运营管理整理

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运营管理重点整理

企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：（1）为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。

（2）不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。

（3）从机能上提高企业生产系统的核心竞争力,以适应竞争需要。

生产过程先进性与合理性的主要标志：连续性；平行性；比理性；节奏性；适应性。

工艺专业化：按相同工艺特征建立生产单位；集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。

对象专业化：按加工对象建立生产单位；集中了为加工某种产品（工件）所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品（工件）进行该产品（工件）的全部（或大部分）工艺加工。

纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。

决策的内容：方向决策（指纵向一体化的决策是朝前向集成还是朝后向集成。

前向集成朝市场方向延伸，后向集成是朝原材料方向延伸。

）范围决策（指企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题。

）平衡决策（解决在方向、范围决策完成以后，企业在这一范围内各阶段能力是否完全平衡的问题。

）纵向一体化的优势：（1）降低成本（2）加强控制：①避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；②避免前、后向的竞争压力；③有利于信息畅通及与上、下游之间的合作与协调。

（3）有利于企业的发展。

缺点：（1）增加企业的投资风险（2）迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手（3）不易随市场变化而调整虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。

建立虚拟企业，实际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。

企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产、营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。

特点:（1）投资少---与实体企业相比,虚拟企业所要求的各方面投资较少,包括在人力资源、设备、设施等方面的投资；（2）双赢---通过合作,每一个企业致力于自己擅长的业务,使核心竞争力不断加强,相互之间取长补短，使所有企业受益. （3）快速响应---虚拟企业可以快速响应市场需要开发、生产新产品.选址原因：①新建企业；②寻求扩大市场的空间；③满足市场需求的增加；④寻找新的原材料或资源供应地；⑤降低成本选址需考虑的因素：①接近顾客或市场（零售业和服务业、政府机构、某些制造业、产品有易腐烂特性的行业）；②原料、动力、能源的供应及位置（采掘业、火力发电厂、有色金属冶炼、石油化工等行业、采矿业、农场、林业、渔业；主要考虑：必要性、易损坏性及运输成本）；③劳动力条件（主要从劳动力素质、成本及可得性方面去考察；工资水平本身并不是最重要的参数，起决定作用的是劳动生产率）；④自然条件与基础设施条件（地理环境、气候等自然条件；基础设施条件比如交通运输的便利性、通信设施的完善性与可靠性）；⑤总成本（土地、税收、动力、建筑的成本，汇率变化等）；⑥社区因素（主要包括周围的人口密度及文化层次、文化娱乐设施、公用设施条件、服务网点、教育情况等）；⑦当地政府的政策（注意是否存在来自民间的非法律的障碍）；⑧供应商；⑨环境保护；⑩可扩展的条件；⑪当地政府的政策（处理好现在与将来的关系，即不仅要考虑现在的需求，还要考虑将来的发展）；⑫其他（诸如科技因素、政治条件、文化背景等）选址定量分析方法：因素评分法；线性规划法；重心法；选址盈亏平衡分析生产能力，一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。

