中高层管理核心能力
中层管理核心能力标准
中层管理核心能力标准
中层管理者是企业组织中重要的一环，具有管理下属、执行上级决策等工作职责，是企业实现目标的关键人物。
为了提升中层管理者的专业素养和管理能力，制定中层管理核心能力标准。
二、中层管理核心能力标准
1.战略规划和执行能力
中层管理者应具备制定企业战略计划和执行方案的能力，能够将上级决策转化为具体实施方案，并协调各部门落实方案，确保企业目标的实现。
2.组织协调和人员管理能力
中层管理者应具备组织协调和人员管理能力，能够合理安排下属工作任务，协调各部门之间的合作关系，促进团队合作和员工发展。
3.业务分析和问题处理能力
中层管理者应具备业务分析和问题处理能力，能够对企业运营状况进行分析和评估，及时发现问题并采取措施解决问题，确保企业持续稳定发展。
4.沟通协调和决策能力
中层管理者应具备良好的沟通协调和决策能力，能够准确理解上级意图和下属需求，及时反馈信息，并作出明智的决策，推动企业发展。
5.创新思维和学习能力
中层管理者应具备创新思维和学习能力，能够关注行业动态和市
场变化，及时调整企业战略和方向，不断提升专业素养和管理能力，为企业创造更大价值。
三、总结
中层管理核心能力标准是中层管理者的职业素养和管理能力的
重要体现，对于企业的发展和中层管理者的职业发展具有重要意义。
中层管理者应不断学习和提升能力，为企业持续发展做出更大的贡献。
高层领 导力的核心能力与素养要求
高层领导力的核心能力与素养要求在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导扮演着至关重要的角色。
他们的决策和行动不仅影响着企业的当下发展，更决定着企业的未来走向。
那么，高层领导力究竟需要具备哪些核心能力与素养呢？高层领导首先需要具备卓越的战略规划能力。
他们必须能够敏锐地洞察市场趋势、行业动态以及竞争对手的动向，从而为企业制定出清晰、长远且具有前瞻性的战略规划。
这意味着他们要能够准确地把握宏观经济形势，理解技术创新的趋势，以及预测社会文化和政治环境的变化对企业可能产生的影响。
在制定战略时，高层领导不能仅仅着眼于短期的利益，而要有全局观和长远的眼光，考虑到企业未来5 年、10 年甚至更长远的发展。
决策能力是高层领导的又一关键能力。
面对复杂的情况和众多的选择，他们需要迅速做出明智、果断的决策。
这需要他们能够收集和分析大量的信息，评估各种方案的风险和收益，并在权衡利弊后做出最优的选择。
同时，他们还需要有承担决策后果的勇气和担当。
一个好的决策不仅能够解决当前的问题，还能为企业创造新的机会和竞争优势。
创新能力在当今时代也显得尤为重要。
高层领导要鼓励和推动企业内部的创新文化，营造一个允许尝试和失败的环境。
他们自己也要具备创新思维，敢于突破传统的思维模式和业务模式，引领企业在产品研发、服务提供、管理模式等方面不断创新。
只有不断创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
强大的沟通能力是高层领导不可或缺的素养。
他们需要与内部的各级员工、各个部门进行有效的沟通，确保企业的战略和目标能够得到清晰的传达和理解，同时也要倾听员工的意见和建议，调动员工的积极性和创造力。
对外，高层领导要与合作伙伴、投资者、客户以及社会各界进行良好的沟通，树立企业的良好形象，拓展企业的发展空间。
团队建设和管理能力对于高层领导来说也至关重要。
他们要能够选拔和培养优秀的人才，搭建一个高效、协作的团队。
这需要他们善于发现员工的潜力，为员工提供发展的机会和平台，同时建立合理的激励机制和考核制度，激发员工的工作热情和创造力。
高层领 导力的核心能力与素养
高层领导力的核心能力与素养在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导所扮演的角色愈发关键。
他们不仅需要为企业指明前进的方向，还需引领团队克服重重困难，实现可持续的发展。
那么，高层领导力的核心能力与素养究竟包含哪些方面呢？首先，战略眼光是高层领导不可或缺的能力。
他们必须能够敏锐地洞察市场趋势、行业动态以及宏观经济环境的变化。
这意味着他们要超越日常的运营细节，站在更高的层面去思考企业的长远发展。
具备战略眼光的高层领导能够提前布局，把握机遇，使企业在竞争中抢占先机。
他们能够清晰地描绘出企业未来的蓝图，并制定出切实可行的战略规划，为企业的发展指明方向。
决策能力也是高层领导的重要素养之一。
在面对复杂多变的情况时，他们需要迅速做出准确的判断和决策。
这不仅需要他们具备丰富的经验和专业知识，还需要有勇气承担决策带来的风险。
一个优秀的高层领导在做决策时，会充分考虑各种因素，权衡利弊，同时也会倾听团队成员的意见和建议。
他们能够在关键时刻果断拍板，带领企业走出困境或者抓住发展的机遇。
创新能力对于高层领导来说同样至关重要。
在这个快速发展的时代，创新是企业保持竞争力的关键。
高层领导需要鼓励和推动企业内部的创新文化，营造一个允许尝试和容错的环境。
他们自己也需要具备创新思维，敢于突破传统的观念和模式，引领企业不断开拓新的领域和市场。
只有不断创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
强大的沟通能力是高层领导有效领导团队的基础。
他们需要与内部各级员工、外部合作伙伴以及利益相关者进行有效的沟通。
在内部，高层领导要能够清晰地传达企业的战略目标和价值观，使每个员工都能理解并为之努力。
同时，他们也要倾听员工的声音，了解员工的需求和想法，激发员工的积极性和创造力。
在外部，高层领导需要与合作伙伴建立良好的合作关系，通过有效的沟通实现资源共享和优势互补。
除了以上这些能力，高层领导还需要具备良好的团队建设能力。
