深度营销中的渠道管理原则(doc 8页)
深度营销中的渠道管理原则(doc 8页)
深度营销中的渠道管理原则
深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。
企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位（本部分要领以后专文论述）；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。
企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：
第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客，如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。
另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零
售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营
医药行业市场发展现状以及未来发展前景分析
目录 CONTENTS 本文所有数据出自于《2015-2020年中国医药行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》 第一篇：环保药剂与材料走俏环保型医药包成为趋势 近几年来，医药企业的规模化生产越来越明显，随着国内群众生活水平的提高和OTC药品政策的出台，药品包装逐渐成为市场竞争的重要因素。现代医药企业发展趋势是：大型制药厂都拥有自己的包装企业。而在不断的进步发展中，开发环保塑料医药包装材料逐渐成为药品包装技术发展的方向。 外资制药企业历来十分重视药品包装，因为他们认为包装是产品形象的重要部分，产品外观应当与内在品质一致。近年来，中国医药包装也越来越受到重视，药品包装将呈现出更加方便、安全，更加符合环保要求的趋势。 当前我国一些规模较大的制药企业在硬件上与国外医药企业相差不大，但软件环境不尽如人意。究其原因，除了相关法规不完善、技术标准和技术水平相对落后外，药品流通体制也存在弊端。药品大多数在医院药房销售，在药店销售的仅是很小一部分，这限制了药品参与直接竞争，从而制约了医药包装业的发展。另外，现行的某些招标制度挫伤了医药厂商的积极性，企业无力在药品包装环节上下大气力，长期保持着“旧面孔”。 目前，由于国内部分企业的包装意识不强，对包装的内涵理解不到位，对包装的作用重视不够。制药企业大多选择价格相对便宜的白板纸作为药盒包装材料，这主要出于降低成本的考虑。很多企业一般不愿在包装上多花钱，普遍的做法是能省则省。这是我国制药企业的一大错误观念。 随着医药工业的蓬勃之势，医药市场将愈来愈广。在产品同质化越来越明显的今天，产品外包装正在成为突显特色的一种有效方式。制药企业应积极追寻新方向，将产品品质摆在第一位 文中数据来源：前瞻产业研究院《2015-2020年中国环保药剂与材料行业产销需求与投资预测分析报告》。 本文来源前瞻产业研究院，未经前瞻产业研究院书面授权，禁止转载，违者将被追究法律责任！ 第二篇：问诊处方药网售医药电商崛起待时机 自2015年5月，国家出台《互联网食品药品经营监督管理办法﹙征求意见稿﹚》拟允许网上售卖处方药后，业内一直关注处方药“解禁”政策何时落地。不过，遗憾的是，多次被传出将于2015年初出台的“正式版”文件，如今仍不见踪影。对此，业界认为，网售处方药推广困难，主要受到处方药性质限制。
分销渠道管理案例分析
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
深度营销三部曲营销
深度营销三部曲 现在的你是否已经感觉到，无论你走到哪里，广告都会充斥在你的眼前，缠绕在你的耳根呢？当你想去网吧娱乐或到饭店就餐时候，是否无意之间都会看到可口可乐的商标。而当你打车或坐公交的时候，是不是耳边总是传来“百事风云榜”等等广告语呢？对此，你不必惊讶，也不必烦恼，为什么广告无处不在呢？那只是在告诉你国际巨头早已经开始了深度的营销传播；当你看到TCL电工的招牌和飞雕牌开关的形象展柜遍布于各专业市场时，当你看到蒙牛和伊利的太阳伞遍布任何一个商店终端的时候。你也不必好奇，那是因为专注每个细节的深度营销传播早已经来临。所以说，现在的市场经济已经不是大鱼吃小鱼、小鱼吃虾M的时代，而是快鱼吃慢鱼、慢鱼必定遭淘汰的竞争年代。企业竞争力的大小取决于其品牌是否为受众接受、认可；取决于企业是否有强大的创新能力。特别是中小企业和一些国内企业势单力薄，科技落后的公司，靠自己与强大的国际竞争对手硬拼是难以成功的。因而，能否在趋于国际化的竞争环境中立于不败之地，实施深入营销、开辟奇巧独径则显得尤为重要！所谓，深度营销主要是强调良好的团队配合加上得利组织的协调，既注重营销队伍的培养；又要强调深化客户的关系，开发客户的潜在价值。也就是说，深度营销就是强调市场的精耕细作，更加深入、持久！！洵磊：一、深度营销三部曲之“深入”营销篇！！