我国的市场特征及相应的供应链战略
国内供应链金融的发展与创新
理论探研THEORY RESEARCH国内供应链金融的发展与创nt ■彭刘灿/文2摘要中小企业融资难、融资贵的问题已经成为社会普遍性问题，国家层面明确提出供应链金融是改变这一状况的重要措施。
为此，本文分析供应链金融的国家政策环境、发展脉络、主要特征及金融科技为基础的供应链金融模式创新，发现虽然我国供应链金融发展时间较短，表1供应链金融相关文件及主要内容时问发布机构X#主■关内宕2014年9月«关于印发物it业发舄中长期規划<2014—20204)的<«>>仓律企土向供应♦.建设*三方供应钱管理平台.为制逢业企业H佻供应徒计划.釆Wft*.xrtt*.交付钩%.供2&«t叠■以及的處連潮第*戍2015年5月IS务炭«关于大力變晨电子育券加快培审経讲韓动力的*見》U业保窪机构.电子■穿企业开・业保星農务.电于■务企比融資棗建.2015*9fl08#脱办公厅«关于11进仪上《1下互动加快腐賈流通创断发晨转愛升圾的加快发K互務动文付."規文ft.»供互职円余*业务. 2015411fl工业粗竹息化《5<关于关于积根It进-互行动的见)的行动计划(2015-2018)>探*供应链合事.电子育务小微企业■資*11式和«««.2016*2月人民«1行・发改委.息化辽整金.保宜会《关-ft*丈檜工止®増牧5结构的若千««.>也动更多供应鼻加入-平台.支拎WA«fT«-*扩大««.2016年11月发改後.工业和信息化M政算.Blf««.农业邨.人民工K总用.质检总*(HIAVAA4-十三五-发展规«>提高会舄业馀合*动败应.进一步播动HiT租賞.At.«<«*<*应俺金融.2017#1fl发改091*««・交通运Ml«.国*:邮政*<«<***«••十三五"扩大««««.•广供宜链舍M.引导舍*机會探*16令U賣物it发展*点的他竇产品和H务方式.2017牛3月人民ttff.工业舸的息化K.WB4*.l>(2017)58号)机构俅托创遽业产业触铁心企业，开晨仓*质押貸敘.应收现.II际国内值用证~«■种形式的严丈便金■业#■.有效満足产业链上下薄会上的求.2017#5月人R«fr.工业租馆息化*.•!«(«.《小行动工作方案<20172019年)》积最动nisw大企业.大企业■供型企业加入平*.支持小做企土供«#«.00««.假色含.外it島敏欲也複业务.2017年8月国存就办公厅<关于«-^*«*****敷促进宾体経济发层的戡助假行业金融机构开发支持物诜土发農的供应钱倉■产品利■資JK务方案.通过完•供应fltft息*俛研发.上下游#户的内外邯信用评WL偉合会Uli券.系規性风险»5. 2017年10冃■公厅(关于创新与应用平台.为供应《1上下務中小欽企业鼻供肓««»的・嘗杲道.飲助供£»«心企业.>«机沟与人艮■行征信申心整设的存平台对接.发異线上应收张欲暮供应傩舍34理论探研THEORY RESEARCH 续表1201844月«.农人Rift.*i»Kt中CO«r i t月采购联«关于升号直用试虫的（2018）142号）II动WfiMM；•企业易W业■行.fKa#***#**平台和动■■2018牛9月«关于全SMfiM创赣与&甬试点垃中和住业悍公录》审.TCL締269家企业入堆2019月中矣中夬禺公厅.Bl齐炭亦公厅业的着干««.>托广±1»報心全业《用.*«*■**.环，为上下1»企比蔓供无■抵押担保的灯单■資.宜收应付嶽飲2019*2月«关于±WMXfl>的2019・7月«先于■动体盘供虫《l«t心企±.豪于•心企下舟链*企±之何的真矣交S««r H.ttAA.为供fi«±T "钱*余負H供■竇.WJT.2019■12月辙保宜僉«关于播动*行业和保Pt业腐旗・发晨的加天氏■f**小徴企业*Ik产&创析.妥发舄侯应钱去务.科校程*户竹用评价.入、风险环节WfiM.K2020牛4月«.衣1：农人«关于好供应養创祈与应用试*工件的H如》僅与侯直《1着心"、«««n«关耳■.■动上的物流宇化e可材化.为傩余上的*户提儀方便快捷的供直徴•t9.fr.资料来源：手工整理供应链金融发展脉络与特征（一）供应链金融的发展脉络中国供应链金融的发展得益于改革开放后制造业的迅速发展，加入WTO后的“全球制造中心”吸引越来越多的国际产业分工，中国成为大量跨国企业供应链的汇集点。
品类供应链战略
品类供应链
可获得性
效率
消费者的需求是品类供应链设计的出发点
品类供应链战略
消费者的 需求
供货 管理
需 求
店内 流程
需 求
商店 交货 频率
需 求
零售商 制造商和 需 分销 求 分销商 分销结构 结构
最佳的 供应链方案
消费者需求是设计供应链的基础
举例 产品组A 产品组 市场趋势 增长 周期性要求 产品组B 产品组 增长 交货 补货 周期性要求 有效性 即时消费 补货<48小时 后续支持 短/中期消费 单一集中 快速配送点 点对点 产品组C 产品组 成熟/稳定 周期性要求