一个优秀的团队是企业成功的基石，而高层领导则是团队的组织者和引领者。
高层领 导力的核心能力与技能
高层领导力的核心能力与技能在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导的角色至关重要。
他们不仅需要制定战略方向，引领组织变革，还需激励团队，以实现长期的成功和可持续发展。
那么，高层领导力究竟包含哪些核心能力与技能呢？决策能力无疑是高层领导的关键能力之一。
面对复杂的情况和众多的选择，高层领导必须能够迅速收集和分析信息，权衡利弊，做出明智且果断的决策。
这要求他们具备敏锐的洞察力，能够看清事物的本质和趋势，准确判断各种方案的潜在风险和收益。
同时，他们还需有勇气承担决策带来的后果，无论是成功还是失败。
一个优秀的决策不仅能为组织带来发展机遇，还能在危机时刻挽救局面。
战略规划能力同样不可或缺。
高层领导需要站在全局的高度，审视内外部环境，为组织设定长远的目标和发展路径。
这包括对市场趋势的把握，对竞争对手的了解，以及对自身优势和劣势的清晰认识。
他们要能够制定出具有前瞻性和适应性的战略，引领组织在不断变化的市场中保持竞争优势。
在规划过程中，还需充分考虑到资源的配置和整合，确保战略的可行性和可持续性。
创新能力对于高层领导来说也至关重要。
在快速发展的时代，墨守成规很容易让组织陷入困境。
高层领导应鼓励创新思维，营造创新氛围，推动组织在产品、服务、管理等方面不断创新。
他们自身也需要具备开放的心态，敢于尝试新的理念和方法，以引领组织在创新中不断突破和发展。
有效的沟通能力是高层领导发挥影响力的重要手段。
他们需要与内部各级员工、外部合作伙伴和利益相关者进行清晰、准确的沟通。
向上沟通时，能够向董事会或上级机构清晰地阐述组织的发展情况和需求；向下沟通时，能将组织的战略和目标有效地传达给员工，激发他们的工作热情和积极性。
与外部沟通时，要展现出组织的形象和实力，争取更多的资源和支持。
团队建设和管理能力也是高层领导的必备技能。
他们要能够选拔和培养优秀的人才，搭建高效的团队。
了解每个成员的优势和潜力，合理分配工作任务，激发团队的协作精神和创造力。
中层管理者的核心能力
中层管理者的核心能力在任何一个公司里,中层管理者都是十分重要的。
他们不能决定方向,但可以决定效率。
在一个团队里,他们是骨干、中坚和榜样,他们的作用是粘合、催化和传动。
一份中小企业的调查报告显示:78%的被访者反映缺乏好的中层管理者,61%的被访者反映合格的中层管理者仅占一半甚至更低。
对中层管理者的素质要求,主要是责任心、事业心和大局观。
对中层管理者的能力要求,最核心的有以下四种:规划控制能力。
中层管理者首先要理解公司战略,并能结合本部门职能和实际,发现关键问题,创意解决办法,设计实施方案,坚决推进执行,持续跟踪改善。
比较普遍的不足是抓不住大事要事,面对诸多问题,却没有解决的方法,常常向别人要主意,甚至等着别人告诉他干什么和怎么干。
百度李彦宏曾说:一个人最重要的是判断力,没有判断力怎么能有决策力,人云亦云,好坏不分,你决策个屁。
不能在复杂情况下综合思考、独立判断,不能做出可操作施行的解决方案,你就失去了中层管理应有的作用。
组织协调能力。
中层管理者一般在不同的部门中任职,因此必须学会与它部门打交道,处理好部门间的关系,实现互动互助、流程衔接、协同工作。
由于部门职能不同、职责有异,往往信息不对称,此时,最需要有效的交流和沟通。
从某种意义上说,沟通倾听能力就是协同能力,当然,也需要良好的服务心态和感恩心态,在部门协同上中层管理者有着重要的作用。
团队管理能力。
中层管理者一般会有一个所辖的团队,因此,需要有较强的团队管理能力,比如,团队目标的设定,适宜的授权授责,及时有效的激励以及对属下的培养。
由于中层多是技术业务型人才,乐于自己亲力亲为去干,在带团队引领人上往往不强,所以,应该关注领导力的提升,让个人的执行力转化为团队的执行力。
学习思考能力。
中层管理者要承上启下、协调左右、打通内外,几乎面对所有的管理要素,参与管理业务的所有流程,需要有丰富的知识经验,有良好的思维方式。
因此,中层管理者要有较强的学习和思考能力,要结合工作需要,肯于和善于学习思考,既能主动将理论知识应用于实践,又能通过实践总结提炼出自己的感悟。
中高层管理者核心能力
中高层管理者核心能力训练营训练目标：能够运用技能改善工作的中高层管理者
核心游戏：钢管舞
该游戏贯穿整个学习的全过程，用这个游戏来体现、实践、总结训练营要传达的
所有内容。
学员分组进行游戏，在游戏的过程中充分体验、感受和觉察自己的行为模式把理
论和实践在这里得到结合。
游戏过程的进展紧密配合学习内容进行，如果在前面的学习中，学员总结到了后
续的东西，适当肯定后，直接告诉他们在合适的环节里，我们会更加深入探讨这
部分内容。
游戏过程也根据学员的工作实际进行适当的变化，以增强实效性和趣
味性。
核心内容架构：
一、目标管理：让学员深刻理解目标的重要性
1、目标对人的重要性（特别强调职业生涯中）
2、如何清晰你的目标
3、制定目标的SMART原则
4、书写目标的方法
5、如何确保目标的实现
二、心态调整：让学员体验心态的作用以及几招有效的调整心态方法
1、在工作实践中，我们需要具备什么样的心态
2、我们什么时候最容易心态失衡
3、如何有效调整你的心态
4、几个有效的心法分享
三、有效沟通：让学员掌握几个最常用也有效的沟通技术
1、沟通需要什么样的心态
2、沟通前我们要做到的是什么
3、从何处入手开始沟通
4、如何积极聆听
5、如何准确传递你的沟通让对方收到
6、绩效面谈技术简介
四、时间管理：让学员学会做出有用的计划
1、时间就是效率
2、有效制定你的计划
3、如何确保计划实施
五、如何带领你的团队：
1、共同的目标
2、自律律他
3、严谨的工作流程
4、有效的激励机制
5、欣赏你的员工
六、其它。
