国际化战略网络中战略中心企业与海外经销商关系研究
海尔国际市场营销策略
海尔国际市场营销策略海尔国际市场营销策略国际营销战略中必不可少的一个环节是渠道战略,它承载了产品战略、价格战略、促销战略等环节发挥的重要任务。
所以企业在国际化战略中,必须重视渠道战略的管理与运用。
但是,国际营销渠道的选择受到一系列因素的影响,针对不同的影响因素应有不同的国际营销渠道选择。
主要是从国际营销渠道选择的现状出发,对国际营销渠道选择因素的理论进行论述,并以海尔为例分析了海尔国际营销渠道战略选择以及选择此渠道的主要原因,最终对海尔的国际营销渠道选择进行了改进。
许多企业进入国际市场时都会选择落后地区打开市场获得市场占有率，这样的话成本比较低，风险比较小；而海尔选择的是先出口经济比较发达的欧美地区，在激烈的竞争与严格的市场规范下，磨练与提升品牌，虽然风险较高，但是产品的成长速度加快，并且有利于提高企业品牌形象。
海尔之所以会选择这个战略，首先海尔拥有高品质的产品做后盾，进入国际市场过硬的质量是基础；其次，海尔拥有高质量的服务水平，质量与服务相协调；再次，海尔拥有敏锐的市场洞察力，能够紧紧地抓住顾客的需求，设计出相应的产品；最后，海尔通过不断的磨练，在国内市场占据龙头地位，拥有雄厚的资金实力，能够承担相应的风险。
一、分析海尔的国际营销战略现状 1.进入国际市场后，海尔首先利用广告宣传，提升产品档次要使自己的产品在国外有市场，首先应使国外的经销商和消费者认识并了解自己的品牌和产品。
海尔为配合其产品进军欧美市场，在当地积极以广告、参加展示会等形式对海尔品牌进行宣传。
2.产品质量向高标准看齐企业要创名牌、创市场，必须保证产品高起点、高质量。
欧美发达国家对于产品要求标准都较高，而且不少国家都有较为严格的质量及安全证。
如美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，企业要向这些国家出口就必须通过上述认证。
海尔为提出高产品质量，率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS 等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证，促进了海尔产品的对外出口。
海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)
海尔集团的跨国发展战略1．产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。
在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。
出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
（l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。
尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。
1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。
出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。
出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。
经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。
它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。
之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。
国际化战略的案例分析
案例1：海尔国际化----经验
? １.以出口创牌为导向 ,形成海尔品牌的国际竞争力。 ? 先难后易,形成质保体系。
? 目前全世界最严格的６种质量标准,海尔都已经通过。 海尔的实验室也达到了世界一流水平,取得了６个国际 认证机构的数据等效认可
? 植根于当地消费者的营销网络。
? 2019年，海尔的产品已出口到１４６个国家和地区,营 销网络达３.８万多个,并进入３０多家国际大连锁店、 大采购集团。比如已进入美国１０大连锁店中的６家。
案例1：海尔国际化----当地化战略
? 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。
? 如何正确认识世界 500强 产值---销售额---利润--Economic Value Added ，简称EVA
? ·EVA的基本理念是 : -资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险 ; -也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类 似风险投资回报的收益率。
案例1：海尔国际化----市场进入战略
案例2：华为
? 公司概况
? 华为技术有限公司成立于1988 年，专门从事通信网络技 术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运 营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域 的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一， 并已成功进入全球电信市场。目前正专注于 3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA) 、NGN 、光 网络、XDSL 、数据通信等几个领域，希望通过持续投 入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员 工24000 多人，其中外籍员工3400多人。2019 年，华 为的销售额为317亿元人民币。2019 年实现销售额462 亿元人民币，其中，海外销售额22.8 亿美元。