策略
供应方
供应链战略 • 减少运输量 • 减少人工 • 减少空间占用 产品特征 • 总量 • 产出 • 预测精确程度 • 地方特色 • 季节特征 • 温度
最佳供应链 的确定
• 缩短交货期
生产商
物流服务商
分销/零售 分销 零售
顾客
未来： 未来：供应链整体的合作
生产商
物流服务商 增加透明性 提高效率
分销/零售 分销 零售
客户
只有这样，高效的分销和配送才有可 能实现
供应链 未来的情况
通过电子数据交换加快信息 流动 准确性 及时 供应商的仓库 运输 零售商的仓库 或配送中心 运输 商店 可控 完整 标准化 高效的补货 更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性 店铺空间管理模型，货 架管理 运作 — 库存和运输模型
2 消费者行为的改变
• 消费者缺少忠诚度 • 个性化、多样化 个性化、 • 日益增强的价格性能比和服务质量 敏感性 • 生活方式的改变
4
• • • •
技术革新
3
供应链管理的概念内容及意义
供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义一供应链管理的含义和特征1.供应链管理的含义供应链管理Supply Chain Management,SCM是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程.供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节,减少供应链的成本,促进物流和信息流的交换,以求在正确的时间和地点,生产和配送适当数量的正确产品,提高企业的总体效益.供应链管理通过多级环节,提高整体效益.每个环节都不是孤立存在的,这些环节之间存在着错综复杂的关系,形成网络系统.同时这个系统也不是静止不变的,不但网络间传输的数据不断变化,而且网络的构成模式也在实时进行调整.2.供应链管理的特征1以顾客满意为最高目标,以市场需求的拉动为原动力；2企业之间关系更为紧密,共担风险,共享利益；3把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；图1-4 供应链管理的范围4对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；5利用信息系统优化供应链的运作；6缩短产品完成时间,是生产尽量贴近实时需求；7减少采购、库存、运输等环节的成本.以上特征中,123是供应链管理的实质,45是实施供应链管理的两种主要方法,而67则是实施供应链管理的主要目标,即从时间和成本两个方面为产品增值,从而增强企业的竞争力.二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台,供应链管理应把重点放在以下几个方面：一供应链战略管理.供应链管理本身属于企业战略层面的问题,因此,在选择和参与供应链时,必须从企业发展战略的高度考虑问题.它涉及企业经营思想,在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等,以及这些战略的具体实施.供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略.二信息管理.信息以及对信息的处理质量和速度是企业能否在供应链中获益大小的关键,也是实现供应链整体效益的关键.因此,信息管理是供应链管理的重要方面之一.信息管理的基础是构建信息平台,实现供应链的信息共享,通过ERP和VMI等系统的应用,将供求信息及时、准确地传递到相关节点企业,从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化.三客户管理.客户管理是供应链的起点.如前所述,供应链源于客户需求,同时也终于客户需求,因此供应链管理是以满足客户需求为核心来运作的.通过客户管理,详细地掌握客户信息,从而预先控制,在最大限度地节约资源的同时,为客户提供优质的服务.四库存管理.供应链管理就是利用先进的信息技术,收集供应链各方以及市场需求方面的信息,减少需求预测的误差,用实时、准确的信息控制物流,减少甚至取消库存实现库存的“虚拟化”,从而降低库存的持有风险.五关系管理.通过协调供应链各节点企业,改变传统的企业间进行交易时的“单向有利”意识,使节点企业在协调合作关系基础上进行交易,从而有效地降低供应链整体的交易成本,实现供应链的全局最优化,使供应链上的节点企业增加收益,进而达到双赢的效果.六风险管理.信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素,导致供应链上的节点企业运作风险,必须采取一定的措施尽可能地规避这些风险.