系统集成项目管理工程师考点
2024年系统集成项目管理工程师考试的综合知识考点与速记口诀
2024年系统集成项目管理工程师考试的综合知识考点与速记口诀一、综合知识考点归纳1、信息系统生命周期阶段●系统规划阶段●系统分析阶段●系统设计阶段（未直接提及，但通常是生命周期的一部分）●系统实施阶段●系统运行和维护阶段2、信息基础设施●通信网络基础设施：5G、物联网、工业互联网、卫星互联网●新技术基础设施：人工智能、云计算、区块链●算力基础设施：数据中心、智能计算中心3、项目管理核心领域●范围管理：定义项目范围、创建工作分解结构（WBS）、核实范围、控制范围变更●时间管理：定义项目活动、排列活动顺序、计算活动历时、制定进度计划●质量管理：制定质量方针、目标、计划，实施质量控制、质量保证●成本管理：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制●风险管理：风险识别、风险评估、风险应对、风险监控4、信息安全与数据保护●机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性●数据库与数据仓库的区别●区块链技术及其特点5、面向对象编程原则●单职原则、开闭原则、里氏替换原则、依赖倒置原则、接口隔离原则、组合重用原则、迪米特原则6、项目建议书内容●项目的必要性●项目的市场预测●项目建设必需的条件7、测试与部署●单元测试、集成测试、系统测试●部署计划二、速记口诀1、项目管理核心领域口诀●范围管理：“范董做事，有规有则”（范围定义清晰，工作分解结构明确，控制变更）●时间管理：“爱快准伏”（爱：活动定义；快：活动排序；准：活动历时估算；伏：制定伏贴的进度计划）●质量管理：“承诺要跟落实走”（制定质量方针和目标，实施质量控制和质量保证）●成本管理：“计划估算预算控制”（资源计划、成本估算、成本预算、成本控制）●风险管理：“真金不怕火炼”（识别风险，评估风险，制定应对措施，持续监控）2、信息安全与数据保护口诀●“保密完整可用控，审查数据不放松”（机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性）3、面向对象编程原则口诀●“单开里依组迪少”（单职原则、开闭原则、里氏替换原则、依赖倒置原则、组合重用原则、迪米特原则）。
系统集成项目管理工程师考试大纲复习知识点
1：系统集成工程办理根底常识1.信息化常识1.1信息化概念●信息与信息化本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述，包罗对于他的“状态和方式〞的形式、含义和价值的描述。
信息本体论和认识论的彼此关系：〔1〕认识论信息和本体论信心是相通的，它们共同的核心都是“事物运动的状态和状态变化的方式〞；〔2〕两者之间还可以彼此转化，转化的底子条件就是主体因素：引入主体因素，本体论信息就转化为认识论信息；去除主体因素，认识论信息就转化成为主体论信息；〔3〕人类认识世界的任务和先觉条件之一，就是要把本体论信息恰如其分的转化为认识论信息，为其后的决策提供依据。
信息化：信息化是人类社会开展的一个高级进程，其核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充实应用基于现代化信息技术的先进社会出产东西，创立信息时代社会出产力，鞭策出产关系和上层建筑的鼎新，使国家的综合实力、社会的文明本质和人民的生活质量全面到达现代化程度。
●国家信息化体系要素国家信息化体系包罗信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和财产、信息化人才、信息化法规政策和尺度尺度6个要素。
●国家信息化开展战略推进国民经济信息化；推行电子政务；建设先进网络文化；推进社会信息化；完善综合信息根底设施；加强信息资源的开发操纵；提高信息财产竞争力；建设国家信息平安保障体系；提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才步队。
●战略资源地盘、能源、材料+信息1.2电子政务●电子政务的概念和内容电子政务：指当局机构在其办理和效劳本能机能中运用现代信息技术，实现当局组织布局和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部分分隔的制约，建设一个精简、高效、廉洁、公平的当局运作模式。
电子政务的广义概念包罗电子政务、电子党务、电子政协、电子人大。
电子政务模型：可简单概括为2个方面，〔1〕当局部分内部的办公自动化、办理信息化、决策科学化；〔2〕当局部分与社会各界操纵网络信息平台充实进行信息共享与效劳、加强群众监督、提高处事效率及促进政务公开等。
2024下中级系统集成项目管理工程师高频考点
选择题：在系统集成项目管理中，以下哪项是项目范围管理的重要过程？A. 规划范围管理B. 收集需求C. 定义范围D. 以上都是（正确答案）关于项目风险管理，以下哪项不是风险应对策略？A. 风险规避B. 风险减轻C. 风险接受D. 风险忽略（正确答案）在项目质量管理中，以下哪项是常用的质量控制工具？A. 帕累托图（正确答案）B. 甘特图C. 网络图D. S曲线图项目进度管理中，以下哪项不是进度控制的关键活动？A. 绩效审查B. 偏差分析C. 预测未来绩效D. 忽略进度偏差（正确答案）关于项目沟通管理，以下哪项是有效的沟通技巧？A. 避免反馈B. 清晰、简洁地表达（正确答案）C. 使用专业术语使沟通显得更专业D. 只向上级报告，不向团队其他成员沟通在项目采购管理中，以下哪项不是采购过程的一部分？A. 规划采购管理B. 实施采购C. 控制采购D. 忽略供应商管理（正确答案）关于项目成本管理，以下哪项是成本估算的常用方法？A. 类比估算（正确答案）B. 甘特图法C. 网络图法D. S曲线法在项目团队建设中，以下哪项不是提高团队绩效的有效方法？A. 明确团队目标和角色B. 鼓励团队成员之间的沟通和协作C. 忽视团队冲突和问题（正确答案）D. 提供必要的培训和支持关于项目整体管理，以下哪项不是项目章程的主要内容？A. 项目目的或批准项目的原因B. 可测量的项目目标和相关的成功标准C. 项目的总体要求D. 详细的项目预算和进度计划（正确答案）。
