一分钟改变管理的弱点_4、弱点：“间歇时间”不懂珍惜——警惕在临时的间歇时间里放纵自己
一分钟改变管理的弱点_21、弱点：对员工的不同意见扼杀它——多方听取意见再决策
如果领导者不去考虑多种可供选择的测试标准，那么他的思路一定会非常闭塞。
所以，要改变管理的弱点，卓有成效的经理人往往会不求意见一致，都十分喜欢听取不同的想法。
这样的决策决非是在一片欢呼声中能做得出来的。
只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导者才能作出这样的决策来。
因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则领导者根本无法决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知大家对这项决策的想法完全一致。
”与会者纷纷点头表示同意。
“但是，”斯隆先生继续道：“我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。
在此期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。
”斯隆作决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。
他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。
他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因：第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。
每个人都以自己的观点来影响决策者，每个人都是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法（尽管常常出于真心实意）。
唯一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先人之见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样领导者才能充分考虑种种不同意见。
第二，不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。
如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。
决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。
假如领导者在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时领导者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。
一分钟改变管理的弱点_29、弱点：人浮于事——管理就是恰当分配
对于一个企业来说，最忌讳的是人浮于事，不讲效益，这就要经理人会把具体工作落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。
从某种程度上讲，管理就是恰当分配。
面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。
分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。
这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。
而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。
但事实上，不但卸不下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。
要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。
但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的道行了。
作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是些可能的原因：（1）求全求美的思想在作祟如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。
由此，就不想把工作派给别人做了。
（2）嫉妒占据了心灵如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。
（3）放弃了职责就无事可干因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。
（5）没有可以托付工作的合适人选这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。
这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。
一分钟改变管理的弱点_22、弱点：可以提升的,用绳子捆住——让有能力的人把本领演
提升，是对员工卓越表现的最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。
若经理人对下属员工的提升得当，可以产生积极的导向作用，它能培养向优秀员工看齐和积极向上的公司精神，激励全体员工的士气。
因此，经理人在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适，提升还应讲求原则，讲求依据，不能凭个人的喜好而滥用经理人大权。
什么是擢升依据呢？一定要根据员工过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，除此之外，其余条件全是次要的。
因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。
切忌根据人的个性，你是否喜欢他的性格作为擢升依据。
擢升不是利用他的个性，而是为了发挥他的才能。
这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷入员工之间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为我们的爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力，在很多时候，擢升一个员工往往是因为他同经理人投脾气，经理人喜欢他的性格。
比如经理人是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；经理人是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；经理人是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；经理人是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。
