部门经理测评表
管理岗位人员任职能力评价表
岗位名称
姓名
所在单位学历职称源自岗位证书编号主要工作经历、业绩情况(本人填写)：
本人签名:年月日(以上内容由具体人员填写)
所在单位综
合考核意见
负责人签名:年月日
所属业务系
统评价意见
负责人签名:年月日
人力资源
部门意见
签名:年月日
总经理
意见
签名:年月日
备注
1、要如实填写本表，作为管理岗位人员培训与再任职的依据，此表由公司人事保存；
2、一般管理人员自我评价后交所在单位考核，然后转业务系统考核并反馈考核意见；
3、中层以上（含）人员填好交人力与经营部门共同考核后，呈总经理签署意见并反馈。
面试-管理能力测评(项目经理)
、单选题1、你是一位部门经理。
有一天，另外一个部门的一位员工找到你，向你诉说他们部门的种种 问题。
他说，他多次向他们部门经理提出建议，但他们部门经理不接受，而他又接触不到更高 一层的领导。
他希望你帮帮他。
这时，你会怎么做 ？ O A •为了公司整体利益，向上司反映那个部门的问题 C B •私底下找到那个部门的经理，把那位员工的建议告诉他 O C •向那位员工委婉地表示，这不是你的权责范围2、 你是公司的业务主管•你手下有两位业务员因矛盾而产生竞争，其中一位业务员不仅发展 了许多新客户，而且还把另一位业务员的许多客户也挖到自己这边。
按照公司规定，这种同事 之间的恶意竞争要受到处罚。
这时你会怎么做 ？ O A •按公司规定办事，处罚那个恶意竞争的业务员 C B •虽然那个业务员违反了规定，但他的业绩很出色，功过相抵，不进行处罚 O C •—方面对他违反规定进行处罚，另一方面对他出色的业绩进行奖励3、 你是公司的主管，正在和另一位主管竞争经理的职位。
就在这时，那位主管在工作中出现 了一个失误。
这时老板来询问你这件事的时候，你会怎么办 ？O A •说出你知道的情况 C B •表示不知情 O C •建议老板问其他人 4、你是公司的部门主管。
有一天•你叫你的一位下属写份报告给你的上司。
由于时间紧迫， 报告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。
而你的上司。
看完报告后，怒气 冲冲地进入你们的办公室，无视你的存在，把这份报告扔到那位下属面前，指着他说： 的是什么报告？你还想不想干了？ ”此时你会怎么做？O A •站出来说：是我让他写的，责任由我来负！ ” C B .不打断上司，等上司走后，安慰一下那位下属 O C •跟上司一起指责你的下属5、你是公司的销售主管，尽管你尽了最大的努力.但由于市场的因素，到年底还是没有完成 销售任务。
这时，老板叫你向他述职。
你会怎么向老板交代呢？ O A •向老板强调客观原因一市场因素管理能力测评你写C B•检讨自己工作中的不足O C•表示明年肯定完成任务6、你是公司的一位部门经理，有一次你发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的同事。
面试评估表(适用于高级经理及总监级岗位)
□ 通过 □ 不通过
总评及推荐的入职岗位及职级：
____________________________匹配
___优异 ___优 ___良 ___中 ___差
沟通与协作
1.有预见性的发现矛盾，及时调整与对方的合作目标与方法
2.主动伸手与上下游对接，当合作部门有困难时，能主动补位
3.有一定的谈判能力，与外部资源进行策略性的沟通，保证公司利益
___优异 ___优 ___良 ___中 ___差
经验质量
1.连续服务的经历（在不错的组织连续服务3年及以上，有一次晋升）
2.专业/职能经验的长度（在同一专业/职能领域持续的工作时间）
3.所经历的项目的质量或职能工作的质量（是否有解决重难点问题的经验）
4.工作强度（在过去几年内有过一年以上高强度工作的经历）
5.团队管理经验（人员规模、多样性、地域跨度、难度、时间长度）
团队管理
1.能够从更高的层面上给团队树立榜样目标，并带领大家不断学习成长
2.努力培养员工，对他们的工作成绩与失误能客观地进行评价与纠正
3.通过管理手段，改进工作流程，提高团队的工作效率
___优异 ___优 ___良 ___中 ___差
文化适应度
1.简单化、职业化
2.纪律性、服从性
3.以客户为中心
_____通过 ____不通过
XX集团面试评估表（适用于高级经理及总监级岗位）
应聘者姓名：_________________ 应聘职能/岗位：______________________ 面试日期：________________
评估维度
评估要点
评估结论
优秀主管评分表
评分者
考 评 时 间
年 月 日
分值
总经理评分
考核项目及内容
评价尺度
组
织 （15%）
能
力
计划性
能否事先制定工作计划以及工作计划缜密程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性如何。
6
资源配置性
能否合理配置部门所拥有的资源，明确员工工作任务和职责，调动员工工作积极性。
6
用人能力
能否公正评价员工，把员工分配到合适岗位，发挥他们特长，提高工作效率。
6
沟
通
协 （15%）调
能
力
人际关系
能否与上下级、同事和客户建立良好的人际关系，彼此相互信任，相互配合。
6
协作性
能否与其他部门友好合作，协调平衡部门之间关系，上级的指示做到上传下达；悉心听取员工反馈合理建议和意见，促进部门工作的顺利完成。
6
品德言行
是否忠于职业操守，做到廉洁正直诚信。
6
业
（40%）
绩
计划完成度
完成既定工作计划的数量、品质、效率如何；以及和期望目标之间的差距程度。
18
临时任务完成度
完成临时任务的品质、数量、效率情况。