系统集成项目管理工程师题库(含答案)
系统集成项目管理工程师题库（含答案）一、单选题（共100题，每题1分，共100分）1.对象由一组属性和对这组属性进行的操作构成。
例如，教师张三的个人信息包括：性别、年龄、职位等，日常工作包括授课等。
则（）就是封装后的一个典型对象。
A、授课B、姓名C、教师D、张三正确答案：D2.某企业计划于 2013 年下半年申请计算机信息系统集成三级资质，目前拥有项目经理 2 人，没有高级项目经理，为符合《计算机信息系统集成企业资质等级评定条件（2012 修订版）》关于三级资质的要求，该企业应该（）A、增加项目经理 3 名，高级项目经理 1 名B、增加高级项目经理 2 名C、增加项目经理 2 名，高级项目经理 1 名D、增加高级项目经理 1 名正确答案：A3.计算机网络安全是指利用管理和技术措施，保证在一个网络环境里，信息的（）受到保护。
A、机密性、完整性及可用性B、可用性、完整性及兼容性C、可用性、完整性及冗余性D、完整性、可靠性及可用性正确答案：A4.只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改，这体现了信息安全的（）。
A、完整性B、可控性C、机密性D、可用性正确答案：A5.按照付款方式的不同，工程合同分（）。
①总价合同②单价合同③分包合同④成本加酬金合同A、①②③④B、①②④C、①②③D、①③④正确答案：B6.一般情况下，（）属于软件项目非功能性需求。
A、系统配置内容B、系统联机帮助C、系统稳定性D、操作界面差异性正确答案：C7.（）反映了团队成员个人与其承担的工作之间的联系。
A、层次结构图B、工作分解结构(WBS)C、矩阵图D、文本格式正确答案：C8.选择路由器设备时，（）可不用重点考虑A、吞吐量B、处理器主频C、内存容量D、硬盘存储容量正确答案：D9.某研发项目由于很多技术细节不是特别清晰，所以在制定研发项目的进度计划时应该采用（）来制定进度计划A、资源平衡法B、关键链法C、资源日历D、关键路径法正确答案：B10.GB/T16260-2006 对软件质量度量做了详细的规定，其中（）可用于开发阶段的非执行软件产品，如标书、需求定义、设计规格说明等。
系统集成项目管理工程师和信息系统管理师考点
系统集成项目管理工程师和信息系统管理师考点系统集成项目管理工程师和信息系统管理师都是IT领域中非常重要的职业，他们在不同层面上负责着项目和系统的设计、开发、实施和管理工作。
下面将分别对这两个考点进行详细介绍。
一、系统集成项目管理工程师考点系统集成项目管理工程师是指在进行系统集成项目管理过程中，负责项目的启动、规划、执行、监控和收尾等全过程的管理工作人员。
他们需要掌握项目管理的基本理论和方法，具备较高的组织协调能力和分析解决问题的能力。
以下是系统集成项目管理工程师的考点。
1.项目管理的基本概念和方法：了解项目的定义、特点、目标和生命周期，熟悉项目管理的五个过程组和十个知识领域，掌握项目管理的基本工具和技术。
2.需求分析和系统设计：了解需求分析的方法和技术，包括需求调研、需求分析、需求规格说明等，掌握系统设计的原则和方法，包括架构设计、模块设计、数据库设计等。
3.项目计划和进度控制：学会项目计划的编制和进度计划的制定，包括工作分解结构（WBS）、里程碑、甘特图等工具的应用，了解进度控制的方法和技术，掌握进度偏差和风险分析等技术指标。
4.项目执行和控制：学会项目执行的组织和协调，包括人力资源的调配和团队建设，掌握项目成本控制的方法和技术，了解项目质量控制和沟通管理的要点。
5.项目风险管理：了解项目风险管理的基本过程和方法，包括风险识别、风险评估、风险规避和风险应对等，学会使用风险管理工具和技术。
6.项目收尾和总结：学会项目收尾的规范和流程，包括项目验收和交付，学会项目总结和经验教训的总结，了解项目整体管理和持续改进的原则和方法。
二、信息系统管理师考点信息系统管理师是指在进行信息系统管理过程中，负责信息系统的整体规划、运行和维护等工作的专业人员。
他们需要具备较高的信息系统管理理论和方法的知识，具备信息系统规划和运维管理的能力。
以下是信息系统管理师的考点。
1.信息系统理论和方法：了解信息系统的基本概念、分类和特点，熟悉信息系统管理的基本理论和方法，包括IT服务管理、ITIL框架、CMMI模型等。
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。
②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。
没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。
③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。
就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。
还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。
④应用价值：实际应用场景可多了。
像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。
二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。
其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。
②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。
质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。
就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。
③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。
像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。
重点是要理解每个管理过程的意义和作用。