这是一个管理的弱点。
另外，还有一点，经理人普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。
这样提升的结果，很可能造成用人失当。
被擢升者很听话，投经理人脾气，也“精明强于”，工作却上不去，而且浪费了一批人才，一些性格不合经理人意而又有真才实学的人却报国无门。
所以，经理人在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是擢升的候选人。
一分钟改变管理的弱点_82、弱点：逆我者死——要让员工有安全感
美国福特汽车公司的总部是一幢漂亮的大楼，许多人称其为“玻璃大楼”。
有人也称这个玻璃大楼为“天堂”，因为这里毕竟是福特汽车公司的最高权力机构了。
也许人们会认为；天堂里的生活是多么美妙啊！然而错了，天堂也有烦恼，因为亨利·福特的独裁。
而李·艾柯卡就是在天堂里备受烦恼的人。
李·艾柯卡这个福特干将曾回忆说：“在我当上总裁之前，亨利·福特对我来说一直是一位相当遥远的人物。
而如今，在玻璃大楼里，我的办公室就在他的隔壁，我和他经常见面，虽然只是在会议上。
我对亨利·福特了解得愈多，我就愈担心福特汽车公司的前途和我自己的前途。
”果真如此吗？“玻璃大楼”是一座宫殿，亨利是最高的统治者，只要他一走进大楼，话就传开了：“皇上驾到。
”高级职员们会呆在大厅里，希望能遇到他。
假如他们的运气好，福特先生也许会注意到他们并和他们打招呼。
有时候，他也可能理都不理他们。
亨利每次走进会场，气氛就立即变了。
他掌握着这里每一个人的生杀大权。
“把他的头砍掉，然后让他滚！”他确实常这么做：不经过公正地听取别人的意见，使一个在福特汽车公司有发展前途的员工就这样地完蛋了。
亨利好计较表面的东西，他追求外表。
如果一个人衣着合适，说话用词恰当，就会给亨利留下深刻的印象。
但如没有好的外表，那就吹了。
1970年12月10日，李·艾柯卡当上了福特汽车公司的总裁，但他与亨利·福特相处得十分谨慎。
一天，亨利命令李·艾柯卡解雇某一位高级职员。
按他的看法，此人是搞同性关系的人。
“别犯糊涂了，”李·艾柯卡说，“此人是我的好伙伴。
他已结婚，还有了一个孩子。
我们一直在一起吃饭。
”“把他弄走，”亨利重复说，“他搞同性关系。
”“你在说些什么？”“你瞧他，他的裤子太瘦了。
”“亨利，”李·艾柯卡心平气和地说，“他的裤子究竟和别的事情有什么关系呢？”“他很怪，”亨利说，“一副娘娘腔，把他弄走。
一分钟改变管理的弱点_20、弱点：不把人才当资源——让合适的人在合适的位置上
有许多的企业经理，只叹气于没有好人才，没有能符合自己企业发展的人才，而自己却不会去发现和开发人才。
完善而有效的人才资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。
要想做到这一点，必须做好人力资源的开发和规划。
这样，既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理的各个环节，各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。
国际管理大师汤姆·彼得斯说过：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人才资源，以做好工作。
”他的这段话指出了人力资源的重要性，人才是最宝贵的战略资源。
在现代化的竞争社会里，一个企业能否成功，在很大程度上取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能不能将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几倍增。
对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司之前和员工来公司之后。
想搞好公司人力资源管理，必须在两个不同的阶段都做好工作。
来公司之前的工作，主要是招聘工作，要做好这个工作，主管部门应做好计划，对招聘人员做到心中有数。
寻找出最适合你的真正的人才。
而美国西南航空公司的经验就值得借鉴。
西南航空公司有着几十年的历史，是该行业中惟一一家赢利企业。
公司连续获得美国交通部颁布的最佳顾客服务奖、最佳准点航班奖、最佳行李搬运奖。
1994年，西南航空公司的总经理人，被美国著名杂志《幸福》评为美国最佳总经理人。
当年有将近125000人向西南航空公司申请所空缺的3000个空缺职位。
总经理人非常重视招聘工作，把他当作一件大事来抓，他说：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。
”有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。
人事部门的经理人在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，他们想将就一个人了事。
但总经理人却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。
在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间、人力。
一分钟改变管理的弱点_61、弱点：让权时就要让位——让权要内心有杆称
让权是管理工作中的一件大事，经理人切不可小视，以为把权让出去就可以高枕无忧，退居二线了。
所以一定记住让权归让权，但主见却不让。
只有拥有主见，才会有权力。
同事要夺你的经理人大权，让与不让是个问题，该让与不该让又是个问题。
上下衡量，纵横比较，首先要做到心中有数，表面无所谓，内心有杆称，才会不被同事所左右。
这是发生在某一位中小经理人身上的事。
这位经理人的想法很民主，对待部属也很民主。
当他在拟定一个新企划案的时候，一定会参考部属的意见。
然而，结果却常常令人失望，于是便召集部属讨论，究竟是什么原因造成失败。
有位部属表示是因经理人的指导不恰当才造成失败，又有部属表示是因A君犯了某方面的过失才造成失败。
结果，大家都把过失归咎于他人，认为失败和自己一点关系也没有。
而经理人也采纳了大家的意见进行改善，但结果还是令人大失所望。
然后，经理人再召开讨论会、再修正、再改进，结果还是失败。
在这不断失败、讨论的过程当中，经理人被部属弄得团团转，结果还是一败涂地。
这位经理人之所以不断失败，可能是因为第一项技巧运用得不好，但可以肯定的是第二和第三项技巧也运用得不好。
当部属推卸责任时，身为经理人不加以制止而造成失败。
身为经理人不能完全依靠部属的意见或想法，自己也要有主见或见识才行。
而且，身为经理人所提出的意见或想法一定要比部属高明，让部属觉得你不愧是经理人而对你口服心服。
但这位经理人并没有做到这一点，所以才连连受挫。
在与同级的交往中，属于自己向对方提出的要求，都是主动式的，可控的；属于对方向自己提出的要求，都是被动式的，不可控的。