物流中心运作管理重点知识总结

物流中心运作管理重点知识总结
一、人员管理
1. 合理设置人员编制,根据不同岗位定义工作职责清晰。

2. 员工培训,定期安排上岗训练和再培训,提高工作技能和素质。

3. 员工考核,采取月度或者季度考核方式,积极激励员工工作。

4. 员工流动率控制在一个合理的范围内。

二、库存管理
1. 库存分类合理,明确类、类库存。

2. 库存周转率和库存准确率是核心指标,要日常监控跟踪。

3. 库存物料领用和盘点制度要严格执行。

4. 预警库存设置合理,及时采购补货。

三、作业管理
1. 作业流程标准化,明确各个节点流转要求。

2. 作业效率监控,控制作业单元成本。

3. 仓储机械设备保养和预备备件管理。

4. 采取容错措施提高作业质量。

四、安全生产管理
1. 应对安全生产主要隐患开展专项整治。

2. 员工作业培训和安全考核应重視安全生产。

3. 加强应急预案和演练,提高应对能力。

4. 建立完善的安全生产责任制度。

以上就是物流中心运作管理的一些重点知识总结,希望能对你企业物流管理有所帮助。

什么是3s运营管理

什么是3S运营管理概述3S运营管理是一种基于“整顿、整理、清扫”三个英文单词首字母缩写的管理方法，通过持续改进和标准化操作，提高工作效率和生产质量。

3S运营管理最早于20世纪50年代由日本的丰田汽车公司引入，后来被广泛应用于各个行业，包括制造业、服务业和办公行业等。

它不仅能提高企业的效率和质量，还能改善工作环境和员工的工作态度。

三个关键词整顿（Seiri）整顿是指清理和分类物品，保留必要的物品并丢弃不必要的物品的过程。

这是3S运营管理的第一步，也是最重要的一步。

通过整顿，可以减少浪费和消除不必要的物品，使工作环境更加整洁和有序。

整顿的目标是提高工作效率和节约成本，使员工能够更好地集中精力在工作上。

整理（Seiton）整理是指为了方便使用而对物品进行安排和归类的过程。

整理的目标是使物品易于找到和取用，并且减少不必要的搜索时间。

通过合理安排物品的位置和标识，可以提高工作效率并防止混乱和错误。

清扫（Seiso）清扫是指清理和维护工作环境的过程。

这包括清洁设备和工具、清除垃圾、擦拭和保养设备等。

清扫的目标是保持工作环境的整洁和卫生，并减少故障和事故的发生。

一个干净整洁的工作环境有助于提高员工的工作态度和工作效率。

3S运营管理的实施步骤规划在实施3S运营管理之前，需要制定一个详细的计划。

这包括确定实施的范围和目标，制定时间表和分配任务。

规划阶段的目标是确保3S运营管理能够顺利实施，并获得长期的效益。

培训在开始实施3S运营管理之前，需要对员工进行培训，使他们了解3S的概念和方法，并掌握相应的技能和知识。

这可以通过课堂培训、现场指导和实践训练等方式进行。

培训阶段的目标是提高员工的意识和参与度，使他们能够主动地参与3S 运营管理。

实施实施阶段是将3S的概念和方法应用到实际工作中的过程。

这包括整顿和整理工作区域，制定标准操作程序，并进行定期的清扫工作。

实施阶段的目标是改善工作环境和工作效率，并减少浪费和错误。

持续改进3S运营管理不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。

运营管理考前整理

简答1，产品生命周期投入期：重点做好市场定位，加强广告宣传和产品推介，强调产品的新颖性。

同时改进工艺，提高效率，稳定质量，降低成本，促使产品尽快进入成长阶段。

成长期：重点是细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。

成熟期：重点是最大限度的降低成本同时适时推出新产品。

衰退期：重点是果断的停止这种产品的生产，代之新产品。

产品生命周期把产品生命周期分为投入期，成长期，成熟期和衰退期四个时期。

向前延伸还可考虑孕育期，有时，人们还在成熟期与衰退期之间加上饱和期。

产品生命周期理论告诉我们任何产品都不可能永远保持旺盛的生命力，而且总的发展趋势是产品生命周期越来越短，产品的更新换代速度越来越快。

根据这一理论，当产品处于成长期时，着手研究开发新产品，当产品处于衰退期时，果断地终止产品的生产，代之新产品。

2，设施布置的基本类型，含义，特点1工艺专业化布置工艺专业化布置就是按照生产工艺特征安排生产单位或设备。

特点对产品品种变换的适应性较强，适合于多品种小批量生产；产品的物流比较复杂，生产过程连续性差；在制品库存量较高；生产周期较长。

产品专业化布置就是按照产品的工艺流程，即加工路线或加工顺序安排生产单位或设备。

特点对产品变换的适应能力差，仅适合于大量，连续生产；在制品少；按节拍组织生产，易于管理3，规划运营能力的重要性规划运营能力的策略与方案1）超前策略。

就是比需求增加提前一个时期扩大运营能力，以充足的运营能力来满足未来增加的需求。

可以使销售损失最小化，适合劳动密集型企业。

成长期。

2）滞后策略。

是比需求增加晚一个时期扩大运营的能力，以被动的方式满足未来增加的需求。

使运营成本最小，流程型企业。

3)折中策略。

介于超前策略和滞后策略之间，反应既不过度，也不迟缓。

规划运营能力的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策，运营能力规划对任何一个组织都至关重要。