10
合 计 总 分
评分等级：
优秀主管考核评分等级分为四个级别，其级别和对应分值如下表：
等级
对应分值
优秀
90—100分
良好
75—89分
合格
60—74分
不合格
60分以下
6
专
业 （15%）
能
力
业务知识
掌握部门业务知识，工作标准和流程的程度。
6
职务技能
职级评定附表
附表2：初次职级评定申请表申请信息：注：1.职等职级评定资料包括以下几项：员工基本资料、定级测评表等，由企管部提供；2.申请信息由部门负责人填写；3.评审结果由人资处填写，经职级评定小组成员签字后提报总经理审批。
附表3：初次定级评分表注：1.本测评表由被测评员工所在部门直接领导、分管领导、业务对接部门领导共3人填写（部门平级同事可匿名）；2.部门直接领导测评结果所占权重为50%，分管领导测评结果所占权重为30%，业务对接部门领导测评结果所占权重为20%，如无分管领导则直接领导占70%，每人的测评结果乘以权重即得出最终测评成绩；3.企管部负责将领导签批的补充建议反馈给被测评员工，并负责对该测评表的保密工作，除专职负责职等职级的员工以及参与测评的相关领导外，不得对任何人泄露；4.本测评表作为员工职等职级的见证性资料备查，并作为员工档案的一部分由企管部存档留存。
附表4：晋级评定申请表注：1.职等职级评定资料包括以下几项：员工绩效考核资料、其他证明资料等，由综合处或所在部门提供；2.申请人信息由本人填写，填写完毕后交由所在部门即可。
附表5：晋级评分表（主管类）姓名：部门：职务：现职等职级：任本职等职级日期：年月日填表日期：年月日说明：1、最后得分=直接领导评分×40%+分管领导评分×30%+主要业务对接部门领导×30%，如无分管领导，则直接领导评分占70%；2、员工转正定薪后满一年，或者距离前一次调薪至少满一年方可申请晋级。
对少部分表现及其优秀员工可以提前晋级，但最短不应少于半年；3、考核期指自任现职等职级之日起至晋级评定之日止；4、晋级整个评分过程由综合处进行协调、组织以及总体把控进程。
晋级评分表（非主管类）姓名：部门：职务：现职等职级：任本职等职级日期：年月日填表日期：年月日说明：1、最后得分=直接领导评分×40%+分管领导评分×30%+主要业务对接部门领导×30%，如无分管领导，则直接领导评分占70%；2、员工转正定薪后满一年，或者距离前一次调薪至少满一年方可申请晋级。
员工岗位适配度素质模型测评表(经理、职员)
一般
3
良好
4
出色
5
被评价 人员姓
测评维度
10
协调能力
11 职业技能
12
沟通能力 时间管控能力13团队合作意识14
工作完成情况
15 工作业绩
16
工作业绩 工作效率
17
工作质量
部门经理岗位适配度测评表
定义 协调部门内部、各部门之间以及社内与社外等各类关系 。
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计 能力。它关系着一个人的知识、能力和品德。
工作的主观态度，与主动性紧密相连，积极性是人的一 种主观能动性表现。也是人内在潜力的一种外在发挥。
遵守各项规章制度和纪律。
对所负责岗位工作中涉及到的领域精通程度。
本岗位工作经验丰富程度及工作水平。
办公软件的操作能力及操作水平。
工作中不断提出新想法、新措施，创建新的工作流程和 方法，填补了管理、技术等空白，在工作中有较大创新 。 具备准确的思维分析能力，对信息识别性高，且善于发 现并可以有效表现。
有关工作完成质量的评定。
分值 6 6 6 6 6 6 5 6
评价标准
缺乏处理各类关系能力。 缺乏解决、协调问题的主动性，总是被动处理各类关系。 处理各类关系不够全面周到，缺乏灵活性。 能够协调好部门内部、各部门之间关系。 能够很好的协调部门内部、各部门之间以及公司内外部各类业务关系。 沟通能力很差，影响正常工作。 沟通能力有限，不能很好的传达信息，影响工作进度。 沟通能力尚可并能够领会对方意图。 沟通能力较强、能够与各方相处融洽。 沟通能力强、能够有效理解对方意图，并与之保持良好关系。 时间安排不合理，工作进程在有效时间内完不成。缺乏应有的分析掌控能力。 时间安排不够合理，工作进程在有效时间内不能很好的完成。 时间安排较合理，工作进程在有效时间内可以完成。 能够合理安排时间，有效推进工作进程。 能够有效分析现状，合理把握时间，有效掌控局面。 不推不动，但求自己方便合适。 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。 理解领导意图，愿分担责任并帮助同事解决问题。 乐意为群体目标的实现做贡献。 团队意识极强，不惜牺牲自我、通力合作。 未完成规定工作目标。 基本完成规定工作目标。 规定工作目标完成较好。 比规定工作目标完成得多。 比规定工作目标完成得既好又多。 专业岗位工作进行中的旁观者。 专业岗位工作进行中的辅助者。 专业岗位工作的主要参与者。 专业岗位工作的主要完成者。 专业岗位工作完成的组织者，完成情况优异且工作中有创新。 办事拖拉，经常需要催促。 有时需要催促，效率一般。 工作效率较高。 工作效率高。 能够按时完成任务，解决问题迅速准确。 工作质量低劣，长期出现差错。 一般能完成工作，质量处于平均水平偏下。 能完成任务，工作质量较好，专业水平一般、偶尔出错。 按期完成任务，工作质量较高，极少出现差错。 提前完成任务，工作质量突出，专业水平出众、无差错。
总经理绩效考核指标量表
广东雄塑科技集团股份有限公司各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿）1．目的1.1为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。