例如,通过提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制,在供应链节点企业间合作的各个方面、各个阶段,建立有效的激励机制,促使节点企业间的诚意合作.从供应链管理的具体运作看,供应链管理主要涉及以下四个领域：供应管理,生产计划,物流管理,需求管理.具体而言,包含以下内容：1.物料在供应链上的实体流动管理；2.战略性供应商和客户合作伙伴关系管理；3.供应链产品需求预测和计划；4.供应链的设计全球网络的节点规划与选址；图1-5 供应链管理涉及的领域5.企业内部与企业之间物料供应与需求管理；6.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计；7.基于供应链的客户服务和物流运输、库存、包装等管理；8.企业间资金流管理汇率、成本等问题；9.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理.三、供应链管理的基本原则一以消费者为中心的原则.将消费者按照履约要求进行分类并努力调整业务运营以满足消费者的要求.二贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险的原则.供应链企业之间的关系是合作伙伴之间的关系,如果没有这种战略伙伴关系,供应链的一体化就难以实现.贸易伙伴之间应密切合作、共享利益和共担风险.三促进信息充分流动的原则.整合销售与运营计划,确保企业内部销售部门和运营部门之间,供应链合作伙伴之间对于客户需求的信息的实时沟通.四制定客户驱动的绩效指标.引导供应链上所有企业的行为并对每个企业的表现进行评价和跟踪.四、供应链管理的程序一分析市场竞争环境,识别市场机会分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征,寻找市场机会.企业可以根据波特模型提供的原理和方法,通过市场调研等手段,对供应商、用户、竞争者进行深入研究；企业也可以通过建立市场信息采集监控系统,并开发对复杂信息的分析和决策技术.二分析顾客价值所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等.供应链管理的目标在于不断提高顾客价值,因此,营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征,而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头.三确定竞争战略从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后,企业管理人员要确定相应的竞争战略.根据波特的竞争理论,企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略.四分析本企业的核心竞争力供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,在供应链上明确定位,将非核心业务外包,从而使整个供应链具有竞争优势.五评估、选择合作伙伴供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程.选择合适的对象企业作为供应链中的合作伙伴,是加强供应链管理的重要基础,如果企业选择合作伙伴不当,不仅会减少企业的利润,而且会使企业失去与其他企业合作的机会,抑制了企业竞争力的提高.评估、选择合作伙伴的方法很多,企业在实际具体运作过程中,可以灵活地选择一种或多种方法相结合.具体内容将在第四章中详细加以介绍.六供应链企业运作供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介,实现供应链的不断增值.具体而言,就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设.七绩效评估供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法,反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等.八反馈和学习信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要.相互信任和学习,从失败中汲取经验教训,通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责.因此,企业必须建立一定的信息反馈渠道,从根本上演变为自觉的学习型组织.