班长培训教材
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终版如何成为一名优秀的班组长.ppt
ＡＰ ＣＤ
持之以恒
8. 评核与奖惩：团队 荣誉，
自动自发，奖励为 先 9. 成果检讨，持续执 行
例行检讨，相互观 摩。
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26
实战篇
6. 卓有成效的沟通
卓有成效的沟通要沟通的 双方在 “愉悦”的情况 下迅速让对方了解自己意图 ，同时清楚的了解对方意图， 并最终达成统一共识的过程。
上司有问必有答
➢书写表达能力
1）清晰的思路 2）整齐干净的纸面 3）言简意赅
致谢
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34
过程 管理
计划、物料、质量、作业环境管理
安全 操作安全、行为安全、设备安全管理
管理
设备 设备日常保养、设备异常管理
管理
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6
职责篇
4. 班长的权限 现场指挥权及现场临时处置权
人员组织领导权
奖励、处罚权及奖励处罚建议权
人才推荐权
现场人员权益维护权
意识篇
• 责任意识 • 质量意识 • 成本意识 • 安全意识 • 团队意识
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1
如何成为一名优秀的班长
车间班长培训教材
主讲：白国栋
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2
内容概述
一． 职责篇 二． 意识篇 三． 管理篇 四． 实战篇 五． 自我管理篇 六． 致谢
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3
职责篇
1. 班长的角色认知
➢ 班长是企业基层直接负责人 ➢ 班长是企业管理决策的直接执行者 ➢ 班长是企业基层与管理层的联系纽带 ➢ 班长既是技术骨干，也是业务方面的多面手 ➢ 班长是管理人员的有力助手
ＣＤ 开始执行
ＣＤ
5. 需要与不需要物品的分类
从上到下全面动员
先期准备
6. 责任区域规划
班长基础管理和沟通技巧培训教材
班长基础管理和沟通技 巧培训教材
2020年4月28日星期二
自我管理 员工沟通
员工激励
01 自我管理
• 班组长角色认知 • 班组长管理的概念
1.1班组长角色认知
1、概念：
班组长：指在生产现场，直接管理生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。
称谓：组长、班长、领班、拉长等。 产生：一般由任命、人资审核或由推荐经车间主管批准、人资审核产生。 任务：将生产资源投入以生产出成品的管理以达成企业的各项管理目标。
培 训内容
1.2班组长管理概念
如何当好班组长
第一节: 5S管理定义及目的 第二节:为什么要推行“5S” 第三节： 5S管理的核心要点 第四节：整理整顿的做法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.2班组长管理概念
整理
整顿
清扫
5S
清洁
素养
1.2班组长管理概念
5S定义
区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品 必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。 清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾 将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果 人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人
防止事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重 大事故。
班组长现状
生产技术型 劳动模范型 哥们义气型 盲目执行型 大撒把型
1.1 班组长角色认知
累 不累？
1.2班组长管理概念
1. 什么是管理？
为了实现某种目的而进行的计划、组织、可落地、异动的关注与分析、协调、控制过程、负责结果 。 管理有目标、有方法、有工具。
2.2 不同气质类型的沟通方式
2020年4月28日星期二
自我管理 员工沟通
员工激励
01 自我管理
• 班组长角色认知 • 班组长管理的概念
1.1班组长角色认知
1、概念：
班组长：指在生产现场，直接管理生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。
称谓：组长、班长、领班、拉长等。 产生：一般由任命、人资审核或由推荐经车间主管批准、人资审核产生。 任务：将生产资源投入以生产出成品的管理以达成企业的各项管理目标。
培 训内容
1.2班组长管理概念
如何当好班组长
第一节: 5S管理定义及目的 第二节:为什么要推行“5S” 第三节： 5S管理的核心要点 第四节：整理整顿的做法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.2班组长管理概念
整理
整顿
清扫
5S
清洁
素养
1.2班组长管理概念
5S定义
区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品 必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。 清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾 将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果 人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人
