项目管理之项目终止与收尾
项目收尾知识介绍
2.2 合同收尾过程
• 合同收尾过程支持项目收尾过程 ， 因为两者都涉及验证所有 工作和可交付成果是否可以接受的工作 。合同收尾过程也包 括诸如对记录进行更新以反映最终结果 ， 将更新后的记录进 行归档供将来项目使用的管理活动 。合同收尾考虑了项目或 项目阶段适用的每项合同。
2. 1.2 合同收尾程序
• 该程序包括结清与了结项目的所有合同协议 ， 以及 确定配合项目正式行政收尾的有关活动时需要的所 有活动与配合关系。
• 这一程序既涉及产品核实（所有的工作均正确而又 满意地完成了） ，又涉及行政收尾（更新合同记录 , 反映最后的结果 ，将信息存档供将来使用） 。
• 合同条款与条件也可能对合同收尾做了具体规定； 若有规定 ，则必须成为本程序的一部分。
12 .6 合同收尾
. 1 输入 . 1 采购管理计划 .2 合同管理计划 .3 合同文档 .4 合同收尾程序
.2 工具和技术 . 1 采购审计 .2 报告管理系统
.3 输出 . 1 合同收尾 .2 组织过程资产(更新)
•注 : 其中的编号为该过程 在PMBOK中的章节编号
收 尾 过 程 组
2.项目收尾过程组内容
◆ 项目管理方法系 • 项目管理方法系确定了协助项目管理团队实施项自 行政与合同收尾程序的过程。
◆ 项目管理信息系统 • 项目管理团队利用项目管理信息系统实施整个项目 行政与合同收尾程序。
◆ 专家判断 – 项目管理团队利用专家判断 ，制定与实施项目行政 与合同收尾程序。
项目的移交与总结
• 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态 度 ，移交过程组织良好 ，顺利友好地完成移 交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑 。
项目收尾
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（2）内含式终止
项目终止时，将成为公司或组织的一个部门（ 事业部）或子公司。
适用于： 大多是相对公司内部项目而言，采用这种方式 终止的项目一般都是一些成功的项目。
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（3） 集成式（整合式）终止 采用这种终止方式的项目既可以是公司内部
项目也可以是客户的项目，因此，这种方式运
用最为普遍。特点：项目的结果被Fra bibliotek变为企业 或顾客的运营系统的有机组成部分，与公司和 客户的现有系统完全融合在一起。
的程序
• 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、
项目信息存档
• 解散项目团队
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行政收尾主要工作
1)建立项目文档 2)项目验收 3)项目总结
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项目总结（成功/失败因素分析）
从与项目有关的各个因素（项目经理、项目成 员、成本、环境等）进行分析
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第九页/第十四章
项目成功的十大核心要素
（1）明晰和共同的目标 （2）积极地项目团队和利益相关者 （3）坚定的客户导向 （4）足够的支持和资源 （5）明确的角色和责任 （6）关注计划
入使用，不能产生原定的产品和服务。即使
投入使用，项目的维修保养也无法正常进行 ，同时项目的干系人也无法终止他们为完成 项目所承担的义务和责任，也无法及时从本 项目获取应得的权益。
以庆祝活动的形式结束
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项目结束阶段的活动
•项目的验收（范围确认、质量验收、费用决算）
和成果的交付
•项目文件的备份和存档，资料验收 •项目的审计 •庆祝活动
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• 项目审计定义
• 项目审计的内容：项目质量审计、资金使用审
计、合同审计。其中： 情况
• 竣工决算审计：检查客户资金交付与费用支出 • 项目经济效益审计：实际成本与预算成本比较、