中层干部核心素养
中层干部核心素养
中层干部是一个组织中非常重要的角色，他们既是高层领导与基层员工之间的桥梁，也是各项工作的具体执行者。
中层干部需要具备一系列核心素养，以便更好地履行职责。
以下是一些中层干部应该具备的核心素养：
1.领导力：中层干部需要具备一定的领导力，能够激励和指导团队成员，激发他们的潜力，带领团队实现目标。
2.沟通能力：中层干部需要具备出色的沟通能力，能够清晰、准确地传达上级的指示和要求，同时也能够倾听员工的意见和建议，促进组织内部的良好沟通。
3.协调能力：中层干部需要具备协调能力，能够协调不同部门、不同团队之间的合作，确保各项工作的顺利进行。
4.创新能力：中层干部需要具备创新能力，能够不断探索新的思路和方法，提出有针对性的解决方案，推动组织的持续发展。
5.决策能力：中层干部需要具备决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策，为组织的未来发展提供有力的支持。
6.学习能力：中层干部需要具备学习能力，能够不断学习新知识、新技能，提升自己的综合素质和竞争力。
7.团队合作能力：中层干部需要具备团队合作能力，能够与团队成员建立良好的合作关系，共同协作，实现团队的共同目标。
8.责任心：中层干部需要具备高度的责任心，能够对组织的各
项工作负责，积极履行自己的职责和义务。
中层干部的核心素养是多方面的，包括领导力、沟通能力、协调能力、创新能力、决策能力、学习能力、团队合作能力和责任心等。
只有具备了这些素养，中层干部才能更好地履行职责，为组织的发展做出更大的贡献。
中高层管理人员的六项必备修炼
制定实施策略
根据企业战略制定实施策略
中高层管理人员需要根据企业战略，制定具体的实施策略和行动计划，包括市 场拓展、产品创新、组织变革等方面。
协调资源推动实施
中高层管理人员需要协调各方面的资源，包括人力、财力、物力等，推动实施 策略的有效落地。
培养战略思维
具备全局观念
中高层管理人员应具备全局观念，能够从企业整体利益出发，思考和决策问题。
。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气 等非语言方式来增强沟通效果。
解决沟通障碍
识别障碍
反馈与改进
能够识别出沟通中的障碍，如信息不 对称、文化差异等。
及时反馈沟通效果，不断优化沟通方 式和流程。
消除障碍
采取有效措施消除沟通障碍，如加强 信息共享、促进跨文化交流等。
提升沟通能力
学习与实践
通过学习沟通技巧和参与实际沟通活动，不断提 升自己的沟通能力。
提供创新培训
通过专业培训，提高员工在创新方面的知识和技能。
推动组织创新
建立创新文化
倡导创新精神，鼓励员工勇于尝试新事物，容忍失败。
设立创新项目组
成立专门负责创新的团队，集中资源和力量推动创新实践。
跨部门合作
促进不同部门之间的交流与合作，激发创新灵感，实现资源共享 。
提高创新能力
1 2
不断学习新知识
保持对行业动态的敏感度，及时掌握新知识、新 技术。
实践经验积累
通过实际工作经验，不断总结、提炼，提高创新 能力。
3
创新成果转化
将创新想法转化为实际产品或服务，实现商业价 值。
自我管理
06
时间管理
时间管理
01
中高层管理人员需要有效地管理时间，制定优先级，合理分配
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• 领导是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗， 领导是什么 并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋
斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和
动机、愿望和需求、抱负和理想。
权威与威权
• 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于 家里多了一个没有领导力的老爸。杰克· 韦尔奇说：停止管 理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威 主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先 有威后有权，不是先有权后威。
3、角色变化
——在内容上，从做业务到管理； ——在实现方式上，从野牛型到雁群型； ——在工作方式上，从个性化到组织化； ——在关系上，从感情关系到事业关系；
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——在目标上，从个人目标到团队目标；
——在工作力度上，从守成到变革； ——在管理方式上，从指挥到授权 。
经理人角色的
７大变化
从技术走向管理，从管理走向领导
职级客户 职场中的VIP客户 职能客户 职场中的种子客户 工序客户 职场中的链条客户
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职业生涯的顺风车
职业生涯的裁判
给时间 给空间
职业生涯的推手
我的客户是谁？
给态度
6、问题定律：问题就是机会
公司的问题，就是你晋升的机会； 客户的问题，就是你销售的机会； 自己的问题，就是你成长的机会； 同事的问题，就是你建立人脉的机会； 老板的问题，就是你赢得信任的机会； 对手的问题，就是你变得更强的机会。 抱怨问题—职场晋升的最大杀手； 回避问题—唯一的收获就是平庸； 发现问题—个人发展的机会之窗； 解决问题—职场晋升的绿色通道。
1、全面深入了解企业和员工
