组织系统结构设计与变革ppt课件
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《企业组织架构》课件
权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任，确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任，避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则，根据工作内容和性质进行分工，设立专业化的部门和岗位，提高员工的专业技 能水平，促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式，将组织划分为若干个事业部，每个事业 部拥有相对独立的经营自主权，能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力，但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础，将 组织划分为不同的职能部门，如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作，同时又需要与其他部门协同合作 ，实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平，但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势，通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节，实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理，减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制， 提高产品的研发线型组织架构
组织的变革与创新ppt课件
.
9
企业生命周期
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变 能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求 和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工 较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业 的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业 者个人能力。
十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下 有３家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。 2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在 2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球ＩＴ企业纯利润第二， 同时高居世界ＩＴ业百强榜首。
• 实行分权化，加快决策制定的过程； • 变换组织设计的结构； • 重新设计职务说明书或工作程序； • 修改组织的酬劳制度。
.
15
2、技术变革：管理者对其用以投入转换为产出 的技术进行变革。
引进新的设备、工具或操作方法；
实现自动化、计算机化。
3、人的变革：实现组织人员内部或相互关系的 改变。
敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的 行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高 认知的准确性和个人的参与性。
.
2
第一节 组织的变革管理
变革的定义 推动组织变革的力量 变革的过程 变革的方法
.
3
一、变革的定义
变革（change):是指对管理理念、工作方 法、组织结构、人员配备、组织文化等多 方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
.
4
变革的三个方面
结构
技术
人员
职权关系
第七章 组织结构与组织变革
（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。
《组织结构补充》课件
中型企业
随着企业规模的扩大，组织结构通常会变得更加复杂，因 为企业需要应对更多的管理挑战和业务需求。中型企业通 常会采用职能制或事业部制组织结构。
大型企业
大型企业通常需要更加复杂的组织结构来应对更大的管理 挑战和业务需求，例如采用矩阵制或全球性组织结构。
企业环境
外部环境
企业的外部环境对组织结构有重要影响。例如，稳定的外部 环境可能允许企业采用更为机械的组织结构，而动态的外部 环境可能要求企业采用更为有机的组织结构。
管理层不配合
管理层对变革的理解和支持对于成功的组 织结构变革至关重要。应通过培训和激励 措施促使管理层积极参与和支持变革。
法律法规限制
某些法律法规可能限制组织结构的变革。 应充分了解相关法律法规，确保变革过程 合法合规。
04
组织结构设计的影响因素
企业战略
战略类型
不同的企业战略对组织结构有不同的要 求。例如，防御型战略更适合机械型组 织结构，而进攻型战略更适合有机型组 织结构。
内部环境
企业的内部环境也会影响组织结构的设计。例如，企业的文 化和价值观、领导风格和员工素质等内部因素都会对组织结 构产生影响。
技术发展
技术进步
技术发展对企业组织结构的影响主要体现在 生产技术和管理技术两个方面。生产技术的 进步可能导致企业生产流程的变革，进而影 响组织结构的调整；管理技术的进步则可能 推动企业组织结构的扁平化、网络化和柔性 化变革。
