软件项目管理笔记

1、项目：在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务。
2、项目和日常工作的不同点：
1 日常工作通常具有连续性和重复性，是通过工作的效率和有效性来体现的，大多是职能式的线性管理
2 项目具有时限性和唯一性，以目标为向导，存在大量的变更管理，是通过项目经理及项目团队完成。
时限性：每个项目都有明确的开端和结束
唯一性：该产品或服务与同类产品或服务相比，在某些方面有明显不同。
3、大项目、项目、子项目 program project subproject
4、项目工作和职能部门工作的不同：
项目工作是一次性的、独特的、有特殊目的的，由项目经理负责，跨部门协同合作
职能部门工作是重复性的、标准的，按一般计划目标，有部门经理负责，本部门单一操作。
5、项目的基本特征：
1 明确的目标，期望的产品或希望得到的服务
2 项目的独特性，唯一性
3 项目的时限性，有明确的开始和结束时间，不能重复
4 项目的不确定性，实施中有变化引起的
5 项目的不可逆转性，项目结束结果就确定
6、软件项目的特点：
1 目标的渐进性，软件项目的目标随着项目的进行才能逐渐完善和明确
2 项目的阶段性，项目的历时有限，具有明确的起点和终点，当实现项目或被迫终止时项目结束
3 不确定性，项目不可能在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成
4 软件项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影响大
7、IPMA 国际项目管理协会 PMI 美国项目管理学术组织 PMRC 中国项目管理委员会
8、项目管理的发展特点：国际化、多元化、专业化
9、PMI提出现代项目管理体系，九个方面：集成管理、范围管理、质量管理、时间管理、成本管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理
10、项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、方法和工具，使项目达到预期目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的专门的组织对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的管理过程。
11、项目管理具有以下特征：
1 项目管理的对象是项目
2 系统工程思想贯穿项目管理的全过程
3 项目管理组织具有一定的特殊性
4 项目管理的方式是目标管理
5 项目管理具有创造性
12、项目管理的核心人物是为项目增值，为项目建设增值、为项目运行增值
13、软件项目管理的成功原则
平衡原则、高效原则、分解原则、实时控制原则、分类管理原则、简单有效原则、规模控制原则
14、项目一般有两个过程组成 项目的实现过程

项目的管理过程
15、软件的生存期大于软件的生命周期
16、软件项目生命周期的划分 项目定义和可行性研究 需求分析 系统设计 系统实施 系统测试
17、需求分析涉及面向用户的需求和面向开发者的系统需求两方面的工作
18、系统设计分为总体设计和详细设计
19、项目管理主要关注项目的范围、时间、成本、质量等
20、在项目管理内容中，工作范围在项目合同中规定，时间在项目进度计划中规定，成本在项目预算中规定，质量在质量保证计划中规定。时间、质量、成本这三个要素简称TQC，一个项目的工作范围和TQC确定了项目的目标，如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。
21、有效的项目管理集中在对人员、问题和过程的管理。
22、项目管理过程由5个不同的项目管理具体过程构成：启动 计划 执行 控制 结束
23、项目 启动 计划 实施 控制 收尾
24、项目实现过程和管理过程的相互作用：在一个项目进程中，项目的实现过程和管理过程在时间上是相互重叠和交叉的，在作用上是相互制约和相互影响的，各过程组的相互影响也会跨越阶段，一个阶段的结束作为下一个阶段开始的输入。
25、软件工程是围绕软件产品管理的，项目管理是围绕项目过程的
26、项目干系人：项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目工作的个人或组织；或是那些由于项目的实施或项目的成功其利益受到正面或反面影响的个人或组织。
27、项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的，这就造成项目相关利益主体会有一些不同的目标，有时这些目标还会发生相互冲突。
28、现代项目管理的实践证明：不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理或其他的问题解决方案予以解决。
29、项目经理的定义：项目经理是项目策划和执行的总负责人，项目经理是产品研发过程中的信息中枢。
30、项目经理的地位和作用：
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中起着决定性的作用。
项目经理应该确保项目的全部工作在预算范围内按时优质的完成，并使利益相关者满意。
项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。
31、项目组织类型：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织
32、项目人力资源管理：项目人力资源管理是对项目的人力资源开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面