五、实施供应链管理的意义供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果,供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求,同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题,赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势,可以增强企业的竞争力.一供应链管理能提高企业间的合作效率现代社会,大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成.譬如,波音747飞机的制造需要400万余个零部件,可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的,而是由65个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的.在这些合作生产的过程中,众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的冗长的、复杂的流通渠道,企业之间的合作效率极低.供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障,把它们整合为一个紧密的整体,并对合作伙伴进行协调、优化管理,使企业之间形成良好的合作关系.二供应链管理可提高客户满意度供应链从客户开始,到客户结束.供应链是真正面向客户的管理.从前的生产是大批量生产,但随着客户越来越多个性化需求的出现,现在的生产要求满足客户的不同需求.供应链管理把客户作为个体来进行管理,并及时把客户的需求反应到生产上,能够做到对客户需求的快速响应.因而不仅满足了客户的需求,而且还挖掘客户潜在的需求.比如,供应链管理中的客户关系管理Customer Relationship Management,CRM,就可以根据客户的历史记录,分析客户的潜在需求,在客户想到之前把客户需求的产品生产出来.三供应链管理是企业新的利润源泉供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用,并且取得了很大的成就.调查表明,通过实施供应链管理,企业可以降低供应链管理的总成本,提高准时交货率,缩短订单满足提前期,提高生产率,提高绩优企业资产运营业绩,降低库存等提高企业经济效益.。
供应链战略管理概述
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或
供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
超市出售的盐
供应链面临低 隐性不确定性
现有型号的汽车
供应链面临中等 水平隐性不确定性
新通信设备
供应链面临高 隐性不确定性
图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
顾客需求
引起隐性需求不确定性变化情况
需求数量范围增加
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多
创新速度加快
需求的服务水平提高
增加，因为更大的需求数量范围意味着 更大的需求变化
增加，因为有更少的时间响应订单 增加，因为每种产品的需求更加分散
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对 供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和 运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送 和售后服务的方式与特点。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
（二）供应链战略的基本特征 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 供应链战略是一种企业核心能力强化战略 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关
2. 另外，如果企业富有运作柔性，能够做到“无处不可设 计，无处不可制造”，进而能够利用单个供应链，在满 意的服务水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的顾客群的需求，那就采用单一供应链 模式；如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成本、 提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间差异很大，难 以协调，难以进行业务控制，那么就需要考虑部分不同 的或完全不同的供应链模式，即多供应链模式。
零售业智慧零售解决方案与供应链管理