项目管理-项目结尾
第5章项目结尾5．1 概述凡事都要善始善终，不能虎头蛇尾。
项目管理亦当如此。
当项目或项目阶段的所有活动均已完成，或者虽然未完成，但由于某种原因而必须停止并结束时，项目班子应当做好项目或项目阶段的扫尾(也叫收尾、结尾)工作。
项目结尾是项目全过程的最后阶段。
没有这个阶段，项目就不能正式投入使用，不能生产出原定的产品或服务。
即使投入使用，项目的维修保养也无法进行。
不做必要的收尾工作，项目各干系人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任，也不能及时从本项目获取应得的权益。
项目或项目阶段结尾包括范围核实、行政收尾和合同收尾。
结尾过程有下列子过程，彼此之间的关系画在图5．1中。
(1)范围核实，即核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。
(2)行政扫尾，即编造、收集和分发信息，正式宣布项目的结束。
(3)合同结尾，即了结合同，进行结算，包括解决所有未尽事宜。
项目接近完成时，往往注意力转移到新的任务。
有些班子成员也要调离。
而项目结尾工作常常是零碎、繁琐，费时、费力，容易被人忽略。
因此，项目结尾的重要性应当特别强调，否则会给项目的运营带来后患。
5．2 范围核实范围核实又叫移交和验收。
项目或项目阶段结束时，项目班子要把已经完成的项目可交付成果交给该项成果的使用者或其他有权接收的方面，如发起者、项目业主或项目使用者。
而在正式移交之前，接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新进行审查，核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。
如果项目提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，并将核查结果记录在案，形成文件。
参加项目范围核实的项目班子和接收方面人员应在有关文件上签字，表示对项目范围的认可和验收。
进行项目范围核实时，项目班子必须向接收方面出示说明项。
(项目管理)项目交接与清算
项目交接与清算一、项目的交接1、项目交接的定义项目交接过渡就是在项目收尾的基础上，确保项目最终成果交到使用者手中时，后者能够正确地使用、维护、改造或扩大，并取得预期的效益。
项目交接实际上时生产和管理技术的转让，使得项目的所有者能够独立使用这一最终成果的过程。
2、项目交接的目的确保项目的最终成果使用者有效地使用，实现这一项目的本来目的，做到可持续发展。
3、项目交接包含的子项目项目交接包括技术交接和组织交接两个子过程1）技术交接①依据和前提项目收尾中整理出来的技术资料和文件，以及项目最终成果。
②可交付成果熟练掌握了项目最终成果夺得使用、操作和维护技术的人员和组织机构，以及有关的文件，如项目成果的运作手册、人员培训的考核结果和总结等。
2）组织交接①依据和前提项目收尾中整理出来的技术资料和文件、项目最终成果，以及项目实施中发现的问题。
②可交付成果已建立起来的适合于该项目最终成果的管理系统（如财务系统、人事系统）和有关文件，如组织机构与管理体制的改革以及软、硬件配置的计划等。
二、竣工、竣工验收、交接三者间的关系1、当项目准备提交最终成果的时候，项目班子应当做好项目的收尾工作。
否则，项目各当事人为完成本项目所承担的义务和责任就没有终止，也不能及时从本项目获取应得得权益。
项目验收——核查项目计划规定范围内得各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。
项目接近完成时，班子的注意力往往转移道新的任务，有些成员也要调离。
而收尾工作常常是零碎、繁琐、费时、费力的，容易被人忽略。
因此，项目收尾的重要性应当特别强调，否则会给项目的运营带来后患。
竣工、竣工验收、交接三者间的关系如图所示。
2、项目交接与竣工验收的区别项目交接与项目竣工验收是项目收尾工作中两个不同的概念，也是两个不同的工作过程。
所谓竣工验收是基于采购合同的供方与需方而言的，它有以下三层含义：第一，采购合同的供方按合同要求完成了工作内容；第二，合同供方按合同中有关质量、资料等条款要求进行了自检；第三，项目的进度、质量、工期、费用均满足合同的要求。
目前各项目的收尾工作总结
目前各项目的收尾工作总结