从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。
1.2本考核方案适用于各子公司总经理。
2.考核实施主体2.1由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。
2.2 由董事长直接领导。
3．考核期间3.1月月考核、季度总结检讨、年度总评。
3.1.1月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。
3.1.2季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。
3.1.3年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。
4.考核指标建立。
4.1 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定；4.2 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标；4.3总经理的重点职能；4.4 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。
但需要提交《绩效指标变更申请》5.考核内容（见附件一）6.绩效考核方法。
6.1子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。
总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。
6.2绩效评分6.2.1绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分；6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。
6.3绩效等级评定6.3.1集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。
绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现；6.3.2评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：6.4考核结果。
客房经理绩效考核表完整
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客房经理考核评分表（月度）
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销售经理考核评分表
销售内勤考核评分表（月度）
考核期间：年月
销售员考核评分表（月度）
考核期间：年月
业务代表考核评分表（月度）
考核期间：年月
营销总监考核评分表（月度）
考核期间：年月
区域经理考核评分表（月度）（化妆品类）
考核期间：年月
核算员考核评分表（月度）
考核期间：年月
顾问绩效考核表（月度）
考核期间：年月
院长工作考核表（月度）
考核期间：年月
连锁部经理绩效考核表
考核期间：年月。
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测评部门
姓名
职位
测评要素
工作标准
员工测评
1、业务技能及职业素质
A、工作责任心强，专业知识水平高，挖掘新知识的能力强，所完成本职工作技能性缺陷少。
B、有工作责任心，专业技能及挖掘新知识的能力较强，所完成本职工作技能性缺陷较少。
C、不用心研究业务，责任心较差，专业知识技能无法支持本职工作的完成，致使部门工作屡有纰漏。
2、计划组织协调能力
A、策划力强，能制定明确的工作计划并有效实施，部门职责程序明确，分工清晰合理，极少发生内耗和过失，个人管理能力强。
B、工作具有计划性，组织运作有序，能定期检查和做必要的改进，个，程序混乱，不能定期检查或做必要改进，内耗较大，有意、无意的过失经常发生。
4、发现和解决问题能力
A、善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层隐性问题，能防微杜渐，及时有效地解决问题。对于突发事件能快速拿出解决办法。
B、能够发现一般性疑难问题并能有效地加以解决。能处理好突发事件，使其不影响工作正常运转。
C、对问题或需改进之处熟视无睹或缺乏必要的观察和敏感性，亦无力解决；对于突发事件常常无所适从，不能适当处置，采取逃避态度。
3、决策能力和影响力
A、工作决策果断准确，极少失误。个人威信高，员工主动服从。
B、决策方向正确，使工作顺利实施，失误较少。有一定的个人威信，能有效地影响和引导下属，基本能使他人主动服从。
C、缺乏正确决策能力，失误较多。个人影响力无法支持工作开展，部门内员工士气涣散，不团结甚至彼此内斗。多数情况下不能使他人主动服从，需借助其他手段，
5、指导培训下属能力
A、能及时发现有潜质的下属，帮助制定发展计划，悉心指导其工作，帮助提高工作能力，并能承担领导责任。
B、能发现有潜质的下属，并能帮助其发展，部门员工成长与酒店发展相适应。
C、不能发展有潜质的下属，培养指导不得力，推卸责任或与下属抢功，部门人才成长受到很大的限制。
6、管理形象及员工满意度
A、具有很好的个人形象和威信，正直诚恳，平易近人，关心下属，受到员工普遍的信任和称赞。
B、个人形象符合酒店的要求，能够尊重员工，通常获得员工的好感。
C、缺乏圆满处理日常工作问题和矛盾的方法及手段，急躁武断，对员工缺少尊重，员工对其个人意见多，对酒店整体形象造成负面影响。
员工意见和建议：
年月日