1，运营能力事关长远。

形成运营能力往往需要多年的时间，期间又会有各种各样的风险。

运营管理工作总结汇报

运营管理工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
在过去的一段时间里，我有幸担任公司的运营管理工作，并在这个岗位上取得
了一些成绩。

在此，我将对我的工作进行总结汇报，希望能够得到大家的认可和指导。

首先，我在运营管理方面主要做了以下工作：
1. 优化流程，我通过对公司运营流程的分析和优化，提高了工作效率和质量，
减少了不必要的浪费，使公司的运营更加顺畅。

2. 团队管理，我积极引导团队成员，鼓励他们发挥自己的优势，有效分配工作
任务，提高了团队的凝聚力和执行力。

3. 数据分析，我通过对运营数据的深入分析，及时发现问题并提出解决方案，
为公司的决策提供了有力的支持。

4. 客户服务，我重视客户需求，通过建立良好的客户关系，提高了客户满意度，为公司赢得了更多的业务机会。

在工作中，我也遇到了一些困难和挑战，比如团队沟通不畅、客户投诉较多等
问题。

但我通过不断学习和改进，逐渐克服了这些困难，取得了一些进步。

未来，我将继续努力，不断提升自己的专业能力，为公司的发展贡献更多的力量。

同时，我也希望能够得到领导和同事们的支持和帮助，在大家的共同努力下，共同创造更加美好的未来。

谢谢大家！
此致。

敬礼。

运营管理资料整理

泰勒为代表的时间研究②缩短调整准备时间，提高机器的加工柔性③缩短新产品开发周期④缩短从产品创新到产品处理的总周期，提出零时间的概念21世纪企业产品/服务设计的背景特征：①新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要②技术进步越来越快③用户的要求越来越苛刻，用户需求呈现出多样化、个性化的特点④产品研制开发的难度越来越大⑤可持续发展的要求供应链系统设计的指导思想：①根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利②根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置③产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应④对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本⑤实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流⑥采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。

服务供应链管理的发展趋势：①优秀的服务供应链对服务绩效将起到重要作用，而服务供应链的设计和合作伙伴选择作为服务供应链运营管理的前期重要工作，兼有产品供应链的共性和异性，将成为今后研究的重要趋势之一②由于服务产品具有一定的无形性，今后研究中将进一步侧重对服务供应链中服务协议和服务质量水平的控制，尤其是非对称信息条件下地服务供应链的质量监督和质量控制③由于服务供应链评价中人的主观因素影响较大，服务供应链绩效评价指标体系和测度将成为值得重点研究的内容之一④服务供应链中服务能力的传递、控制与执行问题的研究也将得到积极探讨⑤制造供应链相关理论为服务供应链的研究奠定了基础，但是因为服务与产品在物理属性上存在巨大差异，所以服务供应链不能照搬照用制造供应链理论。

今后的研究需要将服务的特性与制造供应链相结合，逐步完善服务供应链理论，并最终重新建立一套完整的理论体系⑥服务供应链研究与实践有两大领域：一大领域是开展对不同行业的服务供应链的共性研究，在此基础上构建通用模型；另一领域是针对不同服务行业，如物流服务行业，结合行业特性对服务供应链开展系统研究，从而更好地指导本行业的实践。

运营管理内容概要整理版

1、生产运营管理的三个基本问题：质量、成本、交货期，不同的企业关注的重点不一样，根据企业战略的变化而变化，（质量、成本、交货期三个生产运作管理的基本问题的优先地位不是固定不变的）。

