华为1

创新无止境
1、产品技术创新 领先三步会成为“先烈”，领先半步可以占有市场。华为以客户需求为导向， 采取创新策略，开发出低成本高增值的产品。 2、市场营销创新 农村包围城市战略 3、企业管理创新 在不断时间和摸索中，完善管理体系，建立动态矩阵模型，动态组织架构。 国外咨询公司优化管理。
2、不做不擅长的业务
华为只做自己擅长的技术，运用团队的力量攻克难题。并且使其技术一 直保持，并且不断扩大领先优势，做到行业最好。
3、每年10%的研发经费
华为一直将营业收入的10%用于创新，华为将这一点列入《华为基本法》 中固定下来。华为在科研领域的投入是联想和海尔总和，利润亦是他们 的总和。说明了科研和产出是成正比的。
华为的客户关系管理
关系是快敲门砖 客户=上帝 有事找华为 免费提供专家授课
华为的品牌建设
展会之王 精挑细选的产品：华为的展品都是市场和技术人员共同精心策划，能展现华为近 期成果的产品，重点产品不论是性能还是价格都明显优于竞争对手。 参观活动：带领客户参观华为公司，参观华为的研发中心，让客户建立对华为的 信赖。 去客户家门口巡展:华为到欧洲各国开展“东方快车”巡展活动，展示下一代网络 （NGN）全网解决方案，以太交换机、宽带接入设备等核心领域，争取到更多的 客户，让客户对华为了解更加深入，争取订单。同时在国际树立华为国际一流电 信制造商的形象。 联姻国际巨头 让盟友获得更多利益:通过参股（互相持有对方的股份）、让利（产品具有明显价 格优势；让合作伙伴获得相应的利益分成） 提升自己的技术实力：学习自己不具备的而盟友具备的先进技术，加强交流。利 用盟友的销售渠道进军全球市场。借助盟友的品牌知名度推广华为。 例如华为与3COM合资建设华为3COM时华为占股49%，3COM51%，华为放弃了 领导权，但是华为获得了欧美市场的优势，与思科的官司中3COM也挺身而出。销 售渠道上进行捆绑销售，成立联合实验室。
业内第一高薪：2006年，华为的市场研发人员工资6000到8000元，行政人 员2000到3000，从当时到现在，华为的平均工资水平基本高出同行业20% 以上。同时华为对于差旅费实报实销，员工海外工作以及日常出差补助较 高，同时所有员工按其贡献、表现、职务年底会获得丰厚的年终奖。 重用人才：李一男进入华为两周后，因解决一项技术难题破格聘为高级工 程师，半年后由于工作出色出任华为最重要部门的副总，两年后在华为 c&C08数字程控交换机做出贡献提拔为华为中研部总裁以及总工程师，四 年后27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁。
华为的轮值CEO制度
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在 轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任 人，对公司生存发展负责。 轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理 决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监 事会成员通报。 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月， 依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下 ： ■ 徐直军 ：2013年10月1日~2014年3月31日 ■ 郭平 ：2014年4月1日~2014年9月30日 ■ 胡厚崑 ：2014年10月1日~2015年3月31日
目录 华为的简介 华为的创新模式——强压原则 华为的组织架构——轮值CEO制度 华为内部管理 华为的市场拓展——农村包围城市战略 客户关系比天大 华为的人才战略——万人招聘 华为大学 业内第一高薪 华为的品牌构建——国际展会与国际巨头联姻 华为的企业文化——狼性文化 努力奋斗 团结合作 自我批评
小组成员：景晓飞、彭洁、冯文蔷、黄薇、张亚春

（二）领导层轮岗制

1、绩效导向制度：每个岗位的领导要签订一份绩效承诺书，来年因为自身 因素导致团队没有达到预期目标，直接影响干部任的任用。 2、任职资格 资格认证制度主要包括：职业发展通道、任职资格标准和资格认证。华为通 过资格认证决定员工的留任、晋升，还是降级使用。 3、轮岗制：所有领导必须下基层进行轮岗，做到了解市场，了解客户需求。