在项目管理中，收尾工作是非常重要的一环。
它标志着项目的完成和交付，同
时也意味着团队可以开始新的挑战和任务。
在目前各项目的收尾工作总结中，我们不仅要总结项目的成果和经验，还要处理好相关的文件、资料和人员安排，确保项目的顺利结束。
首先，我们要对项目的成果进行总结和评估。
这包括项目的目标是否达到，成
本和时间是否控制在预算范围内，以及团队的表现和合作等方面。
通过总结和评估，我们可以发现项目中存在的问题和不足，为以后的项目提供经验教训。
其次，收尾工作还包括文件和资料的整理和归档。
项目中产生的各种文件和资
料需要进行分类、整理和归档，以便日后的查阅和利用。
这对于项目的后续管理和维护非常重要，也是对项目成果的一种保障。
另外，人员安排也是收尾工作中需要考虑的重要方面。
在项目结束后，团队成
员可能会有新的任务和安排，需要进行合理的调配和安排，以保证团队的稳定和发展。
总的来说，目前各项目的收尾工作总结是一个综合性的工作，需要我们对项目
的各个方面进行全面的总结和处理。
只有做好了收尾工作，我们才能更好地迎接新的挑战和任务，为公司的发展贡献更多的价值。
希望在未来的工作中，我们可以更加注重项目的收尾工作，为公司的发展和进步做出更大的贡献。
项目管理 - 项目收尾
项目管理 - 项目收尾引言概述：项目收尾是项目管理的最后一个阶段，它标志着项目的完成和交付。
在项目收尾阶段，项目团队需要完成一系列的任务和活动，以确保项目的成功收尾。
本文将详细阐述项目收尾的重要性以及实施项目收尾的五个关键步骤。
一、总结项目成果1.1 项目目标的达成情况：总结项目目标的实现情况，评估项目的成功度。
1.2 项目交付物的验收：确保项目交付物符合质量标准和客户的要求，进行最终验收。
1.3 项目绩效评估：评估项目的绩效，包括成本、进度、质量等方面，以便在未来项目中进行参考和改进。
二、项目团队解散2.1 人员分流计划：制定合理的人员分流计划，确保项目团队成员能够顺利转移到其他项目或者组织部门。
2.2 知识转移与分享：确保项目团队成员之间的知识和经验得到充分的转移和分享，以便在未来项目中能够更好地应用。
2.3 团队庆功活动：组织团队庆功活动，表彰项目团队成员的辛勤工作和卓越表现，增强团队凝结力和士气。
三、项目收尾报告3.1 项目总结报告：撰写项目总结报告，记录项目的整个过程、成果、问题和经验教训，为未来类似项目提供参考。
3.2 项目收益评估：评估项目的收益情况，包括经济效益、社会效益等方面，为项目决策提供依据。
3.3 项目评估会议：召开项目评估会议，邀请相关利益相关者参预，对项目的整体表现进行评估和反馈。
四、项目资源回收4.1 设备和资产清理：对项目使用的设备和资产进行清理、归还或者处置，确保资源的合理利用和回收。
4.2 合同和供应商管理：与供应商进行结算和合同收尾工作，确保项目的合同和供应商关系的正常终止。
4.3 知识库更新：更新项目知识库，包括文档、模板、工具等，以便在未来项目中能够更好地利用和参考。
五、项目交付和验收5.1 项目交付：按照项目交付计划，正式交付项目成果给客户或者最终用户。
5.2 最终验收：与客户或者最终用户进行最终验收，确保项目交付物符合预期和合同要求。
5.3 项目结算：与客户进行项目结算，包括费用结算、合同结算等，确保项目的财务收尾工作的完成。
项目收尾
项目收尾项目收尾是指项目的最后一个阶段，也被称为项目关闭或项目终止。
在这个阶段，项目团队需要完成一系列工作来确保项目能够按照预定目标顺利结束，并且能够从中获得有效的总结和经验教训。
本文将从项目收尾的背景、目标、关键步骤和注意事项等方面进行详细介绍。
一、背景项目收尾是项目管理五个过程组中的最后一个过程组，包括项目收尾规划、实施项目收尾、确认项目收尾以及整理项目收尾资料等环节。
项目收尾的主要目标是完成项目交付物并解散项目团队，确保项目能够满足需求并在预定时间、预算和质量要求下完成。
项目收尾的过程非常重要，能够为项目提供收获和总结，同时为未来的项目提供宝贵经验。
二、目标项目收尾的主要目标包括：1. 完成项目交付物：确保项目所需的所有交付物都已经按照计划进行交付，达到质量标准。
2. 评估项目绩效：评估项目是否按照范围、时间、成本以及质量等绩效指标进行了有效控制。
3. 释放项目资源：解散项目团队，归还或重新分配项目所使用的资源，确保项目资源的合理利用。
4. 收集项目经验教训：总结项目执行中的成功经验和问题教训，为类似项目的未来提供指导和参考。