2、产品导向和市场导向：企业开发新产品的基础和出发点应是市场需求。

质量功能展开( )是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。

3、交货期管理是一种基于时间的竞争策略，其焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。

4、产品生命周期：一切工业产品，从完成试制到投放市场，直至最后被淘汰退出市场所经历的时间。

5、制造企业降低企业成本就要消除现场一切浪费，什么是浪费？（不增加价值的活动都是浪费）。

6、按生产工艺特征分类，加工制造型生产可分为流程式生产、加工装配式生产,各有什么特点。

流程式生产的生产运营系统的自动化程度较高、在制品库存较低、产品品种数较少。

加工装配式生产：月末通常有在制品库存，品种多，批量小。

7、生产过程最基本的组成单位的是什么？工艺还是工序？工序是指一个工人或一组工人，在一个工作地上对同一个劳动对象连续进行的生产活动。

8、对象专业化和工艺专业化（什么是工艺导向布置）、固定布置原则（按照轮船和建筑物的特点来设置生产单位）。

对象专业化：按相同加工对象建立生产单位的原则。

工艺专业化：是指按照工艺特征建立生产单位，将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内。

工艺导向布置：是指按生产产品的工艺过程来布置生产单位。

P65优缺点产品导向布置：在连续或者重复生产中寻求最佳的人员和机器的利用。

特点：产量多品种少9、从至表求移动距离。

P6610、成组技术。

是一种以零件结构和工艺相似性为基础的合理组织生产技术装备和产品生产的有效方法。

11、流水线生产方式发明者（亨利·福特）、特点。

每一道工序都有特定的人去完成，一步一步地加工．每个人做一个特定的工作．优点是这样生产起来会比较快，因为每个人只需要做一样事，对自己所做的事都非常熟悉．缺点是工作的人会很觉得很乏味．特点：(1)工作地的专业化程度高，生产率高。

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一、运营管理概论柔性：指快速低成本的从提供一种产品（服务）转换为提供另一种产品（服务）运营管理：它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的过程。

运营管理的模式的更新：1、泰勒时代：进行动作分析2、福特时代：整体协调3、准时生产制时代：柔性4、21世纪的敏捷生产：快速反应企业的三个主要职能：营销、财务、生产（运营）二、生产过程与类型（一）生产过程中所处的内部和外部影响外部环境：竞争对手、供应商、经销商、客户、劳动力市场、宏观环境内部环境：质量、人力资源、设备设施、库存采购、计划（二）从流程视度量运营管理（三项基本指标）1、流程中的单位数量（队伍中的顾客数量）越少越好2、流程时间（一个流程单位通过全部流程所需要的时间）越短越好3、流程单位时间产出或生产率越多越好流程描述：P25（三）利特尔法则平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间系统内的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间生产过程的组织：（四）生产过先进性与合理性的主要标志（5个）1、连续性2、平行性3、比例性（生产能力的配置与产品制造的要求成比例）4、节奏性5、适应性（柔性）（五）两种专业化的组织方式1、工艺专业化（集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工）例：厨房、综合医院工人技术水平高、受市场影响小、柔性大2、对象专业化（集中为了加工一种产品所拥有全套设备和所有相关工人）例：专科医院连续性强、生产周期短、库存少生产类型：（一）按行业分类：制造业运营管理按产品的通用性分类ETO按订单设计飞机、桥梁订货型生产 MTO订货生产（周期长、稳定性和重复性差，市场需求大前景难预测）（拉动式） ATO按订单装配备货型生产MTS （需求量大且稳定）（推动式）（二）按稳定性与重复性分类1、大量生产（稳定性和重复性很强）大量流水线生产方式极大地提高了劳动生产率，大幅度降低了成本。

概念：流水生产也称流水线，是指劳动对象按照一定的流程（工业路线），顺序地通过各个工作中心，并按照一定地速度完成作业地连续重复进行地一种生产与运营组织形式。

优点：①产量大、单位成本低 ②质量好、合格率高缺点：①产品品种单一、柔性差 ②员工积极性不高 ③可靠性差特点：①市场需求量大且生命周期长、②组建流水线一次投入大、③标准化程度高有明确地节奏性2、成批生产3、单件生产（工艺专业化）三、运营系统战略决策运营战略概念：指企业根据选定地目标市场和产品特点构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思下的一系列有关决策的规划、内容和程序。

