管理学第十章

效 率
专业化 经济性影响
低
低
工作专门化
高
工能极大提高生产效率。 20世纪60年代观点：过度分工 带来人员非经济性。 今天的观点： 专业化分工是重要组织方式， 但不是无止境提高生产率的 方法。 在看到工作专门化为某些工 作带来经济性的同时，要注 意过度专门化所带来的问题。
2、部门化
部门化－将若干职位组合在一起的依据和方式。 五种通用的部门化方式： 职能部门化 - 依据所履行的职能来组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地区分布来组合工作 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组合工作 大型组织通常将上述大部分或全部部门化方式结合使用。 部门化的流行趋势： 顾客部门化 跨职能团队：由具有不同职能特长的个人组成工作团队。
上级管理者即使授权 给下属去完成某项任务， 但仍然负有对该项任务 的最终责任。这也是许 多管理者不愿授权或不 敢授权的原因之一
6、正规化
正规化－组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和
程序约束的程度。 高度正规化组织，意味着员工没有什么自主权，有明 确的职位说明和许多规则条例，对工作过程制定明确 的程序。 低度正规化组织，工作行为相对非结构化，员工对如 何做他们的工作拥有较大的自主权。 正规化程度因不同组织而异，即便在同一组织内，正 规化程度也可能不同。
信息共享；充分放权；奖励绩效；提高授权 对象的知识与技能
授权是上级把权力授予下级；分权 是上级把决策权力分配给下级机构 和部门负责人。
Harold Koontz
授权的绝对性原则
在授权过程中，管理 者下授权力，也下授与 所授职权相对等的执行 责任，但最终责任是不 可下授的。这称为授权 的绝对性原则
责任形式分：执行 责任与最终责任
决策的程度。 集权与分权

集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。

在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集 权。 集权或分权不能简单地用“好”或“坏”加以判断。
集权
组织实行一定程度的 集权是十分必要的。
分权
副总 统拜 登
联合特种作战司令部准将马歇尔· 韦布 国防 部长 盖茨
近年来的趋势是朝着加 宽管理跨度方向演进，企 业组织结构由高耸向扁平 演化。
扁平化结构 锥形结构
分行
对公业务部
个人业务部
国际业务部
运营部
计划财务部
办公室
一级支行
一级支行
一级支行
一级支行
网点
网点
网点
网点
管理跨度的影响因素: 管理者和下属人员的技能和能力 所要完成的工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者偏好的管理风格 其他
随着公司继续壮大，拉库抓住多元化发展的时机， 先是瓷砖，然后是浴室设备，最后粘土砖，之后，公 司分成了三个部门—消费部、建材部和工业产品部， 她的办公室移到“陶器大厦”的第55层，在那里， 她按季度审查各部门的业绩，若某个部门的利润和增 长率低于预期值，就采取相应的措施，从而实现了对 各部门的协调。
某酒店的组织结构呈金字塔状，越往上层：
A、其管理难度与幅度都越小 B、其管理难度越小，而管理幅度则越大 C、其管理难度越大，而管理幅度则越小 D、其管理难度与幅度都越大
A君在一家港资企业任生产课长已有两年了。前 不久，听说公司打算在企业内部公开招聘一名总经 理助理，A自认为自己条件不错，就信心十足地去人 事部参加了考试。人事经理拿出一张试卷模样的纸， 让他在上面自认为正确的地方打勾。 考题只有一道，内容是这样的：有一天，气象 预报说会刮台风下暴雨，总经理恰好又不在公司 ， 于是就打电话回来告诉你说：“今天有暴风雨，顶 楼有几扇窗户还没有关，你去关上吧。”
市场部经理
零售部经理
批发部经理
法人团体部经理
流程部门化
优点：工作活动的更有效流 动 缺点：只适用于某些类别产 品的生产
工厂主管
切锯部门经理
压边部门经理
装配部门经理
抛光部门经理
3、指挥链
指挥链－从组织高层延伸到基层的一条持续的职权 线，它界定了谁向谁报告工作。
职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到 执行的一种权利。 职责 - 对完成任务的期待或义务。 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工 作。
今天的观点