防止事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重 大事故。
班组长现状
生产技术型 劳动模范型 哥们义气型 盲目执行型 大撒把型
1.1 班组长角色认知
累 不累？
1.2班组长管理概念
1. 什么是管理？
为了实现某种目的而进行的计划、组织、可落地、异动的关注与分析、协调、控制过程、负责结果 。 管理有目标、有方法、有工具。
2.2 不同气质类型的沟通方式
优秀班组长培训教材(PDF 101页)
达瑞·《优秀班组长训练》
8、现场管理的特点
领导统帅 现场干部
工作管理
日常管理
职能管理
工作改善 5S活动
进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
9、顾客满意五要素
达瑞·《优秀班组长训练》
顾客 满意
quality
干部
合作
伙伴
企业
学习
发展
员工
达瑞·《优秀班组长训练》
5、企业对干部的两大类回报 物质回报 非物质回报 抉择： 眼前利益与长远回报 什么时候跳槽 6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利物质培训机会 参与经营 专业性
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
达瑞·《优秀班组长训练》
质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。
达瑞·《优秀班组长训练》
cost
成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担；通过提高技 术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
delivery
交货期Ｄ：抓住时机， 即时满足顾客需要
· 班组长与直线上司之间
白班
夜班
日期 勤务 班次
1日 2日 3日 4日 5日 …… ACACACACA CAC 121212121 212
交
班
达瑞·《优秀班组长训练》
交接时间：两个班工作交替前后
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息
《QC-F》培训教材
着手捕杀老鼠
问题原因的 深度
眼睛里面进入脏东西、患眼疾的人增多 吹春风
真正的原因对策
（Statistical Quality 用KKD（经验、直觉、 胆量）可以提出解 决方法
用KKD直接解决不了
× 的部分，因为不能明 确真正原因而导致不 断累积 ↓ 不能反映到源流
QC-F基 础课程
工人
1、理解和掌握作业标准书的要求，并按要求操作 2、掌握问题改善方法-QC工具
QC-J
学习在质量领域 业务推进中必要 的专业手法和思 考方式，并运用 到实际工作中
学习在生产现场 所需要的质量管 理手法，并运用 到日常工作中
理解按标准作业 的重要性，在作 业中落实“三不 原则”，发现异 常能准确报告
《QC-F》
·QC课程体系
岗位 厂部长
品质管理能力要求
课程设置
课程目的
1、规划公司整体质量管理体系 2、制定公司质量领域中长期规划和年度事业计划 3、主导跨部门跨领域复合品质问题的解决
QC-F高 级课程
培养能够全面推 进质量管理活动 的专家
课程目标
1、能对工厂的工序保证能力进行系统的评价，并通 过实践大幅度提高工厂的工序品质保证能力 2、熟练运用QC工具解决工厂的重大质量课题
全员
三个阶段之间既有区别又有联系，每一个新阶段都是在前一阶段的基础上发展起来的，是吸收了前一阶 段的精华，弥补了不足之处而逐步形成的，因此，仍然保留着前阶段行之有效的方法。
10
1.1 质量管理和TQM
品质不仅仅指产品的品质，也要考虑服务、工作的品质，对其品质进行管理也属于品质管理。
全面质量管理（Total Quality Management：ＴＱＭ）的定义
问题原因的 深度
眼睛里面进入脏东西、患眼疾的人增多 吹春风
真正的原因对策
（Statistical Quality 用KKD（经验、直觉、 胆量）可以提出解 决方法
用KKD直接解决不了
× 的部分，因为不能明 确真正原因而导致不 断累积 ↓ 不能反映到源流
QC-F基 础课程
工人
1、理解和掌握作业标准书的要求，并按要求操作 2、掌握问题改善方法-QC工具
QC-J
学习在质量领域 业务推进中必要 的专业手法和思 考方式，并运用 到实际工作中
学习在生产现场 所需要的质量管 理手法，并运用 到日常工作中
理解按标准作业 的重要性，在作 业中落实“三不 原则”，发现异 常能准确报告
《QC-F》
·QC课程体系
岗位 厂部长
品质管理能力要求
课程设置
课程目的
1、规划公司整体质量管理体系 2、制定公司质量领域中长期规划和年度事业计划 3、主导跨部门跨领域复合品质问题的解决
QC-F高 级课程
培养能够全面推 进质量管理活动 的专家
课程目标
1、能对工厂的工序保证能力进行系统的评价，并通 过实践大幅度提高工厂的工序品质保证能力 2、熟练运用QC工具解决工厂的重大质量课题
全员
三个阶段之间既有区别又有联系，每一个新阶段都是在前一阶段的基础上发展起来的，是吸收了前一阶 段的精华，弥补了不足之处而逐步形成的，因此，仍然保留着前阶段行之有效的方法。
10
1.1 质量管理和TQM
品质不仅仅指产品的品质，也要考虑服务、工作的品质，对其品质进行管理也属于品质管理。
全面质量管理（Total Quality Management：ＴＱＭ）的定义
班组长及班组管理培训教材(共50张)课件
周姐问题在哪？是大家辜负了周姐的一片好心吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导 的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵 里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们 服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分 派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有 时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程 了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵 得罪了，领导也得说好话。