5. 完成项目收尾文档：整理项目的收尾文档，包括项目报告、项目档案、项目评估报告等。
三、关键步骤1. 收尾规划：确定项目收尾的具体范围、目标和排期，明确相关的任务和责任，制定相应的工作计划。
2. 实施项目收尾：根据收尾规划，实施项目收尾的具体工作，包括完成交付物、解散团队等。
3. 确认项目收尾：确保项目收尾工作的有效完成，与项目利益相关方进行沟通和确认，获取他们的满意度反馈。
4. 整理项目收尾资料：整理和归档项目的收尾资料，包括项目报告、经验教训、档案等，为将来的项目提供参考和借鉴。
四、注意事项1. 完备的交付物：确保项目的交付物按照合同和要求进行完成，并得到相关方的验收和认可。
2. 队伍解散：将项目团队成员逐个进行解散，进行员工离职手续办理和知识交接，确保资源的合理利用。
项目收尾阶段工作顺序
项目收尾阶段是项目生命周期中的关键环节，它标志着项目的正式结束。
在项目收尾阶段，需要完成一系列的工作以确保项目顺利结束，以下是一般的工作顺序：1. 项目交付物验收：-审查项目交付物是否符合合同规定的质量和标准。
-确认所有交付物是否已经按照要求完成，并且得到客户的正式验收。
2. 合同结算和关闭：-审核合同条款，确保所有合同义务已经履行完毕。
-进行合同结算，包括支付剩余款项、处理退款等。
-正式关闭合同，记录合同执行情况。
3. 项目文档归档：-整理和归档所有项目文档，包括项目计划、会议记录、通信文件、财务报表等。
-确保文档的完整性和可追溯性，以备未来参考或审计。
4. 项目经验教训总结：-分析项目中的成功经验和改进点。
-汇总项目中的问题和挑战，以及如何解决这些问题。
-编写项目总结报告，记录项目的整体表现和团队的努力。
5. 资源释放和转移：-释放项目过程中使用的资源，如设备、材料等。
-转移项目成果和资产，确保相关方能够继续使用或维护这些资产。
6. 项目团队成员评估和反馈：-对项目团队成员进行评估，记录个人表现和贡献。
-收集团队成员的反馈，了解他们对项目的看法和建议。
7. 项目财务结算：-审核项目财务报表，确保所有财务记录准确无误。
-完成项目财务结算，包括处理最后一批财务支付和报销。
8. 项目审计和合规性检查：-如有需要，进行项目审计，以确保项目符合相关法律、法规和行业标准。
-处理项目过程中的任何合规性问题。
9. 项目总结会议：-召开项目总结会议，让团队成员分享他们的经验和感受。
-总结项目中的亮点和不足，为未来的项目提供参考。
10. 项目交付物移交：-将项目交付物正式移交给客户或相关方。
-确保移交过程符合合同规定，并且有正式的移交记录。
请注意，不同项目和组织可能有其特定的收尾流程和要求，因此上述顺序仅供参考。
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在项目刚结束时，人们用“项目效率”的标准 来衡量项目的成功程度；
在项目结束后的一段时间（比如几个月）内， 人们更看重项目满足既定的技术和功能要求的 程度（第二个标准）；
在项目结束后相当长一段时间（比如一、二年） 后，项目对企业经营的作用比较明显地表现出 来了，人们就更看重第三个标准；
而在项目完工后很长时间（比如三、四年，甚 至更长）后，项目对企业经营和战略目标的长 远意义可以显现出来了，人们就更看重第四个 标准。
大量的项目会提前终止
项目在技术、经济、财务方面是否仍然可行？ 项目团队是否仍然能够完成项目工作任务？ 继续实施项目的利益是否大于相关的成本？ 外部环境的变化是否对项目的实施产生了实质
性的影响
提前终止的项目不等于失败的项目。
提前终止的项目没有能够生产出所要求的 项目产品，从项目产品方面讲是失败的。
失败的项目：
关 系 人有 永些 远项 的目 “会 痛是 ”项 。目
项目成功
项目成功：项目产品成功 + 项目管 理成功。
项目产品成 功
项目产品成功但项目管 项目产品和项目管理都
理失败的项目（靠运气 成功的项目，比如2002
或其它偶然因素取得产 年韩日足球世界杯的巴
品成功）。
西队（冠军）。
项
项
目
期望的满足程度
1.5 A
1.0
0.5 B
1 23 45 6 7 8 各项目关系人
悉尼歌剧院：成功或失败的项目？
1957年1月设计招标结束， 1959年3月开始施工，原 计划4年时间建成；实际 直到1973年才完工。