背景：华为的科学管理模式在国内处于领先水平，然而和国外大公司 相比仍是“小米加步枪”的阶段。国外的管理水平、国际化经验对于 危机的处理都要远胜于国内企业。华为的目标是做“世界最好的网络 运营商”，为了进一步的国际化因此华为决定引进西方先进的管理模 式和理念 HAY、IMB等著名咨询公司通过对华为管理状况的调查分析发现华为 的研发浪费比例居高不下，产品开发周期过长，缺乏切实的团队文 化等。 HAY公司为建立了以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的 现代化人力资源制度。从而可以帮助华为更科学的选拔任用人才， 员工的薪酬待遇更准确地与绩效挂钩，使得华为可以做到按贡献来 决定薪酬。 IBM帮助华为启动以集成产品开发（ＩＰＤ）集成供应链（ISC）为 核心的业务流程变革。在新的流程推动下，华为理顺了各个供应链 环节，大大提升了交货率，财务系统明晰高效，生产质量也得到了 很大的提高！
华为公Байду номын сангаас的内部管理
（一）贡献决定报酬

1、动态分配：任正非认为导致国有企业活力不足的重要因素就是将薪酬制 度福利化。国企员工不论其是否在工作岗位上取得成绩做出贡献都发的是固 定工资。在华为，贡献与报酬是成正比的。报酬的决定因素是个人的贡献、 能力、态度和发展潜力。具体做法是：保证基本生活所需工资的基础上，逐 步提高活化工资的比例。加大员工对企业贡献度与活化工资的挂钩程度。 2、破除论资排辈：只要有能力，只要业务出众，就会有高职位高低位。员 工所得的回报基本与工龄年龄无关。
华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持 以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户 的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人 民币的民营企业，稳健成长为年销售规模超过2880亿人民币的世界 500强公司。如今，华为的电信网络设备、IT设备和ICT解决方案以及 智能终端已应用于全球170多个国家和地区。服务全球运营商50强中 的45家及全球1/3的人口。 华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等 领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技术驱动的创新，使公司 始终处于行业前沿，引领行业的发展。 华为每年将销售收入的10%以上投入研发，在近17万华为人中， 超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为的海外员工本土化率达 到75%，华为统筹全球资源在印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、 俄罗斯建立了研发中心。华为在170多个标准组织和开源组织中担任核 心职位，已累计获得专利授权38,825件。
华为深信：未来将是一个全联接的世界。华为与合作伙伴一起，开放合作，努 力构建一个更加高效整合的数字物流系统，促进人与人、人与物、物与物的全 面互联和交融，激发每个人在任何时间、任何地点的无限机遇与潜能，推动世 界进步。
华为的科技研发
1、强压原则 华为公司是私营企业不像中兴公司有政策上的支持，资金、技术、人才 各方面普遍落后于国企。于是华为决定从一个强点突破。通过消化吸收 再创新，将所有的资源用于研发一项技术去，就比如做某型号小型程控 交换机。华为通过大量投入在关键技术上，关键技术为其盈利。华为又 将利润投入到该项技术的优化与创新中，不断自我批判，不计成本地创 新。使得华为逐渐拥有了自己的技术，也建立了一定的技术门槛。将一 些竞争对手甩开。
华为的客户关系管理与市场开发
华为的市场开发
华为起步阶段，技术、资金、人才全面落后于有政策倾斜的中兴等国企，进入大中 城市市场门槛高，竞争激烈华为选择了农村包围城市的战略，由易到难，在不断了解和 开发市场的过程中壮大自己为进军更高层次的市场做准备。 在华为逐步成长为中国的优秀运营商时，华为始终坚持发展农村市场，将其作为自 己的大后方，不断巩固，不丢弃根据地。 进军世界市场的过程中，华为首先选择进军亚非拉地区，其次是欧美，与先农村后 城市的战略一样，由易到难，步步为营。
华为的企业文化
团结再团结
1、鼓励集体英雄主义 华为产品研发采用最规范的软件工程设计方法，该技术流程摆脱了单位对于 个人的依赖，个人的离去不会影响公司的正常运作。每个人都必须开放自己， 吸收他人的经验，是集体智慧在产品的设计、中试生产过程中得到最佳发挥。 2、互相批判，共同进步 华为定期开展民主生活会，会上开展自我批判和批评别人，目的是为了不断 改善自己和团队，不断进步。但是最终是为了形成合力，让团队更加团结。
华为的人才战略
万人招聘：2001年华为挨个到著名理工学校招聘，提出“工科硕士研究生全 要，本科的前十名也全要”的口号，和7000余名大学生签订了初步合同，表 现出华为的求贤若渴。
华为大学：培训内容涵盖范围广、企业为华扎根大脑（老总激励授课） 网络学院战略：华为与高校合作，开设网络教育课程，华为为某著名高校 提供价值百万的仪器设备，以华为的技术和一系列成果作为授课方向，选 修这门课程的同学，华为招聘优先考虑。