国际市场营销与国际化战略
国际市场营销与国际化战略一、国际市场营销国际市场营销（International Marketing）是指企业在跨国经营过程中将本地市场营销经验应用到国际市场，以适应跨境市场营销的环境和要求。
其中，市场营销是公司的核心业务之一，它涉及市场定位、产品设计、品牌传播、渠道选择、价格策略及销售促进等方面，同时也与市场信息、市场调研、市场维护和客户服务密切相关。
1.1 国际市场营销需要了解的基本知识在国际市场营销的实践中，企业需要了解以下基本知识：（1）跨文化理解：不同的国家、不同的民族、不同的文化背景和语言环境，会对市场营销产生深远的影响。
因此，企业需要尊重当地文化习俗和法律法规，并适应当地的市场环境。
（2）进出口贸易法规：不同国家和地区有不同的进出口贸易法规，企业需要了解并遵守当地的法律法规，以避免在跨境市场营销过程中遭受法律风险。
（3）市场细分：不同的市场有不同的要求和需求，企业需要对不同的市场进行细分和研究，以便更好地满足当地市场的需求。
1.2 国际市场营销的挑战与应对策略国际市场营销的挑战包括语言、文化、法律、信任、品牌形象等方面。
企业需要采取适当的策略来应对这些挑战：（1）语言问题：企业需要具备当地语言水平，以便更好地进行沟通和协调。
（2）文化问题：企业需要了解当地的文化背景和习俗，以便更好地满足当地市场的需求。
（3）法律问题：企业需要了解当地的法律法规，以避免在跨境市场营销过程中遭受法律风险。
（4）信任问题：企业需要建立可靠的品牌形象和口碑，以赢得客户的信任和支持。
二、国际化战略国际化战略（Internationalization Strategy）是指企业在跨国经营过程中，采用的战略和策略，以适应跨境市场的环境和要求。
国际化战略的核心是协调、整合和优化企业的国际资源，以实现国际市场营销和企业的全球化。
2.1 国际化战略的基本内容在国际化战略的实践中，企业需要考虑以下方面：（1）市场选择：企业需要选择具有潜力和优势的目标市场，以适应跨境市场的环境和要求。
企业国际化战略的研究
企业国际化战略的研究在当今全球化的经济环境下，企业国际化已成为众多企业追求持续发展和竞争优势的重要战略选择。
随着市场边界的不断拓展和资源配置的全球化，企业面临着前所未有的机遇与挑战。
本文将深入探讨企业国际化战略的相关问题，包括其动机、模式、风险以及应对策略等方面。
一、企业国际化的动机企业选择国际化战略通常出于多种动机。
首先，拓展市场是一个关键因素。
国内市场可能逐渐饱和，或者增长潜力有限，而国际市场提供了更广阔的客户群体和消费需求，为企业的产品和服务提供了新的销售渠道。
获取资源也是重要的动机之一。
包括原材料、技术、人才等。
不同国家和地区在资源方面具有各自的优势，企业通过国际化可以更便捷地获取所需资源，降低成本，提高生产效率。
此外，分散风险也是企业国际化的考虑因素之一。
依赖单一国内市场容易受到经济波动、政策变化等因素的影响，国际化经营可以使企业在多个市场中分散风险，增强抵御不确定性的能力。
二、企业国际化的模式企业国际化的模式多种多样，常见的包括出口、许可经营、合资企业和全资子公司等。
出口是较为常见和初始的国际化模式。
企业通过将产品或服务销售到国外市场来实现国际化。
这种模式相对风险较低，但也面临着贸易壁垒、运输成本等问题。
许可经营则是企业将自己的技术、商标等许可给国外企业使用，获取许可费用。
这种模式能够快速进入市场，但对品牌和技术的控制相对较弱。
合资企业是与国外企业共同投资成立新的企业，共同经营和分享收益。
这种模式可以利用合作伙伴的当地资源和市场知识，但也存在文化差异、管理协调等方面的挑战。
全资子公司则是企业在国外直接投资设立完全由自己控制的企业。
这种模式对企业的资源和管理能力要求较高，但能够实现最大程度的控制和战略实施。
三、企业国际化面临的风险企业国际化并非一帆风顺，面临着诸多风险。
政治风险是其中之一，包括政策的不稳定性、政权更迭、战争等，这些都可能对企业的经营产生重大影响。
经济风险也不容忽视，如汇率波动、通货膨胀、经济衰退等，可能导致企业成本上升、利润下降。
海尔的起源与发展
• 海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大 研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园， 在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员 工超过8万人。
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三、发展阶段
• 名牌战略发展阶段 (1984—1991)： • 海尔严抓质量，实施全面 质量管理，提出了“要么 不干，要干就干第一”。 这一阶段，海尔专心致志 做冰箱，在管理、技术、 人才、资金、企业文化方 面有了可以移植的模式。
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• 国际化战略阶段 （1998年—2005 年）： • 产品批量销往全 球主要经济区域 市场，有自己的 海外经销商网络 与售后服务网络， Haier 品牌已经 有了一定知名度、 信誉度与美誉度。