为什么这些问题总是层出不穷？难以解决？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
治班良策
一、以身作则、凡事带头，吃苦在前、享受在后；有89%的班 组长认同此法。 二、家访、谈心、做思想工作；58%班组长认同此法。 三、建立科学、完善的规章制度；41%的班组长同此法。 四、把住奖罚分明关；38 %的班组长认同此法。 五、善于发现问题，并及时解决;26%的班组长认同此法。 六、以人为本的管理；11%的班组长同此法。 七、罚比管灵；3%的班组长认同此法。 八、采取模糊哲学管理；2%的班组长认同此法。
老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
刘力不是个称职的班长
作为一名基层管理者，班组长绝 不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。
1
2
案例 分析
老赵缺乏原则
4
3
他在工作中处理问题的原则往往 只来自于谁瞧得起我，谁看重我。 工作中仅凭义气和感情，缺乏原 则性与稳定性，长期下去会对工 作造成不良影响。
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导 的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵 里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们 服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分 派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有 时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程 了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵 得罪了，领导也得说好话。
为什么这些问题总是层出不穷？难以解决？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
治班良策
一、以身作则、凡事带头，吃苦在前、享受在后；有89%的班 组长认同此法。 二、家访、谈心、做思想工作；58%班组长认同此法。 三、建立科学、完善的规章制度；41%的班组长同此法。 四、把住奖罚分明关；38 %的班组长认同此法。 五、善于发现问题，并及时解决;26%的班组长认同此法。 六、以人为本的管理；11%的班组长同此法。 七、罚比管灵；3%的班组长认同此法。 八、采取模糊哲学管理；2%的班组长认同此法。
老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
刘力不是个称职的班长
作为一名基层管理者，班组长绝 不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。
1
2
案例 分析
老赵缺乏原则
4
3
他在工作中处理问题的原则往往 只来自于谁瞧得起我，谁看重我。 工作中仅凭义气和感情，缺乏原 则性与稳定性，长期下去会对工 作造成不良影响。
TWI 培训教材
他们当时的培训就是用查尔斯〃艾伦发展的方法，并将这个方法 发展成为了TWI服务方法。
3. TWI产生的背景
TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战 争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日 本教导TWI课程并同时实施倍增原则。 Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大 师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续 在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI 认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接 受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的 TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。 许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者， 他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了 TWI项目的 影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的 渗透以及影响直到今天还在继续。
找准位臵 使你与部署、同事关系融洽 使你工作变得轻松 使你远离意外，健康幸福 使你绩效出众
3. 班组长要掌握的知识
• • • • • • • • 生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 人事制度
3. 班组长要掌握的知识
项目 生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 内容1 原岗位 上工序 生产计划与指令 出入流程 点检 质量标准与检查规范 点检 内容2 其它岗位 下工序 生产指令下达 溢领流程 异常路径 品质确认 5S 内容3 --- --整个工序 生产计划变更 返纳物料 --- --异常路径 --- ---
