击此处编辑母版文本样式 C02 如何创建学习型组织
第四级
第五级 培训
知识管理 内部课程制作
内部
知识管理过程
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第二级
第三级
第四级 第五级
显性知识 结构化
隐性知识 显性化
结构知识 电子化
培训体系构成要素（三）
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第二级
培训师资
培训形式
第三级
第四级 培训内容