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• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
6、通过教练提高下属的能力和素质
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• 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
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1、管理误区
①喜欢抓具体的业务工作 下属“闲得慌”
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②个人英雄式好大喜功
③不善于、不习惯做计划 ④布置工作不明确 ⑤把布置当作完成 ⑥救火现象普遍 ⑦把员工素质作挡箭牌 ⑧关心事远比关心人多
下属“内心空虚”
下属“无头苍蝇” 下属“六神无主” 扮演“一号摇控员” 扮演“王牌消防员” 扮演“首席推责官” 扮演“最大浪费官”
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当我们正确地面对「问题」，能提升我们的能力。
7、决策定律：
企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多数表决的行为。
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道者，令民于上同意，可与之死，可与之生， 而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？ 士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
量，一切皆没有意义。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
2、执行定律：用结果说话
•完成差事：领导要办的办了→对程序负责 •例行公事：该走程序走过了→对形式负责 •应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
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结 论：完成任务≠执行 执行是有
结果的行动
3、责任定律：拥抱责任、锁定责任
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主讲：蒋小华
中高层管理核心能力提升
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从优秀到卓越的
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大定律
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谁是管理者？
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在一个现代的组织里，如果一位知识工作 者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献 的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力 及达成成果，那么他就是一位管理者。包括： 知识工作者、经理人、专业人员。 优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地 提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？” 多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重， 他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”， 特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致 行为无效。
人们为什么对责任敬而远之？
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企业 老板投 入货币 利润 员工投 入能力 报酬 能力
责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失 的根源是员工趋利避害的人性未能得到合 理引导。
拥抱责任
责任缺失，关键问题在哪？
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 责任人越多，个体的责任心就越下降。 千斤重担人人挑，人人头上有指标
1、价值定律：才而不财非才也
働与动
• 丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们 买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如 果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。
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人财与人才
• 无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验， 如果不能为组织创造价值或增加资源的产出
对客户和供应商，更没有什么“个人