3. TWI产生的背景
TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战 争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日 本教导TWI课程并同时实施倍增原则。 Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大 师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续 在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI 认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接 受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的 TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。 许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者， 他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了 TWI项目的 影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的 渗透以及影响直到今天还在继续。
找准位臵 使你与部署、同事关系融洽 使你工作变得轻松 使你远离意外，健康幸福 使你绩效出众
3. 班组长要掌握的知识
• • • • • • • • 生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 人事制度
3. 班组长要掌握的知识
项目 生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 内容1 原岗位 上工序 生产计划与指令 出入流程 点检 质量标准与检查规范 点检 内容2 其它岗位 下工序 生产指令下达 溢领流程 异常路径 品质确认 5S 内容3 --- --整个工序 生产计划变更 返纳物料 --- --异常路径 --- ---
《好班长培训教材》课件
道谢
2
好地获得荣誉和认可。
感谢大家参加此次活动，希望本课程有助于
大家更好地培养领导力和团队合作能力。
3
回答问题
回答学员关于课程内容和培训方面的问题， 全面、专业地解答学员的问题。
解决冲突与维护和谐
1
处理班级内部冲突的技巧
班长需要有处理冲突的技巧，通过妥善处理，保证班级整体发展。
2
维护班级和谐的方法
通过及时了解学生的情况和需求，积极维护班级和谐，保持团队稳定。
3
通过团队合作化解冲突
通过团队合作，积极化解冲突，促进班级内部的和谐。
激励和激发团队成员
激励团队成员
对于表现突出的学生进行表扬和鼓励，增强其积极性 和创造性。
《好班长培训教材》PPT 课件
本课程旨在培养出优秀的班长，提升领导力和协作能力。适合各个年龄段的 学生，使他们在班级中更好地发挥作用。
为什么班长很重要？
1 领导者
班长是一个领导者，他/她在班级内具有影响力，可以协调团队完成各项任务。
2 代表作用
班长是班级的代表，他/她与其他班级的人进行交流和协调。
• 开展活动，增加志愿者意识。 • 为团队成员提供建议和支持。 • 鼓励团队成员创新思维，承担更多的任务。
奖励制度的建立和管理
建立完善的奖励制度，使团队成员获得更多的荣誉和 认可，提高其团队凝聚力和合作精神。
• 制定奖励制度，让团队成员更好地参与进来。 • 为团队成员提供更多的资源和条件，让其更好
地发挥作用。 • 积极宣传团队成员的优秀事迹，提升其能力和
影响力。
口才和演讲技巧
培养
提高学生的口才能力，让他们更有 自信、更有魅力地表达自己的意见 和观点。
班组长日常管理十大技能培训教材
二、现场管理者－
班组长日常管理十大技能
1) 团队管理 2) 员工管理 3) 沟通与协调 4) 标准化管理 5) 看板管理 6) 目视管理 7) 培训与教育 8) 派工与授权 9) 异常管理 10) 提案改善管理
hill
3
一、我们需要什么样的现场
1、日常的不良现场现状
员工随意接听电话；
交货期拖延；
不能按时完成计划；
--班组长日常管理十大技能
hill
1
课前提示：现场管理者一定要了解自己的情况
1. 我--是谁？（部门与职务）的工作绩效目标是 什么？
2. 我的职责和权限是什么？ 3. 我的各项工作流程是否已明确？ 4. 本部门的各项工作方法与任务是否已传达下去 (利用什么工具进行传达的),能够让下级明白吗？并 能经济的达到既定目标吗？
hill
13
二、现场管理者－ 班组长日常管理十大技能 2、员工管理
二）新员工的管理 1) 给新员工最热烈的欢迎； 2) 介绍同事及环境； 3) 使新员工对工作满意； 4) 与新员工作朋友； 5) 详细说明公司政策和法规； 6) 给予安全训练； 7) 解释薪酬计划； 8) 介绍升迁计划； 9) 提供“师徒制”机会
hill
15
二、现场管理者－ 班组长日常管理十大技能 2、员工管理
四）员工的十大不足 1) 技能不熟练－似懂非懂、不懂装懂 2) 理解不深刻－一知半解、不求甚解 3) 责任心不强－事不关己、高高挂起 4) 心态不正常－打工心态、斤斤计较 5) 习惯不够好－拖拖拉拉、糊里糊涂 6) 意志不坚强－知难必退、遇挫就撤 7) 情绪不稳定－大惊小怪、喜怒无常 8）方法不恰当－行动不对、技巧缺乏 9）沟通不到位－既不上报、也不交流
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现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：二
QC七大手法
趋势
级别
一级水平 二级水平 三级水平 四级水平
判定基准