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• 时代机遇：中国加入WTO • 一般企业做法：出口创汇， 走出去又退回来做订牌 • 海尔创新做法：出口创牌， 海外建立“三位一体”本 土化模式 • 海尔管理创新：实施“市 场链”流程再造,走出国门， 出口创牌
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• 全球化品牌战略阶 段（2005年—现 在）： • 一般企业：以企业 中心卖产品 生产-库存-销售 • 海尔：以用户中心 卖服务 企业资源-国际品牌
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海尔在美国
• 1999年4月30日，海尔 在美国南卡州建立了 美国海尔工业园， 2000年正式投产生产 家电产品，并通过高 质量和个性化设计逐 渐打开市场。设计中 心在洛杉矶、营销中 心在纽约、生产中心 在南卡州。目前，海 尔产品已顺利入驻美 国排名前10大的连锁 集团。
浙江党校系统第十四批课题立项、名单
积极打造资本市场的“德清板块”——关于推进德清企业上市工作的研究
王卉
德清县委党校
科技创新支撑县域经济发展的对策研究————基于德清县的实证分析
周津象
德清县委党校
小城市建设背景下农村公共服务的市场化供给----以德清县新市镇为例
姚惠敏
德清县委党校
创新群众文化运行机制研究-----基于德清县的实证分析
刘东海
桐庐县委党校
浙江乡村现代化的个案研究--基于安吉、桐庐两地“美丽乡村”样板建设的异同点调研
刘彦昌
宁波市委党校
社会发展与零距离服务机制构建
谢方意
宁波市委党校
区域化党建与提升基层党组织社会整合力研究
张荣昌
宁波市委党校
宁波地方政府管理创新案例研究
吴翔阳
宁波市委党校
宁波产业集群升级机制与路径研究
王凌
宁波市委党校
张玉洁
温州市委党校
农村空巢老人的养老现状、问题与出路－基于温州农村的实证调查
陈中权
温州市委党校
温州鼓词的生态文化保护和产业开发对策
甘卫康
鹿城区委党校
温州海洋经济发展及海洋环境保护对策研究
刘起南
鹿城区委党校
以“文化底蕴”开发为驱动的乡村现代化模式——鹿城区驿头村个案研究
吴林娜
瑞安市委党校
瑞安市发展物流金融的路径选择
罗新阳
绍兴市委党校
科技中介与区域技术创新能力提升——基于“全国技术创新工程示范城市”绍兴的案例分析
王昊
绍兴市委党校
新媒体视阈下的媒介文化生态研究——以浙江为例
李俊
绍兴市委党校
村干部职务行为及其廉政风险防控机制建设研究
卢芳霞
海尔多元化经营成功案例分析
全部家电——白色家电、黑色家电 白色家电、 （4）全部家电 白色家电 1997年 1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团 合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等 合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等 产品，正式进入黑色家电领域。到此， 产品，正式进入黑色家电领域。到此，海 尔集团几乎涉足了全部的家电行业， 尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为 中国家电行业产品范围最广、 中国家电行业产品范围最广、销售收入超 100亿元的企业 与此同时， 亿元的企业， 过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还 控股青岛第三制药厂，进入医药行业； 控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向 市场推出整体厨房、整体卫生间产品， 市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进 入家居设备行业。 入家居设备行业。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年 海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月 1995 才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里， 才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海 尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展 到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上， 到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上， 海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、 海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机 等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。 等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。 