一个人挖井，他觉得挖了很深的时候，还没有见到水，于是就换了一个地方挖。于是，每次都比前一次挖的深一点，没有水，就有换一个地方。最后一次，他终于放弃了，而也正是他放弃的最后一口井离水源只有一锄的距离，而这一次他却永远的放弃了这个地方。这个例子见过的人也许很多，但是，它应用于企业，则说明了一个作企业的道理。搞企业、做营销就像是挖井一样，不能老是换地方。首先，要有科学依据的判断，然后，坚持深挖下去，就一定能够见到企业的利润的之源。二者缺一不可。而在中国目前相当一部分中小企业，由于实力有限、经管水平不高，营销业绩不理想。可以说，在某种程度上营销工作成为广大中小企业的发展瓶颈。所以，坚持把一个领域做深做透做专，才是中小企业正确的发展道路。这就是“深”度营销的价值所在！举例：诺基亚通讯集团现在每年推出手机类型近百款之多，涵盖高、中、低各个档次。其中有高端奢侈系列，如：06年10月推出的8800高端机奢侈系列；中端系列，如：06年推出的3250、5200、5500等音乐系列；低端系列更是每月将有一到两款新机上市，其推出新款机型的速度在通讯行业无人能敌！！这也证明了诺基亚在手机这个专业领域内涉入之深、技术之成熟、专业，无人能敌。而且各系列都有重点机型的大幅度推广和深度营销计划，重点机型均已经作出了上亿的销售额。并且涌现出了 N70、N71等等一批经典机型，成为单项全国产品销量冠军。中外企业挣相模仿，也难以阻止其成为世界通讯行业的老大地位！事实上，在目前的市场条件下，不专业的企业很难赚钱甚至赔钱。一个企业如果什么都做，往往什么也作不成，什么也作不大，作不好。也许专业化不一定赚钱，但是，不专业肯定不赚钱！深入领域，做专产品。集中在某一处，某一个领域开发产品，形成产品的多种经营，多档次，多系列。集中全精力专心去关注一个领域就能出成绩。推进企业在某一个领域达到一定的技术深度，一定的专业高度，从而致使企业永远利于同行业的前端，形成龙头影响力！！诺基亚、海尔无不为我们树立了很好的榜样！深入区域，做专市场。确定区域范围，对区域范围市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如：大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域等。
市场营销习题第十一章 分销策略
《市场营销学》习题 二00六年九月
第十一章分销策略 一、单项选择题 1.生产专用设备及其配套产品的企业一般采用（）销售。 A.代理商 B.批发商 C.经销商 D.推销员 2.在同一流通环节使用同类中间商数量少的渠道是（）。 A.长渠道 B.短渠道 C.宽渠道 D.窄渠道 3.大型、高价、高技术的生产设备采用（）销售最为合理。 A.直接 B.间接 C.中间商 D.代理商 4.制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，这种策略为（）。 A.密集分销 B.选择分销 C.独家分销 D.联合销售 5.有条件地选择少数中间商销售本企业产品的分销形式属于（）。 A.密集分销 B.选择分销 C.独家分销 D.直接分销 6.分销渠道的宽度表示（）。 A.中间环节多少 B.生产厂家多少 C.同层次分销商多少 D.不同层次分销商多少 7.某乳品厂在市内下设128个牛奶零售网点，其销售渠道采用的是（）渠道。 A.短窄 B.宽长 C.短宽 D.直接 8.工业分销商向（）销售商品。 A.零售商 B.制造商 C.供应商 D.消费者 9.企业对中间商的基本激励水平应以（）为基础。 A.中间商业绩 B.中间商能力 C.中间商实力 D.中间商关系 10.生产消费品中的便利品的企业通常采用（）策略。 A.密集分销 B.独家分销 C.选择分销 D.直销 11.当目标顾客人数众多时，生产者倾向于利用（）渠道。 A.长而宽 B.短 C.窄 D.直接 12.既无存货，又不参与融资或风险负担的商业单位是（）。 A.销售商代理 B.制造商代理 C.经纪人 D.佣金商 13.渠道目标是企业预测达到的（）以及中间商应执行的职能。 A.服务水平 B.顾客服务水平 C.企业服务水平 D.中间商服务水平 14.向最终消费者销售产品和服务的活动属于（）。
深度营销模式的差不多要素和原则
深度营销模式的差不多要素与原则 深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售（Area Roller Sales ，ARS)——是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。 1、区域市场 通过对目标区域市场的宏观情况、要紧竞争对手、要紧经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标治理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。 2、核心客户 核心客户是在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定