01
02
03
04
适应性
组织结构是否能够适应外部环 境的变化，包括市场、技术、
政策等因素。
效率性
组织结构是否能够高效地实现 组织目标，包括资源利用、决 策效率、信息传递等方面。
稳定性
随着企业规模的扩大，组织结构通常会变得更加复杂，因 为企业需要应对更多的管理挑战和业务需求。中型企业通 常会采用职能制或事业部制组织结构。
大型企业
大型企业通常需要更加复杂的组织结构来应对更大的管理 挑战和业务需求，例如采用矩阵制或全球性组织结构。
企业环境
外部环境
企业的外部环境对组织结构有重要影响。例如，稳定的外部 环境可能允许企业采用更为机械的组织结构，而动态的外部 环境可能要求企业采用更为有机的组织结构。
管理层不配合
管理层对变革的理解和支持对于成功的组 织结构变革至关重要。应通过培训和激励 措施促使管理层积极参与和支持变革。
法律法规限制
某些法律法规可能限制组织结构的变革。 应充分了解相关法律法规，确保变革过程 合法合规。
04
组织结构设计的影响因素
企业战略
战略类型
不同的企业战略对组织结构有不同的要 求。例如，防御型战略更适合机械型组 织结构，而进攻型战略更适合有机型组 织结构。
内部环境
企业的内部环境也会影响组织结构的设计。例如，企业的文 化和价值观、领导风格和员工素质等内部因素都会对组织结 构产生影响。
技术发展
技术进步
技术发展对企业组织结构的影响主要体现在 生产技术和管理技术两个方面。生产技术的 进步可能导致企业生产流程的变革，进而影 响组织结构的调整；管理技术的进步则可能 推动企业组织结构的扁平化、网络化和柔性 化变革。
01
02
03
04
适应性
组织结构是否能够适应外部环 境的变化，包括市场、技术、
政策等因素。
效率性
组织结构是否能够高效地实现 组织目标，包括资源利用、决 策效率、信息传递等方面。
稳定性
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
，而认同是支持变革的真正基础。
（四）正确运用群体动力
• （1）加强群体凝聚力 • （2）增强组织归属感 • （3）借助个人的威信 • （4）促进认知的一致性 • （5）公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
（一）组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
职能部门，围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三，充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
（四）女性化组织
• （1）重视组织成员的个人价值 • （2）非投机性 • （3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • （4）重视员工的成长 • （5）创造一种相互关心的社会氛围 • （6）分享权力
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
（一）个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利／地位
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
三、组织设计理论内涵1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。
四、组织理论的发展1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据2、近代组织理论：行为科学为理论依据3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、集团公司。
七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。
系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
九、分公司与子公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
十、企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
惠普公司的组织架构变动PPT课件
1
惠普组织架构变动调整
• 创业期 • 成长期 • 高速成长期
2
创业期
• 这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普 在创业初期得到快速稳定的发展
• 缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技 能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都 集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 随着惠普的壮大，原来的组织结构显得有点力 不从心，直线职能制的弊端更加暴露无疑。因 为直线制只适用于规模较小，生产技术比较简 单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的 企业并不适宜。
11
8
案例：惠普公司的CRM实施