意见”，只有“公司意见” 。 四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户， 对外部代表公司。
2、角色错位
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四 传声筒
此类中层，可有可无。
高层问这个问题解决了吗，中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的 回答告诉上司，在我们交谈的半个小时， 两个电话一直响不停，这位中层说不好 意思，太忙了。其实我感觉这个中层并 没有做到实质性的工作，他只是充当一 个传话筒的的工具。
2、角色错位
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一 土皇帝
如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自
我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但求 其待遇要符合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权
4、工作重心
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。
取得拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
2、角色错位
经常会看到或听到有的中层经理说：
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三
自然人
把自己当成普通员工
“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这 也是中层经理的角色误区之一。对上司而言， 你可以代表整个部门的意见，也可以是你个 人的意见。值得注意的是，部门意见一定是 部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部 门私下议论而形成的意见。 对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见” 是不合适的；
— 7—
猴子管理法 僵化制 首问制 复命制
4、晋升定律
• 没有牺牲就没有团队，没有利它就没有利己； • 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关； • 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关；
— 8—
4、晋升定律：
— 9—
退
• 手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向
前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到
• • •
你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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谢谢
4
我们是不是需 要这样一个决 策？
在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解
有时候不做任 何新决策，可 能是最好的决 策
•如果利益远大于成本及风险，就该行动 •行动，或不行动；切忌只做一半或折中
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从管理到领导的
4
项注意
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有效的决策 1
决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的
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2
通过决策前反 馈，考虑每一 种可能的方案 决策绝对不是 寻求意见的一 致，而是以互 相冲突的意见 为基础
3
运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方案 。反面意见可以 激发想象力
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节页
Chapters page
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领导者的七项基本行为
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领导者的七项基本行为
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1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是
3. 设定明确的目标并排出优先顺序
4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员
6. 通过教练辅导提高下属能力
7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
2、坚持以事实为基础
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• 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；