零售业智慧零售解决方案与供应链管理第1章智慧零售概述 (3)1.1 零售业发展历程 (3)1.2 智慧零售的定义与特征 (3)1.3 智慧零售的核心技术 (4)第2章供应链管理基础 (4)2.1 供应链管理概念 (4)2.2 供应链管理的关键环节 (4)2.3 供应链管理策略 (5)第3章智慧零售供应链战略规划 (5)3.1 供应链战略制定 (5)3.1.1 供应链战略目标 (5)3.1.2 供应链战略原则 (6)3.1.3 供应链战略举措 (6)3.2 供应链网络设计 (6)3.2.1 供应链网络结构 (6)3.2.2 供应链节点选择 (6)3.2.3 供应链网络优化 (6)3.3 供应链协同管理 (6)3.3.1 供应链协同机制 (6)3.3.2 供应链协同策略 (6)3.3.3 供应链协同实施 (7)第4章数据分析与挖掘 (7)4.1 数据采集与预处理 (7)4.1.1 数据采集 (7)4.1.2 数据预处理 (7)4.2 数据分析方法 (7)4.2.1 描述性分析 (7)4.2.2 预测性分析 (7)4.2.3 规范性分析 (7)4.3 数据挖掘在智慧零售中的应用 (8)4.3.1 客户细分与精准营销 (8)4.3.2 销售预测与库存管理 (8)4.3.3 供应链优化 (8)4.3.4 产品推荐与个性化服务 (8)第5章顾客需求预测与库存管理 (8)5.1 顾客需求预测方法 (8)5.1.1 时间序列分析法 (8)5.1.2 季节性调整法 (8)5.1.3 指数平滑法 (8)5.1.4 机器学习与人工智能方法 (9)5.2 库存管理策略 (9)5.2.1 经济订货量（EOQ）模型 (9)5.2.2 安全库存策略 (9)5.2.3 库存再补货策略 (9)5.2.4 供应链协同库存管理 (9)5.3 预测与库存系统集成 (9)5.3.1 集成背景与意义 (9)5.3.2 集成方法与实施步骤 (9)5.3.3 集成效果评估 (9)第6章供应链采购与供应商管理 (10)6.1 采购策略与流程 (10)6.1.1 采购策略制定 (10)6.1.2 采购流程优化 (10)6.2 供应商选择与评估 (10)6.2.1 供应商选择标准 (10)6.2.2 供应商评估方法 (10)6.3 供应商关系管理 (10)6.3.1 供应商合作策略 (10)6.3.2 供应商激励机制 (10)6.3.3 供应商风险管理 (11)第7章智慧物流与配送管理 (11)7.1 智慧物流体系构建 (11)7.1.1 智慧物流概述 (11)7.1.2 智慧物流体系的构成 (11)7.1.3 智慧物流体系构建策略 (11)7.2 配送中心运营管理 (11)7.2.1 配送中心功能与分类 (11)7.2.2 配送中心运营流程 (11)7.2.3 配送中心运营管理策略 (12)7.3 最后一公里配送解决方案 (12)7.3.1 最后一公里配送挑战 (12)7.3.2 最后一公里配送模式 (12)7.3.3 最后一公里配送优化策略 (12)第8章互联网智慧零售 (12)8.1 电子商务与智慧零售 (12)8.1.1 电子商务的发展概述 (12)8.1.2 智慧零售的内涵与特点 (12)8.1.3 电子商务与智慧零售的融合 (13)8.2 新零售模式摸索 (13)8.2.1 新零售的提出与背景 (13)8.2.2 新零售的核心要素 (13)8.2.3 新零售模式案例分析 (13)8.3 社交电商与内容营销 (13)8.3.1 社交电商的崛起 (13)8.3.2 社交电商的商业模式 (13)8.3.3 内容营销在智慧零售中的应用 (13)8.3.4 社交电商与内容营销的融合创新 (13)第9章智慧零售客户关系管理 (13)9.1 客户细分与画像 (13)9.1.1 客户细分方法 (14)9.1.2 客户画像构建 (14)9.2 客户价值分析与挖掘 (14)9.2.1 客户价值评估模型 (14)9.2.2 客户价值挖掘方法 (14)9.3 客户服务与满意度提升 (14)9.3.1 客户服务优化 (14)9.3.2 客户满意度提升 (15)9.3.3 智能客服系统 (15)第十章智慧零售未来发展趋势与挑战 (15)10.1 行业发展趋势分析 (15)10.2 技术创新与突破 (15)10.3 面临的挑战与应对策略 (16)第1章智慧零售概述1.1 零售业发展历程零售业作为我国经济发展的重要组成部分，经历了多个阶段。
国际供应链
2、国际与国内供应链的差异
国际供应链与国内供应链的差异比较
项目 运输工具 货物运输风险 财务风险 涉外组织 政府组织 文件及单证需求 信息传输 国内供应链 公路、铁路 较低 较小 较少 危险品、重量、税收 等管制 较少 国际供应链 海运、航空与多式联运 较长的运输时间与货物转接处理 高风险（汇率、通胀） 高度依赖国际承运商与报关行 海关、商务、农产品与交通运输 高度的文件及单证需求
中国进出口总额：