惠普公司原来的组织结构设计和业务运作是以产品为中心的，有80多个产品部 门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。在他们的新总 裁卡莉上台之后，对原有的组织结构进行了重新设计，按顾客的性质划分部 门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分 为三个部门（计算设备、打印设备和终端设备）。 这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制 的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而 现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对 销售员来说是很大的挑战。 经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心 （Contact Center）联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明， 为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把 双刃剑。
3
成长期
• 1947 年8 月18 日，惠普注册为股份制公司。 在50 年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段， 公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其 成长的内部动因。此时，惠普制定了公司发展 目标，随后发展出新的 职能制组织结构，从而 适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管 理工作比较精细的特点；并能充分发挥职能机 构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作 负担。
惠普组织架构变动调整
• 创业期 • 成长期 • 高速成长期
2
创业期
• 这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普 在创业初期得到快速稳定的发展
• 缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技 能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都 集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 随着惠普的壮大，原来的组织结构显得有点力 不从心，直线职能制的弊端更加暴露无疑。因 为直线制只适用于规模较小，生产技术比较简 单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的 企业并不适宜。
11
8
案例：惠普公司的CRM实施
惠普公司原来的组织结构设计和业务运作是以产品为中心的，有80多个产品部 门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。在他们的新总 裁卡莉上台之后，对原有的组织结构进行了重新设计，按顾客的性质划分部 门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分 为三个部门（计算设备、打印设备和终端设备）。 这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制 的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而 现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对 销售员来说是很大的挑战。 经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心 （Contact Center）联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明， 为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把 双刃剑。
3
成长期
• 1947 年8 月18 日，惠普注册为股份制公司。 在50 年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段， 公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其 成长的内部动因。此时，惠普制定了公司发展 目标，随后发展出新的 职能制组织结构，从而 适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管 理工作比较精细的特点；并能充分发挥职能机 构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作 负担。
《组织机构》课件
自我发展
员工应注重自我能力的提升，通过不断学习 和实践提高自己的专业水平。
遵守规章制度
员工需严格遵守组织的规章制度，保持良好 的职业操守和道德风尚。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
组织机构中的沟通与协 调
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
组织文化对组织成员的行为和决策具有导向作用，影响组织的 战略和目标实现。
组织文化的概念与特点
组织文化定义 独特性 稳定性 导向性
组织文化是指组织在长期发展过程中形成的共同价值观、行为 准则和信仰体系，是组织成员共同遵循的信念和行为规范。
每个组织都有自己独特的文化，反映了组织的个性、历史和传 统。
组织文化一旦形成，便具有相对的稳定性，不会轻易改变。
绩效管理的目的
通过提高员工的个人绩效，进而提升整个组织的绩效，实现组织目标。
绩效评估的方法与流程
绩效评估的方法
包括目标管理法、360度反馈法、关 键绩效指标法等。
绩效评估的流程
通常包括设定绩效目标、制定行动计 划、实施计划、定期评估和反馈、调 整和改进等步骤。
绩效评估的方法与流程