④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。
选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。
系统集成项目管理工程师考点
系统集成项目管理工程师考点系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的规划、组织、协调和控制的专业技术人员。
随着信息技术的不断发展，系统集成项目的复杂性和重要性也日益增加。
系统集成项目管理工程师在项目的各个阶段发挥着重要的作用，确保项目能够按时、按质、按量完成。
系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理知识和技能。
他们需要了解项目管理的基本原理和方法，掌握项目规划、组织、协调和控制的技巧。
他们需要制定项目的目标和计划，制定项目的进度和资源安排，组织项目团队进行工作，跟踪项目的进展，并及时调整项目计划。
他们还需要协调项目各方的利益关系，处理项目中的问题和风险，确保项目能够顺利进行。
系统集成项目管理工程师需要具备一定的技术知识和技能。
他们需要了解系统集成的基本原理和方法，掌握常用的系统集成工具和技术。
他们需要了解各种硬件和软件的特点和功能，能够根据项目需求选择合适的技术方案。
他们还需要了解各种系统集成的方法和标准，能够根据项目需求进行系统集成的设计和实施。
他们需要与供应商和客户进行技术交流，解决技术问题，确保项目能够按照要求进行。
系统集成项目管理工程师还需要具备一定的沟通和协调能力。
他们需要与项目团队成员进行有效的沟通，明确任务和责任，解决问题和冲突，提高团队的工作效率。
他们还需要与供应商和客户进行沟通，了解他们的需求和期望，解决问题和纠纷，保持良好的合作关系。
他们还需要与项目的各个参与方进行沟通和协调，确保项目能够按照计划进行。
系统集成项目管理工程师还需要具备一定的领导和管理能力。
他们需要带领项目团队进行工作，激发团队成员的积极性和创造力，解决团队中的问题和冲突，提高团队的绩效。
他们还需要制定项目的管理制度和流程，建立项目的管理体系，确保项目能够按照规定的流程进行。
他们还需要进行项目的风险管理和质量管理，确保项目能够按时、按质、按量完成。
系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的规划、组织、协调和控制的专业技术人员。
系统集成项目管理工程师下午高频考点
系统集成项目管理工程师下午高频考点嘿，朋友！说到系统集成项目管理工程师下午的高频考点，那可真是得好好聊聊。
就像咱们做饭，得先清楚用啥食材、啥调料，才能做出美味佳肴。
系统集成项目管理工程师下午的考试也一样，得把高频考点摸透，才能顺利过关。
先来说说项目范围管理吧。
这就好比你盖房子，得先明确要盖多大的、啥样的房子，不能稀里糊涂地乱盖一通。
要是范围没定好，一会儿加个房间，一会儿改个阳台，那不得乱套啦？项目范围管理就是要确保项目做且只做所需的全部工作。
再讲讲项目进度管理。
这就好像你去旅行，得规划好每天走多少路，到哪儿停留，不然走到一半发现时间不够，那多糟心呐！进度管理就是要制定合理的进度计划，并且有效地监控和控制进度，保证项目按时完成。
还有项目成本管理，这就跟你过日子算钱一样。
得清楚每一笔钱花在哪儿，能不能少花点，多省点。
成本管理就是要对项目成本进行估算、预算和控制，确保项目在预算范围内完成。
项目质量管理呢，好比你做一件衣服，得保证针脚细密、款式好看、穿着舒服。
质量管理就是要确保项目达到规定的质量标准，满足相关方的期望。
项目风险管理，就像走夜路带着手电筒。
提前想到可能遇到的坑，准备好应对的办法，心里才有底。
风险管理就是要识别、评估风险，制定应对策略，降低风险对项目的影响。
项目人力资源管理，这就像组织一个团队去打比赛。
得挑好人，安排好各自的位置，让大家齐心协力。
人力资源管理要做好人员的规划、招募、培训和管理，发挥团队的最大效能。
项目沟通管理，就如同人与人之间交流。
得说清楚、听明白，不能有误会。
沟通管理要保证信息的及时、准确传递，促进项目顺利进行。
项目采购管理，好比你去市场买菜。
得选好的、价格合适的，还得签好合同。
采购管理要做好采购计划、实施采购、控制采购等工作。
朋友，你想想，要是这些高频考点没掌握好，那不就像没带地图去探险，容易迷路呀！所以，可得下功夫，把这些考点都装进脑子里，考试的时候才能胸有成竹，顺利通过！总之，系统集成项目管理工程师下午的高频考点，就像一把把钥匙，能打开成功通过考试的大门。
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系统集成项目管理工程师考点20141.项目整理管理a)项目整理管理的主要活动1.分析和理解范围2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.制订系统的项目管理计划4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督7.分析并监控项目风险b)项目整理管理的过程1.项目启动2.制定初步的项目范围说明书3.制定项目管理计划4.指导和管理项目的执行5.监督和控制项目6.整理变更控制7.项目收尾c)编制项目计划所遵循的原则1.目标的统一管理2.方案的统一管理3.过程的统一管理4.技术工作与管理工作的统一协调5.计划的统一管理6.人员资源的统一管理7.各干系人的参与8.逐步精确d)编制项目计划的流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审和批准项目计划9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划e)指导和管理项目执行的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统f)监督和控制项目的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值管理4.专家判断2.项目范围管理范围确认应该贯穿项目的始终，不受控制的变更称作项目“范围蔓延”a)项目范围管理的过程1.