海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997 1997年 海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月 进人黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话 进人黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、 等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、 等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间 产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进人新行业 产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进人新行业 数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外， 数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入 生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984 1984年 生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984年—— 1996年13年所形成的企业能力。 1996年13年所形成的企业能力。 年所形成的企业能力
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国际化战略网络中战略中心企业与海外经销商关系研究内容摘要:随着环境与技术的变化,战略网络已经成为企业生存环境的重要组成部分,同时也成为企业进行国际化扩张的重要模式。
鉴于国际化战略网络对企业国际化发展起到促进作用,本文指出分析国际化战略网络中组织间关系的重要性,建立战略中心企业与海外经销商关系类型分析模型,并提出分类管理方法,以提高战略中心企业与海外经销商的合作效果,促进企业国际化发展。
关键词:国际化战略网络战略中心企业组织间关系战略网络的内涵20世纪80年代以来,日本的企业供应商网络形成的独特优势,中国台湾的中小企业网络的发展,硅谷的高新技术产业群创造的奇迹,使得企业战略网络受到许多战略管理学家的重视。
(一)战略网络的定义由于战略网络既包括正式的网络结构(如组织结构),又包括正式的网络结构(如社会关系网络),学者们运用各种理论从不同视角来观察和研究战略网络,并给出多种定义。
李焕荣和林健(2007)认为战略网络是为了共同的愿景,以战略中心企业为核心,以现代信息技术为支撑,将具有战略意义的战略伙伴通过紧密的关系契约联结在一起的、以相互信任和长期合作为基础的、不断进化和优化的经济合作关系网络系统。
Hoskisson和Lorenzoni(1996)认为战略网络是由具有战略意义的消费者、市场中介、供应商、竞争者、其他产业的企业、利益相关者、其他组织(如高校、政府)和战略中心企业等节点构成。
战略中心企业就是指有能力将自身置于网络中心位置、领导一批组织、将它们聚集在一起并创造集体活动的企业。
(二)战略网络中的组织间关系类型企业战略实质可以认为是正确认识和把握组织与环境(其他各种组织)之间不断变化的关系,制定相应的措施平衡两者之间的关系。
在实践中,现代企业采用诸如外包、联盟网络、供应商网络、长期伙伴关系等战略以使得经营变得更具灵活性、适应性和高效率。
同时,学者们对组织和环境的关系也进行了各自的研究,提出了不同的观点,并在20世纪90年代得到迅速发展(陈国权,2001)。
Holmulund 和Tomroos(1997)认为现代企业嵌入在各种关系网络之中,使得企业与其他组织之间的关系发生了显著变化,从传统单一的竞争关系演变为竞争、合作、合作竞争、共生四种关系。
根据各种理论对组织间关系的认识,可将组织间关系类型与各自的核心观点做出分类(见表1)。
从表1中可以看出战略网络中的组织关系是一组持续性合约关系和社会关系的集合,它们之间存在着复杂的相互影响。
当组织之间建立了关系,它们在技术、管理和交易方面的行为就被联系在一起;由于关系的存在,各个结点的资源可以被有机整合在一起,促进资源融合。
而且,在不同的关系类型下,组织间的相互行为在竞争与合作方面存在着很大的差异。
(三)战略网络管理的复杂性战略网络中的结点都是独立结点,结点间的连接是它们之间发生的某种交易或交流,这种联系是多点的多维的,形成一个纵横交错、纷繁复杂的关系网络,而且结点之间的互相作用具有长期性和动态性(李焕荣和林健,2007)。
因此,战略网络是一种松散型、契约型的组织,企业对网络的控制能力相对较差,容易产生管理权限模糊、收益不平衡、企业文化冲突、结点的机会主义、背叛的危险和约束不强等,造成网络管理复杂化。
国际化战略网络理论企业国际化网络理论由Hagg和Johanson于1982年首先提出,此后,Johanson 和Mattsson于1988年系统地论述了在网络关系中企业的国际化问题。
该理论指出,企业是生存在一定的社会关系中的,这种社会关系可以称之为“企业网络”,企业在网络中的分工说明企业之间存在着彼此相互依赖的关系,企业之间的合作也是通过企业在网络中的相互作用进行的。
在企业国际化过程中,企业建立、维持、发展的网络关系是一种不断累积的过程,这种“网络累积”决定了企业的市场地位。
Johanson和Mattsson将企业网络能力看作是企业与竞争者、客户、供应商、经销商以及政府的关系函数,随着企业国际化进程的深入发展,企业网络的不同组成部分间的关系强度与数量也会发生改变。
企业可以通过以下三种方式开展国际化运营:通过与新市场的外国企业建立关系实现国际扩张;通过完善自身在国外市场中已有网络中的地位实现国际整合;通过与国外已有的网络加强协作实现渗透。
企业国际化网络理论分析了企业网络在企业国际化发展中的作用,指出企业合作伙伴之间的互动与合作将创造新的商业机会,获得商业技巧,提供相互学习的可能,对实现企业的国际化发展起到综合的促进作用。