的管理工作。项目人力资源管理的重点集中在两个方面，针对个人的和针对团队的。
33、项目人力资源管理的内容
1 项目组织规划
2 项目人员的获得和配备
3 项目组织成员的开发
4 项目团队建设
34、团队发展成长过程：形成阶段（指导型领导风格）、震荡阶段（影响型领导风格）、正规阶段（参与型领导风格）、表现阶段（授权型领导风格）
35、团队成员分配原则：为项目目标服务、以岗定员、节约人力资源成本
36、绩效考评和激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时也是调动项目成员积极性和创造性最有效的手段之一。
37、马斯洛的需求层次理论：生理需要、安全需要、有爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要
38、激励因素：物质激励、精神激励、其他激励手段
39、沟通时一个过程，在这个过程中，信息通过一定的符号、标志或行为，在个人之间、组织之间的交换。沟通时保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行信息的交换。
40、信息发送的原则：
准确，在沟通过程中，必须保证所传递的信息有根据准确无误。
及时，项目具有时限性，必须保持沟通快捷，及时的传递。
完整，必须保证沟通信息本身的完整性，必须保证沟通过程的完整性。
有效，信息应以通俗易懂的方式进行传递和交流，避免使用生僻的、过于专业的语言和符号。
41、项目信息传递的方式：上行沟通、下行沟通、平行沟通、正式沟通、非正式沟通、书面沟通、口头沟通、单向沟通、双向沟通、言语沟通、体语沟通。
42、常用的沟通方法：会议沟通、email沟通、口头沟通
43、信息沟通的模式：链式沟通方式、轮式沟通方式、环式沟通方式、Y式沟通方式、全通道式沟通方式
44、沟通障碍：主管障碍、客观障碍、沟通联络方式的障碍
45、冲突泛指各式各类的争议，冲突就项目中各种因素在整合过程中出现不协调的现象。
46、项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果3个阶段。
47、可行性研究的内容：
技术可行性分析
经济可行性分析
运行环境可行性
48、项目采用招标方式来确定开发商或软件提供商，是大项目普遍采用的一种形式。
49、招投标基本程序：准备阶段、招标阶段、投标阶段、开标阶段、评标阶段、定标阶段。
50、招标书一般分为3大部分：程序条款、技术条款、商务条款
51、需求来源于用户调查，即客户的需要。
52、需求分析是软件分析人员通过研究用户在软件问题上的需求意愿，分析出软件系统的功能

、性能、数据等诸多方面应该达到的目标，从而获得有关软件的需求规格定义的过程。
53、明确的需求是项目的基础
54、需求规格说明书的描述要求：清晰、完整、一致、可测试
55、需求管理就是一种获取、组织并记录需求的系统化方案，以及一个客户与项目团队就不断变更的系统需求达成并保持一致的过程。
56、需求跟踪：正向跟踪 逆向跟踪
57、软件项目任务分解的方法：基于成果或功能的分解方法 基于流程的分解方法
58、需求变更原因分析
范围没有圈定就开始细化
没有良好的软件结构来适应变化
用户改变需求
59、精确的需求和范围定义并不会阻止需求的变更，太细的需求定义对需求变更没有任何效果，因为需求的变化时永恒的，并非由于需求细化了，它就不会变化了。
60、需求变更控制过程
1 项目启动阶段变更预防
2 项目实施阶段变更控制
3 项目收尾阶段总结控制
61、时间是一种特殊的资源，以其单向性，不可重复性，不可替代性有别于其他资源。
项目时间管理又叫进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。
时间管理的主要目标：在给定的限制条件下，以最短的时间，最低的成本，最小的风险完成项目工作。
62、项目活动是指为完成项目工作而必须进行的具体工作。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。
63、工程进度：进度是指活动或工作进行的速度，工程进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，也是跟踪项目进展状态的依据。
64、开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。
65、合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定的工程项目的时间。
66、确定工期有两个前提：1 确定交付日期，然后安排计划 2 确定使用资源，然后安排计划
67、活动之间的四种顺序关系 A的开始 B的开始 A的开始 B的结束 A的结束 B的开始 A的结束 B的结束
68、活动之间的依赖关系
1.强制依赖关系，工作任务重固有的依赖关系，是一种不可违背的依赖关系。
2.软逻辑关系，是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的主观的，是一种根据主观意志去调整和控制的项目活动关系，也可称为定性相关或偏好相关。
3.外部依赖关系，是指项目活动和非项目活动之间的关系。
69、项目时间管理的内容：
1 项目活动定义
2 活动排序
3 活动工期估算
4 安排进度表 （一种是加强日期形式，以活动的前后关系限制活动