企业战略的三个层次：1、公司战略（发展目标、实现目标的基本途径）2、业务战略（竞争战略）3、职能战略（部门的发展目标和总体规划，目的是1、2的实现）（一）企业竞争优势与运营战略核心能力（核心竞争力）：指使一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制。

（可以是一个人才、知识产权、专利、企业文化、制度）核心竞争力特点：1、价值的创造性2、可扩展性 3、难模仿性 4、自学习性（二）制造业生产系统战略决策定位工具——工艺矩阵品种数多少低物流连续程度高（三）、服务业运营系统设计矩阵（矩阵图）典型服务方式：1、邮件接触2、现场技术指导（ATM机）3、电话接触4、面对面规范严格的接触（银行柜台办理业务）5、面对面规范宽松的接触（点菜）6、面对面完全定制的服务（定制）、外包概念：企业为维持组织核心竞争能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质集中人力资源，提高顾客满意程度。

优点：专业缺点：是去直接的管理能力，有可能泄露信息2、纵向一体化（扩大自身规模或参股上、下游企业）（1）方向决策：前向集成（朝着下游方向、进攻性策略）后向集成（朝着上游方向，原材料方向）优：降低成本、保证原材料质量、有利发展优点：①降低成本、②加强控制、③有利于企业发展缺点：①增加企业投资风险、②迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手、③不易随市场变化而调整3、流程再造BPR4、虚拟企业四、选址与布置（一）选址需要考虑的因素1、接近顾客或市场2、原材料，动力，能源的供应及位置3、劳动力条件4、自然条件和基础设施条件5、总成本6、社区因素7、当地政府政策8、供应商9、保护环境10、可扩展条件11、其他（二）、选址原则、多工厂制造业选址原则1）、产品型工厂选址原则（对象专业化）重量增加型：靠近市场重量减少型：靠近原材料（2）、市场区域型工厂选址原则靠近指定市场（3）、生产过程型工厂选址原则考虑接近上、下游2、服务业选址原则接近客户、交通便利3、搬迁企业1、地价2、环境保护4、扩建企业不能与原来的企业相距太远（三）、选址定量分析方法1、因素分析法（权重）2、线性规划（选出成本最小的方案）P913、重心法（）（f为序号i点的运输费率，v为i点的产量或者、销量，d为i点到待选点的相对距离，dix 为i点的横坐标）例题P934、盈亏平衡分析法（例题P95）设方程：总成本T=固定成本F+可变成本V*数量Q画图（四）、企业部门相对位置布置方法1、流量法（往来表P101）步骤：①统计出各部门之间物流量往来关系、②统计流量级别、③具体布置（交叉也算相邻）、④评估2、接近性评级法（P102）（五）、部门内部基本布置形式1、工艺布置：单行布置法（从至表法）移动距离（i表示两个工作地之间的距离，j表示两个工作地之间的从至数）要使L较小，则应该让j较大的两个工作地之间的距离i较小2、定位布置：和工艺布置和产品布置相比，定位布置的特点是产品的数量少，由于某种原因，加工对象由于重量、体积或其他一些因素而移动比较困难，所以布置它的位置是固定的，原材料和设备按使用次序和移动的难易程度布置在加工对象的周围。