国际化战略网络中战略中心企业与经销商关系分析及管理从系统思想出发,认识战略网络中组织间关系的各种类型及其特征,有利于企业管理者进行关系网络分析,正确地管理关系。
而战略网络管理可以确保企业内部能力与外部能力达到良性互动,实现社会价值最大化,它最重要的特点就是进行战略网络分析,分清企业之间的关系类别,明确哪些关系对企业具有战略意义。
(一)关系分析的重要性Bengtsson(1999)认为加强对嵌入企业之中的关系网络分析与管理,优化与其他组织的四种关系,是企业保持竞争优势和获得所需知识、资源的先决条件和关键。
现代企业愈发重视与其他组织的关系及其管理,认识、分析、优化企业与其他组织之间的关系,认同其是企业获得知识和资源,保持竞争优势的先决条件和关键。
战略网络分析的重点在于分析企业与各个结点之间的关系,确定各种关系对企业核心能力培养、发挥、保持和提升的影响程度,寻找和发现合作的机会与方向,优化关系组合。
企业在国际化进程中可以通过不同的方法建立国际化网络,其中海外经销商是网络中重要的战略性结点。
而战略网络中的组织间关系又分为竞争关系、合作关系、合作竞争关系和共生关系,因此,对国际化战略网络中战略中心企业与海外经销商之间的网络关系进行分类管理,有利于企业管理者正确高效地管理关系,是提高国际化战略网络的运行效率、促进国际化发展的必然要求。
那么如何判定战略中心企业与海外经销商之间的网络关系类型具有特别的重要性,因为正确深入地认识网络中的各种关系是实现网络最优控制和最优管理的前提。
(二)关系类型分析模型根据Johanson和Vahine于1990年提出的企业国际化阶段理论,企业在国际化进程中一般要经历以下四个阶段:不规则的出口;利用经销商进行出口;建立销售分支机构;在国外建立工厂。
企业在海外建立销售分支机构以后,应将具有战略意义的当地经销商纳入自身的企业网络中,并对企业与经销商之间的关系进行深入分析,确定关系类型,为实施分类管理提供依据。
根据以上分析,建立关系类型分析模型(见图1),该模型通过“议价能力、隐瞒信息程度、正式合同的必要程度、信任程度、战略协作程度、预期合作的持续性、互惠互利程度、信息保密程度、双方能力的互补程度、相互依赖程度”10个评价指标判定关系类型。
(三)案例研究郑州宇通客车股份有限公司是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业,通过积极建立国际化网络,特别是充分依靠海外经销商来开发市场、促进销售,宇通客车已出口到全球近30个国家和地区。
1.关系类型的判定。
根据图1所示模型,设计海外经销商关系问卷调查表,对图1中10个“关系评价指标”依次用x1-x10表示,并设定五个评价等级,分别为“很高、较高、一般、较低、低”,依次赋予“5、4、3、2、1”的值。
请3位与海外经销商有工作联系的宇通客车公司部门经理根据与海外经销商的实际合作行为,对反映宇通客车公司与10家主要海外经销商之间关系指标体系进行等级评定。
经销商1在“竞争关系”上得分为:,在“合作关系”上得分为:,在“合作竞争关系”上得分为:,在“共生关系”上得分为:,其中i表示受调查者。
类似地,各个经销商在各种关系类型上的得分可以计算出来,得到关系类型指数汇总表(见表2)。
根据计算结果,可以根据关系类型将海外经销商进行分类。
宇通与经销商1、8的关系是以竞争为主,与经销商2、5、9、10的关系是以合作为主,与经销商3、6、7的关系是以合作竞争为主,与经销商4的关系是以共生为主。
可见,作为战略中心企业,宇通在构建国际化网络时,选择经销商是以“合作”作为主要考虑因素,这与宇通海外战略中“依靠经销商等战略合作伙伴来开发市场、促进销售”、“在海外销售网络上,下大力气维护经销商的利益,帮助它们共渡难关”是一致的。
2.关系的分类管理。
对于合作关系和共生关系的经销商,宇通可以进一步加强关系契约,强化相互信任和长期合作,对自己主导的国际化网络进行不断进化和优化。
对于竞争关系的经销商,宇通应逐步减少交易,并积极寻找替代者,使其退出自己的国际化网络。
对于合作竞争关系的经销商,宇通应积极培育信任,提高互惠互利程度,发展合作成分,降低竞争成分,使其向合作关系转化。
结论在国际化过程中,国际化战略网络对企业发展起到重要促进作用,企业需要对国际化战略网络中组织间关系,特别是与海外经销商这一重要战略性节点之间的关系进行认真研究。
通过利用关系类型分析模型,可以对战略中心企业与海外经销商的关系进行判定,并加以分类管理,提高国际化战略网络的运行效率。
参考文献:1.李焕荣,林健.企业战略网络管理模式[M].经济管理出版社,20072.R.E.Hoskisson & Gianni Lorenzoni. An Exper on Strategic Network Organizations[J]. Journal of Management Inquiry.1996,5(2)3.P.Tracey, G.L.Clark.Alliances,Networks and Competitive Strategy:Rethinking Cluster of Innovation[J]. Growth and Change. 2003.34(1)4.陈国权.组织与环境的关系及组织学习[J].管理科学学报,2001,4(5)5.M.Holmlund, J.A.Tomroos.What are Relationships in Business Networks[J].Management Decision.1997.35(4)6.M.Bengtsson,S.Kock. Cooperation and Competition in Relationships Between Competitors in Business Networks[J].Journal of Business & Industrial Marketing.1999.14(3)。