经理人要协调好同级之间的关系，必须首选学会巧妙地应付同级提出的要求。
有些缺乏交往经验的经理人，往往习惯于运用单维思维来考虑和处理同级提出的要求，因此，尽管有时候他们作出的决定是正确的，但却引起了同级的反感。
在交往中，他们忘记了一条基本原则：同级相处，并不单纯为了追求“正确”，更多的时候，应该在追求“正确”的同时，兼顾“合作”和“情面”。
一分钟改变管理的弱点_11、弱点：推卸责任,就没有责任？——勇于担负责任,推卸只能使责任更重
在一家公司，一个部门难免会犯错误，一旦困难来临，作为经理人一定要勇于承担，若经理人一上台就对责任推卸，对领导的印象是一个不负责任的人，难当大任，对属下的感觉是这人没有气魄，这样的经理人就难以赢得上司、部属的信任，势必发展到孤立无援的地步。
有一家农机公司，从日本进口了四部冲床机。
进口时每部机器都是先拆开，运抵工厂后再装配起来。
前三部装配得很顺利，可是在装配最后那部机器的时候，发生了意外一名技术员的手指被切断了；在试车时，又有一名工人两指被切断。
因为连续发生了两次意外，大家都说机器有鬼，再也没有人敢碰它。
有一位日本籍科长不信邪，亲自去试，不料两指又被轧断。
从此，工厂没有人敢再去碰那部机器。
过了一段时间，由于工厂赶工，冲床不够用，为了及时完成任务，有位领班想到了那部“鬼机器”，为了祈求平安，领班先拜祭一番。
他以为，经过拜祭后，机器内的鬼必定被请走了。
操作机器的责任，由领班的弟弟负责。
不料机器刚一开动，领班弟弟的手掌也被轧断了。
这是什么原因？真的有鬼作祟？当时有一位新上任的经理人，他偏不信这一个邪。
他把整部冲床拆下来，经过仔细研究，发现离合器误差了10度，使得上模下轧的速度比正常速度快了好几秒，人手根本来不及抽出，所以才屡次发生意外。
机器有鬼的迷信立即被戳破。
新上任的经理人赢得了上司、同事及部属尊敬。
遇事要勇于担负责任，发现问题立刻改进，不可把过错归咎于他人。
这些对于一个经理人来说非常重要，一方面你可以赢得上司的器重，一方面还可以给属下树立榜样，拉近跟他们之间的距离。
以下是经理人60秒改变管理弱点的几点方法：（1）把部属的责任自己揽下当属下犯下了一个错误之后，作为经理人要勇于承担责任，并且要帮他尽快把错误改正，部属会为这么一件事对你深表感激，以后你办事情他肯定会大力支持。
（2）把领导的责任揽下必要的时候，经理人特别是新上任的经理人还要替领导承担责任，说不好听点就是替领导“背黑锅”。
当然领导会对你的作为大加赞赏，不用说，他肯定会重用你。
一分钟改变管理的弱点_15、弱点：把“命令”当“镇压”——不迫不得已禁止使用命令
经理人命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
①要确定一个命令存在的实际必要。
你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是经理人，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
②发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
③绝不要发布你不能强制执行的命令。
某些没有经验的经理人员常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
④发布命令要清楚、完整、正确而简洁。
别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
⑤发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。
如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。
你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
⑥口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。
我认为这一条规则很重要，不容忽视。
做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
⑦命令少并不能减轻你的经理人责任。
你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的措施。
⑧监督你的命令的执行情况。
要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。
这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和经理人员最应重视的一点。
你应该把它写下来，压到你的办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。
命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在努力工作的过程中停下来松一口气没有什么不对的地方。在没有紧迫任务和休息日时，可
以允许自己放松一下，好好享受一下闲暇的乐趣。
但要注意的是不要把自己弄得太舒服了。
警惕在临时的间歇时间里放纵自己。假如你在网上漫目的地冲浪，将办公桌上成堆的文件重
新堆放，或者随便浏览图书而并不真正吸收其内容的话，你也许感觉自己好像一直都在忙。
但是，事实上，这些行为与你打个盹结果无异！当事后你希望是将这些时间用于制订计划时，
会证明这些消磨时间的活动代价是很高昂的。
有条不紊的经理人人从来不会让自己虚度这些安逸的时间。他们喜欢在行动过程中进行周期
性的调整，或在忙碌的一周中抽出15分钟进行时间的重新组织和计划工作，或者考虑一下全
局性的问题。
将下一次的间歇时间用于设置新的目标。把将在接下来的几个月中要做的工作列出来并决定
每项工作必须在什么时候取得进展，为自己画出一张路线图，从而在前进的道路上保持井井
有条和系统有序。
尽管必须为某些工作设定最后的期限，但选择何时开始还是非常重要的。上路越早，就有越
多的时间来取得进展，这样，就可能避免最后因时间不够而乱成一团。
要注意整理你的文件。也许下面的程序可以帮助你更好地组织工作现场。将相关类别的备忘
录、参考资料和其他需要保存的文件归档保存。避免使用过于宽泛的文件标签，诸如“待解
决的”、“背景”、或者“现行的”。这样的词语太宽泛了，无助你找到所需的文件。
相反，应该为每个文件夹标一个更具体的名字。例如“购买合同”、“市场报告”、“员工
福利”、“技术更新”等等。可以形成更多的文件夹。这样，每个文件夹会包含更少的资料，
使用起来更加容易。
利用间歇时间最巧妙的方式之一是与那些被你忽略掉的员工接触一下。例如，可以拜访工作
现场的工人并询问一下他们工作的状况。
你也许想将这段时间用于更新和整理你的文件系统。那么你就可以抛弃掉所有过时的或者不
再常用的资料，诸如旧杂志或者你已经消化了的不再需要保存的行业信息。将塞满你信箱的
所有不必要的E—mail删除。将零散的文件拿出来，将它们正确归档或者干脆扔掉它们。