的进度，另一种是关键事件或主要里程碑形式）
5 进度控制与进度管理（进度控制是项目控制工作的首要内容，是项目的灵魂）
70、项目时间管理的特点：
1.进度管理是一动态过程（在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现）
2.项目进度和计划是一项复杂的系统工程
3.时间管理具有明显的阶段性
4.时间管理风险大
71、进度计划图 甘特图（表示项目各阶段任务开始时间和结束时间的图形，把计划和进度安排组织在一起，水平线段表示任务，线段的起点和终点分别对应于任务的开始时间和结束时间，线段的长度表示完成任务所需要的时间）
甘特图的优缺点：优点 表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态反应项目的开发和进展情况
缺点 不能反应某一项任务的进度变化对整个项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在复杂的逻辑关系。
72、网络图 ：是活动排序的一个输出，它可展示项目中各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务如何以什么顺序进行。
单代号网络图 也称节点法，用节点表示活动，箭线表示各活动之间的关系。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，箭头表示工作的先后顺序和相互关系。
双代号网络图 也称箭线法，活动用箭线表示，对活动的描写在箭线上。节点表示事件，由于可以使用前后两个事件的编号来表示这项活动的名称，故称双代号网络图。一个节点事件表示前一道工序的结束，同时也表示下一道工序的开始。
73、绘制网络图的步骤 1 项目分解 2 工作关系分析 3 编制网络图
74、虚活动是为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。
在绘制用箭头表示活动的网络图中，两个基本的规则可以用来识别活动 1 每个节点都有唯一的编号，即图中不会有相同的节点号 2 每个活动必须有唯一的紧前事件号组成。
75、项目进度估算
1 基于规模的进度估算(定额估算法 适合规模比较小的项目、经验导出模型)
2 网络计划技术 （活动时间估计、关键路径）
关键路径的目的是是项目工期最短
76、广义的项目成本 项目生命周期成本
狭义的项目陈本 因项目而发生的各种资源耗费的货币体现
项目成本管理 为了保证项目实际发生的成本不超过项目预算，是项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动
成本管理

包括 项目资源计划 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制等过程
项目成本包括项目生命周期的每一阶段的资源耗费，包括项目直接成本、管理费用、期间费用等
77、项目成本估算的结果 1 项目成本估算文件 2 细节说明文件 3 项目成本管理计划
78、软件项目成本 从项目生命周期构成的两个阶段开发阶段和维护阶段，可以分为开发成本和维护成本；从财务角度可以硬件购置费、软件购置费、人工费、管理费用等
79、软件项目成本的影响因素：
1 项目质量对成本的影响 （质量成本由质量保证成本和质量故障成本构成）
2 工期对成本的影响
3 管理水平对成本的影响
4 人力资源对成本的影响
5 价格对成本的影响
80、项目资源计划的编制步骤
1 资源需求分析
2 资源供给分析
3 资源成本比较与资源组合
4 资源分配与计划编制
81、编制资源计划的方法与工具 方法 德尔菲法和资料统计法 工具 资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图、资源需求曲线、资源累计需求曲线
82、项目成本估算是对项目各项任务所需资源的成本所进行的近似估算。
83、软件项目成本估算错误已被列入项目失败的四大原因之一。
84、代码行是衡量软件项目规模最常用的概念
85、项目成本估算的技术路线
1 自上而下的估算 （确定了初步的工作分解结构）
2 自下而上的估算过（确定了详细的WBS）
3 自上而下和自下而上相结合的估算
86、软件项目成本的估算方法
1 类推估算法
2 功能点估算法
87、经验成本估算模型
SLIM模型
COCOMO模型 （基本COCOMO模型、中级COCOMO模型、高级COCOMO模型）
88、制定项目进度计划的方法
系统分析法甘特图法和CPM、PERT等方法
资源水平法 将稀缺资源优先分配到关键路线上的项目活动
项目管理软件
89、项目进度计划的补充方法
帕肯森定律：工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天
项目延期分析
关键链法 关键链法的思路是怎样的人的工作习惯考虑到管理工作，在项目估算和项目管理中因地制宜地来提高项目绩效
关键路径 工作安排尽早开始，尽可能提前
关键链法 尽可能推迟
关键链法的好处 可以提高项目绩效 便于抓住项目终点 提前完成项目
90、项目进度计划是三维的，考虑时间、费用和资源；项目进度计划是监控项目实施的基础，它是项目管理的基准，所以有时也称其未项目核心计划。
91、风险就是项目过程中有可能发生的某些意外事情，而且在最糟的情况下将对项目产生巨大的负面影响甚至导致失败。
92、风险管理就是对项