编制范围管理计划2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制b)编制范围管理计划的工具和技术1.专家判断2.模板、表格和标准c)范围定义的工具和计划1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断法d)范围控制的工具和技术1.偏差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统e)项目范围变更产生的原因1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细3.市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化f)项目范围变更控制的要点1.确定范围变更是否已经发生2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理3.项目进度管理a)项目进度管理的主要过程1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动历时估算5.制定进度表6.进度控制b)工作分解的主要用途1.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3.WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4.WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。
项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）c)活动定义的主要方法和技术1．分解2．模板3．滚动式规划4．专家判断5．规划组成部分Critical Path Method 关键路径法CPMDummy activity虚活动d)活动排序的主要方法和技术1．前导图法（PDM），单代号网络图法AON2．箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA3．计划网络模板4．确定依赖关系5．利用时间提前量与滞后量e)活动资源估算的主要方法和技术1．专家判断2．多方案分析3．出版的估算数据4．项目管理软件5．自下而上估算f)活动历时估算的主要方法和技术1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析三点估算法来自于计划评审技术PERT最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6活动历时的方差=（Tp-To）/6g)制定进度计划的主要技术和工具1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。
监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。
对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。
定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。
h)进度控制的主要内容1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更i)缩短活动的工期的方法1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率j)项目进度控制的主要技术和工具1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具4.项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
a)项目成本管理的主要过程1.制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准2.成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本3.成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准4.成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”直接成本，间接成本，可变成本，固定成本b)项目成本失控原因i.对工程项目认识不足1．对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足2．工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高3．项目设计和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求4．对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费ii.组织制度不健全1．制度不完善2．责任不落实3．项目经理领导督查不力iii.方法问题1．缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法2．缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制3．缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度4．缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用5．缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结iv.技术的制约1.由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求2.采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符3.项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低4.