绩效评估的方法
包括目标管理法、360度反馈法、关 键绩效指标法等。
现代组织机构
随着信息技术的发展，组 织结构趋向扁平化、网络 化和多元化，强调创新和 适应性。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
组织结构设计
REPORT
CATALOG
DATE
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25
推行组织变革的做法
卢因三步模型
解冻
移动
重新冻结
行动研究
组织发展
26
当代管理者面临的关键变革问题
激发创新 创建学习型组织 知识管理 受文化制约的管理变革
27
课程总结－－组织行为学模型
被解释变量
因变量
生产率
组织系统水平 群体水平 个体水平
缺勤
流动
工作满 意度
组织行为学的研究变量
解释变量
自变量
个体水平的变量
12
技术对员工和组织行为的影响
持续改进 流程再造 批量定制 是与技术和工作有关的三个主要问题
13
电子组织中的组织行为
对个体行为的意义
对群体行为的意义
动机（网络和 电话的打扰与诱 惑）
道德（可否对 员工进行电子监 控）
决策 沟通 政治与网络
14
进行任务分析的理论框架（任务特征理论） Turner和lawrence的必备任务要素理论 工作特征模型 社会信息加工模型
决定管 理跨度
通过组织运行不 断修改和完善组
织结构
6
设计组织结构时的六个关键因素
工作专门化 部门化 命令链 控制跨度（管理幅度） 集权和分权 正规化
7
组织结构设计的传统原则
层级原则 管理跨度原则 统一指挥原则 责权一致原则 适当授权原则 分工与协作 执行与监督分离 精简与效率
8
组织设计的类型
一般 组织 设计
劳动力的性质 技术 经济冲击 竞争 社会趋势 世界政治
22
有计划变革的两个目的
提高组织适应环境变 化的能力 改变员工的行为
23
四种变革类型
结构变革 技术变革 物理环境变革 人员变革
24
变革的两大阻力
个体阻力（习惯、安全、经 济因素、对未知的恐惧、选 择性信息加工）
组织阻力（结构惯性、有限 的变革点、群体惯性、对专 业知识的威胁、对已有权力 关系的威胁、对已有的资源 分配的威胁）
传记的特征、人格、价值观、态 度、能力、知觉、个人决策、学 习和动机
群体水平的变量
沟通模式、领导方式、权力、政 治、群体间关系、冲突水平
组织系统水平的 变量
正式组织的设计、技术和工作过 程、组织的人力资源政策和实践、 内部文化、工作压力水平
28
END
29
组织系统
（学员用教材）
组织结构与设计 组织变革 组织文化
1
石墨与钻石的故事：关于组织结构
人们很早以来就知道砖石比石墨坚硬、 昂贵。虽然他们都是由碳原子构成，构成要 素一样，但原子之间的结构却有着很大的差 异，从而导致出两者的力量和价值的天壤之 别。自然界的事物是这样，人类组织中的事 情同样亦然，在企业组织管理实践中，企业 为有效地支配资源而进行的组织设计，并不 存在一个统一的、不变的最好模式。
2
结构论
什么是组织
行为论
系统论
3
什么是组织结构
界定了对工作任务 进行正式分解、组 合和协调的方式
4
为什么要进行组织设计
一个首长 不能管好 一个组织
一个组织 需要一群 人来管理
组织设计能发挥整体大于部分之 和的优势，使有限的人力资源形
成最佳的综合效果
5
组织设计的步骤
工作 划分
确定职 权关系
建立 部门
15
工作特征理论
双因素理论为研究人员研究工作特征如何满足员工 的需要奠定了基础。
有四种方法可以被用来分析工作特征和工作设计。 包括：激励方法、机械方法、生物学方法和知觉运 动方法。
16
Hale Waihona Puke 工作特征模型（job characteristics model）
工作核心维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
职务再设计指南
合并任务 形成自然的工作单位 建立起客户联系 纵向扩展职务 开通反馈
技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈
18
工作重新设计的备选方案
工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 基于团队的工作设计
19
可供选择的时间方案
弹性时间 工作分担 远程办公
20
组织变革
（学员用教材）
21
激发变革的六种力量
简单结构 官僚结构 矩阵结构
组织 设计 新方案
团队结构 虚拟组织 无边界组织
优势 劣势
特点
9
决定组织结构形式选择的四个关键因素
机械模型
高度具体化
固定的部门化结构
命令链清晰
控制跨度窄
决策集权化 高度正规化
战略 组织规模
技术
环境
有机模型 交叉功能团队 跨等级功能团队 信息自由流动 控制跨度宽 决策分散化 正规化程度低
自主性
反馈
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作成果的 责任 了解到工作活动的实际 结果
减速因素 知识和技能 情境满意 员工的成长需要力量
成果
高度的内在 工作动机 高质量的工 作表现 高度的工作 满意感 低缺勤率和 离职率
17
激励潜力得分计算
激励潜 技能多 任务完 任务重
力得分 =
（MPS）
样性 + 整性 + 要性 x 自主性 X 反馈 3
10
组织设计与员工行为
工作专门化、控制跨度、集权化是否会带来更高的员工 绩效和工作满意度？
员工的经历 人格特点 工作任务 民族文化 是值得关注的个体差异
11
总结：组织结构影响因素及其结果
原因
战略
决定
组织规模
技术
环境
结构设计
机械 有机
导致
绩效和满意度
受到个体从差 异和文化规范
的影响
推行组织变革的做法
卢因三步模型
解冻
移动
重新冻结
行动研究
组织发展
26
当代管理者面临的关键变革问题
激发创新 创建学习型组织 知识管理 受文化制约的管理变革
27
课程总结－－组织行为学模型
被解释变量
因变量
生产率