目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素产生的影响最大化和消极因素产生的影响最小化两个方面的内容。
93、狭义的风险是从事任何活动可能面临的损失；广义的风险强调风险本质，即不确定性和损失。
94、风险的基本因素：风险事件、事件发生的概率、事件的影响、风险的因素

96、根据风险的内容，风险可分为：技术风险、费用风险、进度风险、管理风险、社会环境风险、商业风险
97、从预测角度，风险可分为：可预测的风险、已知风险、不可预测的风险
管理者只能对已知风险和可预测风险进行规划，不可预测风险只能考企业的能力来承担
98、风险的成本
1 有形成本，风险发生所造成的直接损失和间接损失
2 无形成本，由于风险所具有的不确定性，使项目在风险发生前和发生后所付出的代价

100、项目风险管理方法
1 项目风险潜在阶段的管理方法：规避风险措施
2 项目风险发生阶段的管理方法：风险转化和化解
3 项目风险后果阶段的管理方法：消减风险造成的后果和损失
101、风险管理过程：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险应对

103、风险管理规划就是为了实现对风险的管理而制定的一份结构完备、内容全面而且相互协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或降低危害。
104、风险识别的方法 ： 风险条目检查表、头脑风暴法（个人、直接、反向）、情景分析法
105、风险分析是详细检查风险的过程，其目的是确定风险的范围和程度，风险彼此如何关联及哪些是最重要的，通过风险分析可以制定有效的决策。
风险分析活动包括：风险度量、风险分类、风险排序

107、风险估计方法
1 定性风险估计
2 定量风险估计 1.风险参照水准 2.敏感性分析 3.概率分析 4.决策树分析


111、软件质量的要素 ：产品运行、产品修改、产品转移
112、软件质量的标准
1 技术标准 1.软件开发企业的软件行业技术标准 2.软件开发服务对象所在行业的技术标准
2 业务标准 软件开发服务对象所在的组织或行业制定的业务流程标准或业务数据标准
113、SQA 软件质量保证
114、质量保证策略的3个阶段：以检测为重、以产品开发为重、以过程管理为重
115、QC 质量控制
质量控制过程 事前质量控制 事中质量控制 事后质量控制
质量控制的活动 技术评审、代码走查、代码会审、软件测试、缺陷追踪
116、软件质量体系 ISO9000:2000标准体系 CMM标准体系
117、软件过程能力成熟度等级：初始级 可重复级 已定义级 已管理级 优化级


软件开

发过程中产生的信息有3种：计算机程序、描述计算机程序的文档、数据结构
120、一般存储软件配置项的库分为开发库、受控库、产品库。
121、为了保证测试质量，将测试过程分为几个阶段：代码会审、单元测试、集成测试、验收测试
121、项目控制：成本控制、范围控制、进度控制
122、进度控制的工具和方法：甘特图检查法、S形曲线检查法、前锋线检查法
123、成本控制方法 项目成本分析表法 香蕉型曲线比较法 挣值法
124、挣值法的三个参数 计划工作量预算费用 BCWS ；已完成工作量预算成本 BCWP ;已完成工作量预算实际费用ACWP
125、项目成功与失败的标准：是否有可交付的合格成果、是否实现了项目目标、是否达到项目客户的期望。