一定程度的正规化是重要的和必要的，但应允许员工 在一定程度上拥有自主权。
3M公司的“15%原则”
决定需要 做什么？ 怎么做？ 谁去做？
组织设计的两种一般模型
机械式组织
刻板的严密控制的结构。
高度正规化、有限的信息沟通、基层员工很少 参与决策。 试图将人性差异、人的判断及由此产生的模糊 和不确定减少到最低限度。 有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构。 组织具有灵活性，能根据需要迅速作出调整。 员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样 的工作活动和处理问题。 不需要多少正式的规则和直接监督。
由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，下放决 策权成为一个明显趋势。
组织职权的再设计（制度分权） 分权的实现途径 主管人员的授权 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工 作，而把某些权力或职权授予下级。 今天的观点 由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，下放决 策权成为一个明显趋势。 员工授权－给予雇员更多的制定决策的权力。
从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因 最大可能在于哪里出了问题？应该如何解决?
总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍 实行有效的管理。解决方案是建立营销管理部门。
4、管理层级
管理跨度对比
假定管理跨度为4 假定管理跨度为8
管理跨度－一个管 理者能有效地直接 管理的下属人数
1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096
拉库决定到当地的陶艺学校招聘员工，由于三位 员工都受过训练，一上手就知道制作程序，所以大家 融合得很好，虽然是5人合作但协调不是问题。
后来陶器作坊又增加了两个新助手，这时协调问 题出来了。一天，毕斯被一桶彩釉绊了一跤，打碎了 5个陶罐，又一天，拉库打开烧炉发现吊式花盆误上 了紫红色的釉。她开始意识到7人小作坊的简单交流 以及无法协调所有工作了，由于订单增多总裁拉库更 多的时间是应付客户，所以她指派毕斯做作坊的经理。
更分权化
•环境复杂且不确定 •低层管理者拥有作出决策的能 力和经验 •低层管理者要参加决策 •决策的影响相对小 •公司文化容许低层管理者对所 发生的事有发言权 •公司各部在地域上相当分散 •企业战略的有效执行依赖于低 层管理者的参与以及制定决策 的灵活性
•低层管理者不愿意介入决策
•决策的影响大 •组织正面临危机或失败的危险 •企业规模大 •企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发 言权
公司继续扩大，又聘请了一位工作方法的分析 者，分析者建议，产品生产线上的各道工序，由专职 负责—每条生产线（分别是陶罐、烟灰缸、吊式花瓶 及陶瓷动物）上的每一道工序都有一个人负责，第一 个揉泥、第二个拉坯、第三个修形…这样，公司形成 了4条生产线，为确保工作的顺利协调，公司还预先 制定了一套标准操作指南。拉库的公司不再向工艺品 商店销售产品，拉库只接受大批量的订单，其中大多 来自连锁折扣店。
职能部门 （生产、销售等）
副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 （ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
地域部门化
总经理 职能部门
优点：更有效地处理特定区 域所产生的问题；更好地满 足区域市场的独特需要 缺点：职能的重复配置；可 能感觉到与组织其他领域的 隔离 总公司职能部门
照片反映三项美国的新价值观，包括非裔总 统成为美国守护者；女性如国务卿希拉里等 进入国家权力核心；以及显示奥巴马的另类 国家领导人典范，他坐在一旁，无意成焦点。
判断分权的标准
较低管理层的决策数量
较低管理层的决策重要性 较低管理层的决策影响力 较低管理层的决策审核
影响集权与分权度的因素
更集权化
•环境稳定 •低层管理者不具有高层管理者 那样作出决策的能力或经验
本章学习目标：
掌握组织定义、结构概念，明确组织设 计的六要素。理解传统组织设计及现代组织 设计的区别；了解组织设计的模式及权变因 素，当今组织设计的趋势。
米格—25效应
启发：整体能力大于个体能力之和
案例引入： 拉库女士独自一人在自家的地下室制作陶器,制陶 包含了多道特殊工序—揉泥、拉坯、修形、上釉、焙 烧。对她而言，这些都不是问题，她一个人能包揽所 有的这些工作。随着订单越来越多，拉库开始感到力 不从心。 拉库决定聘用希望学习陶艺的毕斯小姐，并开设 工艺作坊，毕斯负责揉泥和准备彩釉自己则负责其他 各道工序。这就要求工作需要协调，两人合作默契， 事业进展顺利，但不久拉库又淹没在订单中。
答案共有三个：1、好的，我马上就去关；2、我已经把那扇 窗户关好了；3、我正在关窗子。
试分析：你认为A君最好应该选择哪一个?为什么?
因为这样才能凸现出领导的远见和重要性。你应聘的是 助理。你的职责主要是协助你的上司，在他背后默默无闻地 工作，而不能喧宾夺主。”
5、集权与分权
集权化－组织高层进行决策制定的集中程度。 分权化－低层员工提供更多决策投入或实际作出