的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和以后意义的客户。查找、达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场的关键所在。围绕核心客户的经营治理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络的系统协同能力（具体如图）。同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。 ３、零售网络 依照区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固有效的基础。企业应合
理规划网络的结构和分布，持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证畅流分销和区域有效覆盖，形成竞争对手的渠道壁垒。 4、客户顾问 客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”向精耕细作的“农夫”的职业化转化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务素养和服务能力。 深度营销的差不多模式 在具体的区域市场争夺中，深度营销强调集中与滚动、强势 3 / 8
营销渠道管理习题与答案-改
四：简答题 3. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ （1）．企业渠道现状分析 企业渠道现状分析主要有以下几个方面： 弄清企业战略目标、营销目标、分销目标及其与现有渠道的匹配程度。 了解外界环境（宏观经济、技术环境、行业集中程度、产品所处的市场生命周期和消费者行为等要素）对营销渠道结构的影响。 通过对企业过去和现在营销渠道的分析，了解企业以往进入市场的步骤、各步骤之间的逻辑关系及后勤销售职能、公司与外部组织之间的职能分工、发现现有渠道系统的问题与原因。 （2）．竞争者渠道状况 分析竞争者渠道状况，即分析主要竞争者如何维持自己的市场份额、如何运用营销策略刺激需求、如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要的竞争对象并制定竞争策略。 （3）．消费者特点 消费者或市场是渠道结构设计中最为关键的因素，这里对有关消费者因素的几个主要方面进行简单描述。 1）消费者数量。不论是消费品市场，还是工业品市场，消费
者数量的多少是企业决定是否采用中间商的一个重要因素。消费者数量多，对于有限的企业分销能力来说，要满足消费者的需求存在相当大的困难，因此，企业可以考虑使用中间商。相反，当消费者数量比较少时，则可以考虑直接销售。 2）消费者集中度。即消费者在地理空间上的分布密度，也称为人口的地区密度。市场比较集中时，可以进行直接销售；反之，市场分散时，则需要采用中间商进行销售。 3）购买行为。购买行为体现在很多方面，比如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的介入程度等。以下是企业在进行渠道结构设计时的一些原则： （4）．产品特点 产品的特点对于营销渠道的设计也有很重要的影响。以下是渠道结构设计时，经常要考虑的产品特征及其决策原则：（5）．企业因素 （6）．中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。
市场营销深度分销策略
分销的深度（之一）－－一体化分销的核心 关于一般大众性日用消费品而言，做好分销，并保持分销流程一体化、科学化运作，是当今市场营销致胜的关键。 以产品为中心的市场，企业致胜的关键是尽可能尽快地生产出新产品以满足市场的需求，这一时代差不多过去。 以“市场需求为导向、以销售为中心”的市场，企业在做好品牌长远规划与整合营销设计的同时，分销便成了市场营销的核心所在，因为分销过程最终为产品与消费者直接沟通与接触提供了机会。 一体化分销进程 在实际的销售过程中，当客户拥有某品牌的某规格，并被陈列可供顾客购买时，我们称该品牌该规格被分销。 宝洁公司认为：“分销，实质是一个物资分流的标准化执行过程”。 在实践中我们发觉，以往的单以某一大批发商为中心的分销模式，已不具备坚实的竞争力量。
比如宝洁公司，在实际的分销过程中，就特不注重分销过程的网络化、系统化、统一化与标准化，并把建立具有分销力、执行力、深入细分的分销网络作为首要工作目标。 分销巨人宝洁公司，在中国乃至世界的成功，专门大程度上归功于其分销及其分销一体化的成功。因为宝洁明白：“一流的产品、一流的服务、一流的品牌策略、一流的品牌形象，假如没有与消费者沟通的分销渠道或接触机会，销售额将永久是零”。 分销一体化与真正分销网络的建立，假如能从更深层次、更高角度去分析，我们更情愿把分销看作是一个过程，一个流淌与层层递进的标准化过程。这一过程的核心是营销人员的治理、培训与执行的过程。 这一过程的核心关键所在确实是科学化与标准化。当那个复杂的营销人员网络进入正常运作时，便可见到其强大的营销威力。这也确实是我们今天所讲的分销一体化。 比如宝洁公司的在执行分销一体划策略的过程当中，关于分销商，不仅把分销商看成是客户，同时更把分销商看成是一个分销平台，并通过人性化的分销模式，为其培训销售代表（注意：销售代表虽源于经销商，但隶属于宝洁公司并服务于宝洁公司），这为宝洁公司的一体化分销与一体化执行提供了必要的基础。