2007年 21,738亿美元
2003 2004 2005 2006 2007
+37% +35% +23% +24% +23%
5、国际供应链的发展趋势
国际供应链的未来展望
以国际大型企业为核心的国际供应链为主体，实现集中决 策、产品国际化、零件模组标准化，以达到经济规模与组 合的多样化。
4、国际供应链的风险分析与综合控制
国际供应链中的物流系统控制
结构、关系和过程控制
供应商
生产商
分销商
零售商
消费者
结构、关系和过程控制
国际供应链中的物流系统控制模型
4、国际供应链的风险分析与综合控制
绩效分析与关键控制点技术（PACCP）
基于PACCP的物流系统控制模型
4、国际供应链的风险分析与综合控制
第一，供应链成员与整体的利益冲突 第二，供应链成员与职能部门的目标冲突 第三，全球供应链管理过程中的信息沟通问题 第四，全球性售后服务体系有待建立
5、国际供应链的发展趋势
新环境中的国际供应链管理
国际供应链
1、国际供应链的内涵
国际供应链
生存环境
更好
更快
更便宜
更近
2、国际供应链的产生因素
Bowersox和Closs(1996)指出国际供应链的
产生背景：
发展中国家经济的成长 供应链理念的演进 全球各区域经贸往来的增加
信息技术与通信技术的发展
全球金融与运输管制的解除 全球资源的不均衡分布
4、国际供应链的风险分析与综合控制
国际供应链中的物流系统控制
结构、关系和过程控制
供应商
生产商
分销商
零售商
消费者
结构、关系和过程控制
国际供应链中的物流系统控制模型
4、国际供应链的风险分析与综合控制
绩效分析与关键控制点技术（PACCP）
基于PACCP的物流系统控制模型
4、国际供应链的风险分析与综合控制
规模经济增加 国际客户的增长 运输或仓储成本降低 分销渠道合理化 成本要素发生改变 国内经济与社会环境范围趋窄 政府限制减少
3、国际供应链的重要性
Dalton(1990)
国际化能够为企业寻找新的合作伙伴、追求成
本更低的资源、开发潜在的新兴市场，开拓更 具竞争优势的运营策略和流程。
全球化环境中的国际供应链
内 容 简 介
1
一、国际供应链的形成与发展
2
二、国际供应链的结构与特点 三、国际供应链的运营实践
3
一、国际供应链的形成与发展
国际供应链的内涵 国际供应链的产生因素 国际供应链的重要性 企业融入国际供应链的驱动力
国际供应链的发展趋势
1、国际供应链的内涵
第一，供应链成员与整体的利益冲突 第二，供应链成员与职能部门的目标冲突 第三，全球供应链管理过程中的信息沟通问题 第四，全球性售后服务体系有待建立
供应链的基本特征
1.供应链的基本特征？复杂性动态性面向用户性交叉性2.供应链的基本类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性的供应链和反应性的供应链推动式供应链和反应式供应链3.供应链设计的考虑事项市场覆盖范围目标分顾客购买行为和分销类型产品特性分功能型产品与有效供应链相匹配革新型产品和反应性供应链相匹配4.我国物流业的现状现代物流的发展开始得到重视工商企业开始重视物流旧式运输仓储及货物代理企业逐步翔物流企业发展5.物流的定义以最小的费用，按用户需求，将物资从供给地向需求地转移的过程。
概括来说物流就是指物料或商品在空间与时间上的转移。
6.物流的演变过程职能管理阶段内部一体化阶段外部一体化阶段7.物流的功能物流网络运输和存储包装配送和流通加工信息处理和集成8.物流的作业流程生产领域的物流作业分进货物流生产加工物流出货物流流通领域的物流作业分批发企业零售领域生活领域的物流过程9.供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本高效率响应性好具有敏捷型的企业经营机制，产生一种超长的竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。
10.要掌握消费者需求可从哪些方面入手？寻找市场尚未被满足的需求倾听客户的意见持续不断的接近客户品质有客户决定11.效果与效率的最大不同在于？效果是企业提供的价值能满足客户的期望程度，效率是企业提供的价值所需的时间，前者以客户为向导后者由企业决定12.供应连营销的特点？供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系供应链营销的重点在于客户和客户群自始至终实现价值的最大化供应链营销的战略重视与几个关键市场建立和扩展关系供应链营销的质量客户服务和市场营销集合起来更加联系紧密13.产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期14.MRP的基本原理根据主生产计划计算需求物料数量和需求日期，再根据BOM（物料清单）自动推导出构成独立需求物料的所有相关需求的无聊再由毛需求减去现有的库存量和计划接收量根据每种相关需求物料的各自提前期推导出相关需求的采购时间。