3、混合布置：难度大，适用性高，对企业占领市场、吸引顾客有利。

五、能力规划与设计（一）资源与生产能力生产能力：指在一定时期内，充分利用资源，企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率生产能力核算原理：M=F*S/T（分钟/件）（计算题）1、工艺专业化：多品种时①代表产品法P128、②假定产品法P1292、产品专业化：T为关键工序的工时定额（加工时间最长的）3、系统生产能力的确定瓶颈资源：实际生产能力小于或等于生产负荷的资源生产能力的评价：（单位一定要相同）能力利用率=平均产出率/生产能力能力缓冲=1-能力利用率（二）生产能力需求的计算P135（三）生产能力决策的辅助工具——决策树P136事件节点的经营结果期望值=Σ事件经营结果×事件概率（四）规模经济：在一定的条件下，企业生产规模越大，生产产品的平均成本越低（五）生产能力调整策略1、调整短期策略：加班/减时、雇佣零时工、降低废品2、调整中期策略：新工装、改变库存水平、外包、新聘或解雇员工3、生产规模的改变、技术改造、大型成套设备的引进、工业流程改进积极策略的能力扩大时间超前于需求（调整时间间隔较长），扩大的规模较大，因此会带来较大的能力缓冲，使投资较大，能力闲置成本上升。

消极策略的能力扩大时间滞后于需求，扩大规模较小，因此投资较少，设备闲置也较少。

（六）学习曲线P143学习效应：指当一个人或者一个组织重复地完成某一项产品生产时，完成单位产品所需地时间，会随着产品生产数量地增加而逐渐减少，然后趋于稳定。

学习曲线：它所表示地是单位产品的直接劳动时间和积累产量之间的关系。

y=ac n（y为第x台产品所消耗的工时，a为第一台产品所消耗的工时，c为学习率，n为产量的倍增次数）六、供应链管理（一）供应链（增值链SC）：是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。

（二）供应链管理：在达到服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间配送到正确的地点的一套管理方案。

特点：1、以客户为重心2、强调企业之间的合作3、实质在于集成化管理好处：1、可降低成本2、提高按时交货率3、缩短订货期4、提高生产效率5、增加资产（三）供应链的类型（三）采购的利润杠杆效应利润杠杆效应：采购成本较小幅度的下降可以较大幅度地提高公司的利润（四）自制与外购1、选择自制原因：①质量要求极高，没有供应商能提供②避免供应商依赖所引起地制约③成本低④避免泄露公司信息⑤有利于充分利用公司人力物力，避免闲置资源2、选择外购原因：①企业缺乏经验和技术②资源有限，市场要求企业集中开发该核心专长③精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率④可以灵活的选择供应商和替代品⑤缩短新产品开发与生产周期⑥外购成本低（五）供应商选择（层次分析法）P167（六）JIT采购（准时采购）概念：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物料核心要素：1、减小批量2、频繁而可靠的交货3、缩短提前期4、高质量的物料准时采购的最终目标：为每种物料或几种物料建立起单一可靠的供应渠道，其结果是从总体上大大减少供应商的数量。

（七）价值密度P171若算出的物品价值高于实际价值，则选择普通快递，若低于实际价值，则选择特快快递（八）牛鞭效应概念：由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商传递的过程中出现了逐级放大的现象成因（6点）：1、需求预测2、批量定货策略3、交货提前期4、流通环节5、促销策略6、需求方的短期博弈行为减小牛鞭效应的措施：1、提高最终用户需求信息的透明度2、减少供应链的流通环节3、缩短提前期4、减少价格的波动5、建设起战略性伙伴关系七、综合计划综合计划的概念：在整个运营计划体系中，综合计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期战略层计划的纽带，它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性的决策。

（一）综合计划的基本决策方式1、调节供给决策方式（5种）（1）、通过新聘或解聘来改变劳动力水平（2）、通过超时工作或减时工作来改变生产率（3）、改变库存水平（4）、外包（5）、聘用非全日制雇员2、调节需求决策方式（3种）（1）、提供价格诱导刺激需求（2）、高峰需求时期的延期交货（3）、导入互补品（二）综合计划的指定策略1、追逐策略：指在综合计划的时间跨度内通过调节产出率或劳动力水平来适应市场需求波动。

（前提：市场需求大幅度变化）优点：库存投资小、无订单拖欠缺点：容易造成劳资关系疏远，生产率和质量下降时间2、平准策略：在综合计划的时间跨度内保持产出率或劳动力水平不变，通过使用调节库存、延期交货、外包等方式来适应需求变动。