医药行业产业链和格局分析
本文只是网络观点，一切归原作者所有 医药行业产业链和格局分析 1．医药行业的产业链包括药材种植、原材料加工、产品研发、药品生产、商业流通、医疗保健等不同的领域。 2．制药行业（药品生产）又分为化学原料药、化学制剂药、中药饮片、中成药和生物生化药等子行业。 3．在医药市场，医疗系统的药品销售占80%，零售药店仅占20%。 4．在医疗服务系统所占的市场份额中，城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场。 中国医疗体制改革始于上世纪80年代后期。在此之前，中国已经建立起了城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场，三级市场所占比例大致是50%、30%、20%。 随着市场经济的发展，高端市场由于地理位置以及人才的优势迅速膨胀，使得中国整个医疗市场规模20年来增长了30多倍，已达到近4000亿元人民币，高、中、低端市场所占比例已演变为80%、10%、10%。这个变化带来的正面效果是，大型医院硬件水平迅速提升，不仅拥有先进的医疗设备，对许多疾病的治疗水平也提高很快，基本接近国际先进水平。负面效果是，一方面，医疗资源过度集中在大医院，大医院就诊环境十分拥挤，老百姓觉得看病难；另一方面，3000多亿元医疗支出的增长中，政府出钱并不多，大部分分摊到患者身上，所以老百姓觉得看病贵。过度市场化导致政府在一些公共卫生管理上调控能力较弱，在医药购销环节中出现很多“潜规则”，并带来了临床用“伪新药”的繁荣，这更引发了公众的不满。 5．在产业链中，对制药企业影响最大的是医药商业和医疗系统，以医院和药店为主的终端掌握着制药企业的销售命运，受供求关系的影响，大多数制药企业在终端对手面前处于下风。 分析各子行业的利润增幅和毛利率，我们发现医药工业也还存在一些亮点：其中在行业经济比重较小的中药饮片和生物生化药的销售收入增速明显地高于化学制剂药和中成药等规模较大的子行业。在各子行业中，医疗器械、生物生化药保持了较高的利润空间，其次是中成药和中药饮片，化学原料药和化学药品毛利率大致在20%左右，而商业流通业的平均毛利率只有6%。 四、制药企业竞争环境分析 1．制药企业的内部竞争环境 医药工业陷入“增收减利、亏损面扩大”的尴尬困境，是一段时间以来医药行业诸多深层次矛盾激化的集中反映。
营销策划-深度营销的7个深度原则
[营销策划]营销技巧：深度营销的7个深度原则 深度营销模式的本质是谋求基于企业营销价值链系统协同效率之上的竞争优势，强调企业在各区域市场与核心经销商、优秀终端、用户及其他物流、服务等相关者构建营销价值链，企业利用自身的综合能力逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必须整合自身内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作，不断巩固和加强主导地位;另一方面要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。 企业要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。 第一、有效性原则 一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的营销链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖。例如在装饰材料行业中，对商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入建材批发渠道及五金店等具有组货配套功能和建筑装饰功能的工程渠道，服务于大批量的工程商用客户;对一般家庭用户，必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道;而对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。 另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。
中国医药行业的整合营销模式