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1 全国性分销商将获得更多的发展机会
2 为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展
3 分销商将继续扮演主要物流提供者的角色
4 越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化
5 自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势
2020/1/25
国际著名的消费品生产厂商已经 开始进行其分销战略的调整
“推”的原则会越来越被“拉”
的原则所代替
“推”和“拉”的原则
“推”
供应商
• 财务计划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
理
物流提供商/配送中心
• 手工定单，安 全库存管理模 式
• 简单配送服务
零售商(POS)
• 根据预测定货 架库存
• 安全库存 • 手工定单处理
成本/生产导向
消费者需求导向
(6) 非食品
2020/1/25
零售商店
品类供应链战略是以消费者为导 向的战略
传统的供应链
品类供应链
以量和制造商的分销结构为驱动因素
以零售商的分销结构为驱动因素 由门店的配送频率所确定 店内流程的影响 可获得性的要求
销售额和消费者需求 可获得性的要求 店内流程的影响
消费者的价值和销售额
门店配送频率的要求
代理商/ 经销商
小型 批发/零售
市场 大卖场
百货 商店
服装专业 零售店/品牌
专卖店
低效的供应链最终反应在消费者 利益的损失
配送的准确率
每比定单的 成本
每个单品的 成本
每个供应商的 成本
供应链成本
2020/1/25
我想买的产 品呢?
预测的准确性 运输能力的
利用 拣货的准确性
拣货的效率
前后向一体化是中国消费品供应 链发展的必然趋势
分销/零售
顾客
生产商 2020/1/25
未来：供应链整体的合作
物流服务商
分销/零售
增加透明性 提高效率
客户
只有这样，高效的分销和配送才 有可能实现
供应链
未来的情况
供应商的生产 运输
供应商的仓库
运输 零售商的仓库
或配送中心 运输 商店
– 通过电子数据交换加快信 息流动 • 准确性 • 及时 • 可控 • 完整 • 标准化
制定供应链战略 3
4
品类供应链的设计需要从三个维
度进行：品类、渠道和流程
三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和 流程选择正确的技术
说明
第1维：品类
– 生鲜 – 饮料 –肉 – 玩具 – ……
品类物 流管理
P&G在中国的分销策略
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35% 关键客户销售 +
多功能服务
超级市场/大卖场 —沃尔玛、家乐福 等
P&G
65% 大区分销
地区分销商
批发商
中小超市 连锁店 百货店 便利店 街边店
消费者
农村市场
优化分销商是他们向供应链整合 迈出的第一步
•P&G优化其分销商体系 [平均每个 分销商的分销额，万元]
分散 短/中期消费 配送要求 规划 网络/外包
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良好的消费者导向可以避免出现 服务不足或者过剩的现象
传统服务
以消费者需求为导向的服务
客户需求
服
务
水
平
提供的服务
A
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价格策略
B
C
顾客细分
服
提供的服务
务水平Fra bibliotek客户需求
价格策略
A
B
C
顾客细分
品类供应链同时考虑供求双方的 利益
+42%
对分销/零售与生产双方 的利益
商品服务能力
97.5%
99.7%
生产商获得的利益 利润率
+20%
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国际的经验表明，供应链协作所带来的 成本降低潜力达商品零售价格的3.4%
全面供应链协作带来的成本降低潜力 [零售价的百分比]
供应链上各个环节
整体潜力
10.0 零售商 6.5
物流成本的25%
生产商品牌+自有品牌
参与 者
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相互竞争
中国消费品供应链的发展阶段
协作
以服装市场为例，整体供应链非 常散乱，传统批发市场仍然发挥
中国重服装要供应作链的用现状
生产环节
中间环节
零售环节
服装 加工厂
服装品牌 制造商