组织系统水平 群体水平 个体水平
缺勤
流动
工作满 意度
组织行为学的研究变量
解释变量
自变量
个体水平的变量
12
技术对员工和组织行为的影响
持续改进 流程再造 批量定制 是与技术和工作有关的三个主要问题
13
电子组织中的组织行为
对个体行为的意义
对群体行为的意义
动机（网络和 电话的打扰与诱 惑）
道德（可否对 员工进行电子监 控）
决策 沟通 政治与网络
14
进行任务分析的理论框架（任务特征理论） Turner和lawrence的必备任务要素理论 工作特征模型 社会信息加工模型
决定管 理跨度
通过组织运行不 断修改和完善组
织结构
6
设计组织结构时的六个关键因素
工作专门化 部门化 命令链 控制跨度（管理幅度） 集权和分权 正规化
7
组织结构设计的传统原则
层级原则 管理跨度原则 统一指挥原则 责权一致原则 适当授权原则 分工与协作 执行与监督分离 精简与效率
8
组织设计的类型
一般 组织 设计
劳动力的性质 技术 经济冲击 竞争 社会趋势 世界政治
22
有计划变革的两个目的
提高组织适应环境变 化的能力 改变员工的行为
23
四种变革类型
结构变革 技术变革 物理环境变革 人员变革
24
变革的两大阻力
个体阻力（习惯、安全、经 济因素、对未知的恐惧、选 择性信息加工）
组织阻力（结构惯性、有限 的变革点、群体惯性、对专 业知识的威胁、对已有权力 关系的威胁、对已有的资源 分配的威胁）
传记的特征、人格、价值观、态 度、能力、知觉、个人决策、学 习和动机
群体水平的变量
沟通模式、领导方式、权力、政 治、群体间关系、冲突水平
组织系统水平的 变量
正式组织的设计、技术和工作过 程、组织的人力资源政策和实践、 内部文化、工作压力水平
28
END
29
组织系统
（学员用教材）
组织结构与设计 组织变革 组织文化
1
石墨与钻石的故事：关于组织结构
人们很早以来就知道砖石比石墨坚硬、 昂贵。虽然他们都是由碳原子构成，构成要 素一样，但原子之间的结构却有着很大的差 异，从而导致出两者的力量和价值的天壤之 别。自然界的事物是这样，人类组织中的事 情同样亦然，在企业组织管理实践中，企业 为有效地支配资源而进行的组织设计，并不 存在一个统一的、不变的最好模式。
2
结构论
什么是组织
行为论
系统论
3
什么是组织结构
界定了对工作任务 进行正式分解、组 合和协调的方式
4
为什么要进行组织设计
一个首长 不能管好 一个组织
一个组织 需要一群 人来管理
组织设计能发挥整体大于部分之 和的优势，使有限的人力资源形
成最佳的综合效果
5
组织设计的步骤
工作 划分
确定职 权关系
建立 部门
15
工作特征理论
双因素理论为研究人员研究工作特征如何满足员工 的需要奠定了基础。
有四种方法可以被用来分析工作特征和工作设计。 包括：激励方法、机械方法、生物学方法和知觉运 动方法。
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Hale Waihona Puke 工作特征模型（job characteristics model）
工作核心维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
职务再设计指南
合并任务 形成自然的工作单位 建立起客户联系 纵向扩展职务 开通反馈
技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈
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工作重新设计的备选方案
工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 基于团队的工作设计
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可供选择的时间方案
弹性时间 工作分担 远程办公
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组织变革
（学员用教材）
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激发变革的六种力量
简单结构 官僚结构 矩阵结构
组织 设计 新方案
团队结构 虚拟组织 无边界组织
优势 劣势
特点
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决定组织结构形式选择的四个关键因素
机械模型
高度具体化
固定的部门化结构
命令链清晰
控制跨度窄
决策集权化 高度正规化
战略 组织规模
技术
环境
有机模型 交叉功能团队 跨等级功能团队 信息自由流动 控制跨度宽 决策分散化 正规化程度低
自主性
反馈
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作成果的 责任 了解到工作活动的实际 结果
减速因素 知识和技能 情境满意 员工的成长需要力量
成果
高度的内在 工作动机 高质量的工 作表现 高度的工作 满意感 低缺勤率和 离职率
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激励潜力得分计算
激励潜 技能多 任务完 任务重
力得分 =
（MPS）
样性 + 整性 + 要性 x 自主性 X 反馈 3
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组织设计与员工行为
工作专门化、控制跨度、集权化是否会带来更高的员工 绩效和工作满意度？
员工的经历 人格特点 工作任务 民族文化 是值得关注的个体差异
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总结：组织结构影响因素及其结果
原因
战略
决定
组织规模
技术
环境
结构设计
机械 有机
导致
绩效和满意度
受到个体从差 异和文化规范
的影响