不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良 没有检查， 无法控制不良
现场管理的实施方法（QCD）
现场成本管理：三
质量改进从5M管理开始 提高生产力以降低成本 降低库存 缩短生产流水线 减少停机时间 减少空间 以弹性生产方式降低总体成本
运输管理： 作业管理： 人员管理： 设备管理：
班组长的角色扮演
班组长的使命：
根据现有条件，高效率地达成自我应承担的组织任务 与目标。
班组长的任务：
指挥工作，保证生产过程中的质与量，并在限期内完 成。 领导人员，提高部属与同事能力，创造有益于劳动的 工作环境。
班组长十大守则：
1. 具有主动发现问题的意识 2. 经常留心革新工作的挑战 3. 不受限制约束的创意 4. 工作柔软度与韧性 5. 现场环境中具有高敏感度 6. 根据三现主义解决问题 7. 具有团队沟通协调、主动合作的能力 8. 深具专业技能与知识 9. 乐在工作中的敬业乐业精神 10. 工作忠诚度与团队的信赖感
现场生产主管的工作6~11
生产管理之架构：质量管理
质量维持与提高 QM的迷失：
现场生产主管的工作6~11
生产管理之架构：成本管理
成本维持与降低 Price-Cost
现场生产主管的工作6~11
生产管理之架构：时间管理
生产计划与控制 设计管理： 材料管理：
现场生产主管的工作6~11
生产管理之架构：时间管理
交期 企 业 成本
Delivery
Cost
现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：一 确保优良质量、避免失误的五大原则： 取消作业：对于难度大、掌握不易的作业，取消或替代
方案。 自动化作业：尽量不要人作业、自动化生产。 防呆措施：使作业简易化，对于复杂的作业，通过分解、
合并、删除、简化，使得作业方便容易，便于员工作业。 反复检查：自检、他检。不让任何不良品流出。 降低影响：逐步的降低不良、提升质量。
现场管理的实施方法（QCD）
现场交期管理：四
供货商管理：采购进料、谈判 分批分期交货： 精益生产：JIT
问题分析与解决方法 没有依照规-格-或工标作准现场常见的问题
虽达标但耗时太久
用具与设备损坏
没有正确使用安全设施
维持与改善理念与实施
SDCA：标准化
--SDCA＆PDCA
S：Standardize 标准化
所谓生产管理：为了一定的质量、一定的数 量、一定的成本、在交货期限以前制造产品，而 调度、运用材料、作业人员及机器设备。
现场生产主管的工作6~11
物的体系 自动调整
生产管理之架构
投入 INPUT 材料
转换机构
劳动力 机器设备 作业方法 作业条件
机能、品质 价格、成本 数量、交期
管理的体系
产出 OUTPUT 产品或劳务
就是创造出能让员工发挥的舞台, 以激励员工发挥其潜能, 追求创新与卓越.
开拓开阔的视野：创意与反思
面对问题时你作了哪些思考动作？ 提出多少策略可供选择？
领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑， 而忘却了自我心中的大梁！
生产现场主管的工作一天
生产现场主管的工作
作业管理： 质量管理： 交期管理： 安全管理： 成本管理： 士气管理：
现场班组长的一天
日/周生产计划表 作业日报表管理（作业记录） 日常工作计划
现场管理的实施方法（QCD）
质量标准、成本控制、交期管理，三大基础管理 人员管理： 情绪控制： 实事求是： 公平公正： 用人法则： 真心对待： 维护尊严：
现场管理的实施方法（QCD）
品质 Quality
班组长的工作
是将物料资源投入生产线中，藉以产出成品的 现场管理工作人员。
物料资源： 现场管理：
现场生产主管的工作1
1.现场主管的功能
提高企业公司生产力 面对环境变化中的企业经营模式操作 需求结构之变化： 竞争激烈化： 为求继续生存之企业战略：
现场生产主管的工作1
1.现场主管的角色
Production，生产量 Quality，品质
现场生产主管的工作4-2
4.现场主管的六大任务：PQCDSM
Cost，成本
Delivery，交货期
现场生产主管的工作4-3
4.现场主管的六rale，士气
现场生产主管的工作5
5.现场主管的3M：
培育具有慧眼的人： 生产管理计划： 以科学方法掌握现状：
现场生产主管的工作2
2.现场主管应有的基本修为、素养 促进生产力的四大重点：
现场生产主管的工作3
3.现场主管的四大职责：
工作管理： 工作改善： 做好人际关系： 培育部属：
现场生产主管的工作4-1
4.现场主管的六大任务：PQCDSM
班长培训教材
课程大纲
利润管理
Q 质量管理
C 成本管理
D 交期管理
作业流程 讯息数据 设备TPM 物料管理
标 准 化 PDCA
5 S 管理 = 良好的生产环境维持 SDCA
消除无驮 = 工作的浪费行为动作
目视管理 团队合作
质量意识 工作情绪
提案制度 员工自律
海尔----张瑞敏的管理方式
管理者最重要的责任
班组长的责任与工作要项
配合上司
企业
指导 利润 协助
部属
同事
新官上任前的准备
对于工作职责的认知 自我能力的提升 目前工作任务的内容与目标 领导角色的扮演，而非独善其身的作业 问题分析与解决能力 工作压力的承受度 工作教导能力
现场班组长工作的金科玉律
亲临现场 了解现况 维持现状 发觉真正问题所在并将其排除 标准化，以防止再次发生错误
现 利场用作照片业与管图形理做办成法标准书 --目视化管理
异常警示管理：声音、警示灯
根据管制图展开的工程管理
危险区域标示
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M
D： Do
执行
C：Check
检查
A：Action 纠正或修正
AS CD
AP CD
AS
CD
AP
CD AS
CD
PDCA：合理化
P：Planning 改善计划
D：Do
实施
C：Check 防漏
A：Action 再改善
广告牌式管理与防呆措施
广告牌种类：
--SDCA＆PDCA
广告牌内容：
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