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生产地 批发市场
区域 批发市场
中型 批发 市场
小型 批发 市场
总体销售额
[亿元]
66
80
分销商数
380
180 4,400
1,700
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1995
2001
•优化分销商的原因
P&G：最大的经销商年销售额不 超过3亿，覆盖范围不超过 半个省
“全国性分销商更有效，帮 我们做更多生意”
可口可乐：“GKP计划使销售更 稳定有序，市场信息更准确 ”
雀巢：“降低管理难度，克服网络 瓶颈，提升市场份额”
– 接收 – 仓储 – 挑拣 – 运输
– 接收 – 仓储 – 挑拣 – 运输
– 接收 – 缓冲库存 – 商店部门 – 货架
消费者购买
决策
– 生产计划 – 包装大小/单位 – 库存水平
– 流转计划 – 运输工具 – 运输时间安排
– 时间安排，资源调度 – 库存水平 – 运输时间计划
– 时间安排，人员计划 – 库存水平 – 品种组合 – 货架技术
– 高效的补货 • 更低的成本 • 更好的质量/服务 • 更高的可靠性
消费者
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运作和计划技术
– 预测方法
– 运作 — 库存和运输模 型
– 排队论
– 店铺空间管理模型， 货架管理
信息流
网络技术的发展将会加快这一进 程 因特网(Internet)技术
例
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交易整合
• 条形码 • 无纸化流程
零售商的分销结构相配合
决定量和制造商的分销结构
可获得性
效率
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消费者的需求是品类供应链设计 品的类供出应发链战点略
消费者的 需求
供货 管理
需 店内 求 流程
商店
需 求
交货 频率
零售商 制造商和
需 求
分销 结构
需 求分分销销结商构
最佳的 供应链方案
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消费者需求是设计供应链的基础
- 1.3
通用标准 - 0.7
7.5
高效补货 - 0.5
高效管理
“物流”
“信息流”
4.7
3.4%
+
2.5% 物流
0.9%
0.9% 营销
= 营销机会
成本的节
整体成本降 低潜力
省
生产商 3.5
实行前的物流成本
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全面供应链管理 2.8
实行后的物流成本
内容
A 协作是供应链发展的必然趋势
B
中国的市场特征及相应的供应链战 略
需求方
策略
供应方
市场战略
目标
• 增加购买频率 • 增加交易量 • 利润产生 • 保持份额 • 调动积极性 • 提高企业形象
• 交货期 • 服务水平 • 库存水平 • 供应链成本
最佳供应链 的确定
供应链战略
产品特征
• 减少运输量 • 减少人工 • 减少空间占用 • 缩短交货期
• 总量 • 产出 • 预测精确程度 • 地方特色 • 季节特征 • 温度
玛氏：“实现双赢”
可口可乐的GKP计划注重于同有
潜力的分销商建立长期的合作伙
伴
实行GKP计划前
实施GKP 计划后
– 销售极不稳定 – 断货严重 – 物流效率低 – 信息反馈慢 – 无法有效实施市场计划
“金钥匙伙伴” 计划内容
• GKP平价出货
• GKP 提供仓储 运输服务
• GKP反馈市场 信息
– 分销商成为合作伙伴 – 销售和生产可以按照计划实施 – 库存成本下降15% – 促销时断货现象减少 – 打击竞争对手的计划可以有效实
举例
市场趋势
客
客户订购
户
要
求
关键服务特性
交货期
配送
生产
标 准
库存管理
船运
产品组A
产品组B
增长 周期性要求
技术服务可靠 >3星期
增长
交货 补货 周期性要求
有效性
即时消费 补货<48小时
集中
后续支持
根据客户需求预测订购 短/中期消费
厂房内部
单一集中 快速配送点
点对点
点对点
产品组C
成熟/稳定 周期性要求
可靠、个性化 5/6天
制造商、分销商和零售商逐步实 现协作的战略 – 品类供应链战略
可能的品类划分 (1) 纺织品
典型的供应链类型 供应商的生产线
(2) 非酒精饮料
供应商的配送中心/仓库
(3) 奶制品 (4) 冰冻食品 (5) 生鲜
批发商配送中心 /仓库
零售商的配送中心
外部物流服务 提供商
主要问题
– 多品种 – 高存货周转率 – 简易的存贮和处理 – 商品质量好 – 能够处理特殊产品 – 低报废率 – 低脱销率 – 尽可能短的交货期 – ……
一种以“价格谈判”为核心的竞 争关系
供应商
零售商