设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标5.物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围6.项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加7.对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%c)项目估算的主要步骤1．识别并分析成本的构成科目2．根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3．分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系d)成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供应商投标分析7.准备金分析8.质量成本e)项目成本预算的特征1．计划性2．约束性3．控制性f)编制项目成本预算应遵循的原则1.项目成本预算要以项目需求为基础2.项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3.项目成本预算要切实可行4.项目成本预算应当留有弹性g)制定项目成本预算的主要步骤1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划h)项目成本预算的工具与技术1.成本汇总2.准备金分析3.参数估计4.资金限制平衡i)项目成本控制的主要内容1．对造成成本基准变更的因素施加影响2．确保变更请求获得同意3．当变更发生时，管理这些实际的变更4．保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5．监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差6．准确记录所有的与成本基准的偏差7．防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8．就审定的变更，通知项目干系人9．采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内j)成本控制的工具与技术1．成本变更控制系统2．绩效衡量分析3．预算技术4．项目绩效审核5．项目管理软件6．偏差管理k)绩效衡量分析：PV——计划值EV——挣值AC——实际成本CV——成本偏差·CV=EV-ACSV——进度偏差·SC=EV-PVCPI——成本执行（绩效）指标·CPI=EV/AC SPI——进度执行（绩效）指标·SPI=EV/PV预测技术：BAC=完工时PV总和EAC=AC C+ETC1.基于非典型的偏差计算ETC=（BAC-EV C）2.基于典型的偏差计算ETC=（BAC-EV C）/CPI C完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC -AC）5.项目质量管理a)质量基本原则1.以实用为核心的多元要求2.系统工程3.职工参与管理4.管理层和第一把手重视5.保护消费者权益6.面向国际市场b)项目质量管理目标1.顾客满意度2.预防胜于检查3.各阶段内的过程，重视结果亦重视过程c)质量管理的主要活动1.质量策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准2.质量保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心3.质量控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，确定方法来消除绩效低下的原因d)质量管理流程1.确定质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。
2.对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。
3.将实际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。
4.纠偏纠错根据具体情况采取合理的纠正措施。
e)国际质量标准1.ISO9000系列（GB/T19000-2000）2.全面质量管理（TQM）3.六西格玛（六倍标准差，在质量上表示每百万坏品率PPM少于3.4）CMM/CMMI软件能力成熟度模型SJT11234软件过程能力评估模型SJT11235软件能力成熟度模型f)制定项目质量计划的主要活动1.收集资料2.编制项目分质量计划3.学会使用工具和技术4.形成项目质量计划书g)制定项目质量计划的主要方法、技术和工具i.方法和技术1.效益/成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）ii.工具1.质量功能展开（QFD，质量屋）2.过程决策程序图法（PDPC）h)项目质量保证（QA）活动（1）产品、系统、服务的质量保证（2）管理过程的质量保证1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用的方法和技术4.建立质量保证体系i)项目质量保证的技术、方法1.项目质量管理通用方法2.过程分析3.项目质量审计j)项目质量控制（QC）的基本步骤1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划，确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策k)项目质量控制的方法、技术1.测试2.检查3.统计抽样4.6σl)项目质量控制的老七种工具1.因果图/石川图/鱼骨图2.流程图3.直方图/柱形图4.检查表5.散点图6.排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）7.控制图/管理图/趋势图m)项目质量控制的新七种工具1.相互关系图2.亲和图3.树状图4.矩阵图5.优先矩阵图6.