今天的观点

这些概念在当今显得不那么重要了，因为信息技术、 自我管理团队、跨职能团队的广泛运用。
职权与权力 职权使管理者行使权力具有法律基础。 职权（authority）是权力（power）的一种，组织 中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也 可以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它只与组织中的管理职位有 关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某 一职位的主管一旦离职，其拥有的职权就随之消 失。 屁股决定职权
组织结构基本概念 组织 - 对工作任务进行安排以达成组织目标 的过程。 组织结构 - 组织内部对工作的正式安排。
将工作拆分成若干的任务，再协调整合起来以实现 工作目标的各种方法的总和。 --亨利.明兹伯格
组织设计
- 发展或改革一个组织的结构。
关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化
wk.baidu.com
1、工作专门化
？
工作专门化－组织中的任务被划分为各项专门工作 的程度。 工作专门化的实质： 体现了亚当· 斯密的劳动分工思想。 整项任务将其细分为若干步骤，每一步骤由一个 单独的个人来完成。 各个员工仅专门从事某一部分活动而不是全部活 动。
高
人员非 经济性影响
20世纪上半叶观点：专业化分
作业人员:4096 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 作业人员:4096 管理人员:585 管理人员:1365 节约780人 一种反向关系。即，管理跨度越大，管理层次就越少。
扁平型结构 Vs 高耸型或锥形结构
一般来说，传统 的企业结构倾向 于高耸型，偏重 于控制和效率， 比较僵硬。
扁平型结构被认为较 灵活，容易适应环境， 组织成员参与程度也 相对较高。
职能部门化
总经理
优点：将同类专家及拥有相 同技能、知识和观念的人组 合在一起从而提高效率；职 能领域内部的协调；深度的 专门化 缺点：职能部门间的沟通不 良；缺乏对组织整体目标的 认识。
销售部
财务部
生产部
人事部
车间1
车间2
车间3
产品或服务部门化
总经理 地区经理 （北美、欧洲等）
优点：促进特定产品或服务 的专门化经营；经理人员成 为所在产业的专家；贴近顾 客。 缺点：职能的重复配置；缺 乏对组织整体目标的认识
副总经理 北美洲 地区分部职能部门
副总经理 欧洲
副总经理 南美洲
副总经理 亚洲
子公司英国
子公司法国
子公司德国
一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥 有客户和分支机构,该公司的组织结构应考虑按什 么因素来划分部门？
A、职能 B、产品 C、地区 D、矩阵结构
顾客部门化
优点：能由专家来满足和处 理顾客的需要及问题 缺点：职能的重复配置；缺 乏对组织整体目标的认识
权力包括职能、职权层次、中心性三维。 职权由个人在组织层级中的纵向职位决定；权力则
是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心 的距离共同决定。
职权层次
权力核心 采购 销售 财务 生产 人事 研发
某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管 的营销队伍人数也从3人增加到近100人最近，公司 发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法 也有异议，但又找不到确切的原因。