名词解释：
126、代码行：代码行是衡量软件项目规模最常用的概念，指所有可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出声明等。
127、关键路径：关键路径通常是决定项目工期的进度活动序列。它是项目中最长的路径，即使很小浮动也可能直接影响整个项目的最早完成时间。
128、检查点：检查点是在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际和计划之间的差异，并根据差异进行调整。
129、里程碑：里程碑式项目中完成阶段性工作的标志
130、头脑风暴法：头脑风暴法是以专家的创造性逻辑思维来索取未来信息的一种方法，是风险识别时常用的一种方法。
131、情景分析法：通过对项目未来的某个状态或某种情况的详细描述，并分析所描绘情景中的风险和风险要素，从而识别项目风险的一种方法。
132、项目直接成本：与项目有直接关系的成本费用，是与项目直接对应的，包括直接人工费用，直接材料费用和其他直接费用等。
118、软件配置管理（SCM）是一组对软件产品的追踪和控制活动，它贯穿于项目生命周期的始终，并代表着软件产品接受各项评审。
软件配置项是指软件产品在软件生命周期的各个阶段所产生的各种形式、各种版本的文档、程序和数据的集合。
基线：是指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
功能基线、指派基线、产品基线
110、软件质量：软件产品满足规定的和隐含的需要的能力有关的特征和特性的组合。




简答：
133、项目管理的成功原则
平衡原则、高效原则、分解原则、实时控制原则、分类管理原则、简单有效原则、规模控制原则
134、项目管理的特征
1.项目管理的对象时项目
2.系统工程思想贯穿项目管理的全过程

3.项目管理组织具有一定的特殊性
4.项目管理的方式是目标管理
5.项目管理具有创造性
135、简述软件生存期与软件项目的生命周期有什么区别
软件生存期是指从概念的形成、项目定义与决策、系统分析与设计、开发完成、投入使用，并在使用中不断修改、完善，直到被新的软件所替代，而停止软件使用的全过程。
软件的生命周期是从项目批准到交付使用的过程。
立项前的调研、维护、升级等可以不是项目生命周期的阶段，但可以作为软件生存期的一部分。

109、项目风险应对措施
风险回避 风险遏制 风险转移 风险化解 风险容忍 风险分担
108、项目风险应对原则
1 项目风险超出项目组织或项目客户能够接受的水平：超出可接受水平很高时，无论如何也无法避免风险带来的损失，应该立即停止或取消项目；超出可接受水平不多时，可通过主观努力和采取措施避免或消减风险损失，应该严密制定各种风险应对措施，避免风险带来的损失
2 项目风险在项目组织或项目客户能够接受的水平
106、项目风险的度量是对项目风险的影响和后果所进行的评价和估量，包括对风险可能性、风险后果严重程度、影响范围、发生时间的评价和估量。
风险可能性度量 低风险、中等风险、高风险
风险后果的度量 低 中等 高等 关键的
风险影响范围的度量
风险发生时间的度量
102、风险管理力度的4个层次
1 危机管理 风险已经造成麻烦后采着手处理
2 风险缓解 事先制定好风险发生后的补救措施，但不采取任何防范措施
3 着力预防 将风险识别和风险防范作为软件项目的一部分进行规划和执行
4 消灭根源 识别和消灭可能产生风险的根源
95、风险的特点：
1 风险存在的客观性和普遍性
2 某一风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性
3 风险的可变性
4 风险的多样性和多层次性
99、项目风险管理理论
1 有预警信息风险：通过收集预警信息区识别和预测它，通过跟踪其发展变化而采取各种措施控制这类项目风险
2 无预警信息风险：1.消减项目风险后果 2.通过项目风险转移的方法（外包转移风险）