过程决策方法图（PDPC）7.活动网络图6.项目人力资源管理a)项目人力资源管理过程1.项目人力资源计划编制2.项目团队组建3.项目团队建设4.项目团队管理b)处理人际关系的技能1.领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能2.授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能3.团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能4.绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能c)组建项目团队的工具和技术1.事先分派2.谈判3.采购4.虚拟团队激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论X理论和Y理论d)项目团队建设的主要目标1.提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2.提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3.创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识e)成功的项目团队的特点1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰，岗位明确3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5.共同制定并遵守的组织纪律6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习f)项目团队建设的主要阶段1.形成阶段（Forming）2.震荡阶段（Stroming）3.规范阶段（Norming）4.发挥阶段（Performing）5.结束阶段（Adiourning）g)项目团队建设活动的可能形式和应用1.通用管理技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.奖励与表彰h)项目团队管理的方法1．观察和交谈2．项目绩效评估3．问题清单i)冲突的种类进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突j)项目各阶段，冲突的排列1.概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突2.计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突3.执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突4.收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突k)团队环境下处理冲突方式1.冲突是自然的，而且要找出一个解决方法2.冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题3.应公开地处理冲突4.冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击5.冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去l)冲突的根源1．项目的高压环境2．责任模糊3．存在多个上级4．新科技的使用5．稀缺资源的争抢6．进度的优先级不同m)冲突的解决方法1.问题解决（Problem Solning/Confrontation）2.合作（Collaborating）3.强制（Forcing）4.妥协（Compromising）5.求同存异（Smoothing/Accommodating）6.撤退（Withdrawing/Avoiding）a)项目沟通管理的主要过程1.沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们2.信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息3.绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测4.项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结b)绩效报告的内容：1.项目的进展和调整情况2.项目的完成情况3.项目总投入、资金到位情况4.项目资金实际支出情况5.项目主要效益情况6.财务制度执行情况7.项目团队各职能团队的绩效8.项目执行中存在的问题及改进措施9.预测10.变更请求11.其他需要说明的问题按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同a)项目合同的主要内容1．当事人各自权利、义务2．项目费用及工程款的支付方式3．项目变更约定4．违约责任四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金b)项目合同签订的注意事项1.当事人的法律资格2.质量验收标准3.验收时间4.技术支持服务5.损害赔偿6.保密约定7.合同附件8.法律公证c)合同管理的主要内容1.合同签订管理2.合同履行管理3.合同变更管理4.合同档案管理d)合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则1．变更的提出2．变更请求的审查3．变更的批准4．变更的实施e)合同管理的工具和技术1.买方主持的绩效审核2.检验和审计3.绩效报告4.支付系统5.索赔管理6.自动的工具系统f)合同索赔的分类1.按索赔的目的分类：工期索赔和费用索赔2.按索赔的依据分类：合同规定的索赔和非合同规定的索赔3.按索赔的业务性质分类：工程索赔和商务索赔4.按索赔的处理方式分类：单项索赔和总索赔g)索赔程序项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。