成本超支太多，以至于澳 大利亚新南威尔士州政府 决定停止向设计者付款， 并使他被迫在项目完工之 前撤离工地，并在36年内 没有重返澳大利亚（直到 2002年）。
长远发展
几乎没有
获得额外能力
新生产线、新 市场
领导核心技术 领域的新潮流
表格来源：Shenhar, Dvir, Levy和Maltz （2001）第719页。
庆祝项目成功
项目成功完成后，必须要有一个对项目工作的认可， 包括正式的和非正式的。
不仅要对项目团队的工作进行鉴定，而且要对其中 的每一个成员进行鉴定。
由于项目的临时性，项目团队解散后许多成员要参 加新的项目的工作。他们在以前项目上的工作表现 和成就，是他们取得新的工作的重要基础。所以， 在项目结束时，由项目经理给每一位成员亲自签署 一份感谢信类的工作鉴定，是很有意义的做法。它 可以鼓励员工更好地工作，使他们今后更容易找到 新的工作。
项目效率：项目是不是在规定的时间和预算要求内 完成。
对客户的影响：项目在多大程度上满足了客户（业 主）对项目的技术、功能要求，能不能为客户解决 应该解决的问题。
直接的经营和组织成功：项目产品的运行可以在多 大程度上立即、直接改进企业的经营状况；
长远发展：这是一个“长期”意义上的标准，项目 在多大程度上为企业的长远发展创造了条件、提供 了基础。
满足客户的要求； 按规定时间完工； 在规定预算内完工； 符合组织目标； 促进组织效益； 尽量不要干扰组织的正常业务； 满足质量/安全要求。
项目成功的具体标准
Shenhar, Dvir, Levy和Maltz从项目对企业实现 经营目标和战略目标的作用出发， 发现了四个 重要的项目成功标准：
项目成功标准
在规定的时间、成本、质量和范围等限制条 件下完成一次性事业（项目）；
满足项目关系人对项目的期望。
衡量项目成功的难处
对什么是合理的时间、成本、质量和范围没 有一定的标准，在各个项目上差别较大；
各项目关系人不仅对项目有不同的甚至矛盾 的期望，而且有些期望是没有明显表达出来 的，他们并不一定清楚自己的期望是什么； 更有甚者，他们的期望可能会随着时间的变 化而发生变化。
对于不同类型的项目，上述四个标准的 重要性也各不相并不指望它们能产生多大的长期效 益，所以人们比较看重第一个标准，后 面三个标准的重要性依次递减；
对于风险很大的“超高科技”项目，人 们就比较看重它们能给企业带来的长远 效益，前面第一至第三个标准的重要性 依次递增。
目
管
管
理 失
理
项目产品失败但项目管 成
败 项目产品和项目管理都 理成功的项目（因无法 功
失败的项目，比如2002 控制的外界因素导致产
年韩日足球世界杯的中 品失败），比如2002年
国队(倒数第二名)。
韩日足球世界杯的意大
利队（未进8强）。
项目产品失败
项目成功的具体标准
根据White和Fortune对项目经理的问卷调查，用于 衡量项目成功的几个重要标准依次是：
但是，由于项目管理人员不能合理预测和 控制的各种情况千变万化，项目的提前终 止并不一定是项目管理工作的失误引起的， 所以不一定意味着项目管理工作的失败。
其实，能够尽早发现项目需要提前终止的 情况，在经抢救无效之后及时终止项目， 正是优秀的项目管理能力的体现，是项目 经理必须具备的基本能力之一。
项目终止不仅是要结束各项工作、 解散项目团队，而且要结束各主要 项目关系人在项目上的关系，以免 以后出现不必要的矛盾。即便是各 项目关系人之间的关系一时不能完 全结束，也必须认真做一个总结， 把项目结束后各项目关系人之间的 关系限定在一个范围内。
不同类型项目的成功标准
低技术项目
中等技术项目 高技术项目
超高技术项目
项目效率
关键性标准
重要标准
超支和延期是 很可能超支和
可以接受的
延期
对客户的影响 标准产品
能增加价值的 显著提高企业 企业能力的大
功能性产品
能力
飞跃
直接经营成功 合理的利润
利润、投资回 报
高利润、大市 场分额
高利润（可能 来得较迟）、 市场领先
项目终止与收尾
一些项目会到达项目周期的终点、形成项目 产品，一些项目会中途夭折；但对所有项目 都要做好收尾工作；即便对没有“善终”的 项目，也必须有“善终”的项目管理工作。
大量的项目会提前终止
下列问题可以协助人们考虑项目是否应该提前终止 的问题：
项目是否仍然符合公司的战略计划和目标？ 项目是否仍然能够加强公司的优势或/和弥补公司的劣势？ 项目是否与其它相关项目重复、冲突？ 公司高级管理人员是否仍然支持项目？ 公司的人财物资源是否仍然足以支持项目？ 公司各有关部门是否仍然支持项目？