为什么新产品的推广远远不如预期？为什么药品价格战愈演愈烈？为什么营销渠道总是那么不稳定？为什么促销活动越来越没效果？……很显然，这些以传统的4P(即产品、价格、渠道和促进)为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4C整合营销模式成为企业经营者们的新宠。 整合营销(IM)理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C：即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望(consumerwantsandneeds)，提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相对于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性(convenience)；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通(communication)。从4P到4C的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节。本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。 整合营销模式 相对与其他消费品行业，中国药品营销的整体水平还很低下。很多企业的营销水平还停留在“机构十人员”营销水平，6000多家制药企业中大多数甚至连自己的销售队伍都没有。入世后，国外医药企业在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。内外部环境的变化对企业的市场营销提出了新的要求，企业必须开展更为先进的整合营销，才能适应环境的变化。 从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个反面入手：成本的整合、渠道的整合、网络的整合、资源的整合、信息的整合、传播的整合。 成本的整合 价格竞争永远是市场竞争中很有用的营销策略，追求“价廉物美”是消费者永恒的理想。随着药品经营的放开， 药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅是降低销售价格这一手段难以形成企业的竞争力。药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来呢？医药企业应该从优化企业内外部 供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。
市场营销案例分析
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办？ 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间 其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以与力 敌的产品。实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。 2．一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，营业额蒸蒸日上，每年的营业增长率为10～20％左右，然而，最近几年则停滞下来，每个月维持几乎同样的营业额。
医药流通业的现状及传统流通渠道分析
医药流通业的现状及传统流通渠道分析 医药流通业的现状 我国的医药流通领域的市场化改革起步于20世纪80年代，此前，药品流通基本上属于国有专营，各级医药公司经营药品批发，负责药品零售的药店和医院则必须统一从医药公司进货，下属的一、二、三级采购站均为国有制企业，这种4级批发模式造成了整个医药流通渠道的效率低下。而药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。药厂出来的产品到最终的消费，在我国往往有6-7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。而在国外的成熟市场，药品流通环节一般为2-3个。环节繁多导致效率和效益的损失，目前全国医药商业平均流通费用率为12.56%，销售利润率小于1%。在美国医药批发商的销售利润率为1.5%，而其流通费用率仅为2.9%。据统计，我国已有15 个省的医药商业企业连续3年出现汇总性亏损。加入WTO后，我国的医药分销领域将受到来自国外企业更大的冲击，因此，我国的医药流通业面临着严峻的挑战，落后的流通模式必须进行改革。 传统的医药流通渠道 目前存在的渠道主要有： 药品生产企业→药品零售企业→消费者
↑ 药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者） ↓ 药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者 药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者） 其中存在的问题是：从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通费用过高的根本原因。因此，医药流通业改革首先须进行流通模式的转变。 可以看出，物流配送开始从制造商/供应商到分销商/客户采用的是：一点到多点或多点到一点的形式，这是物流配送系统的原始模型。原始模型演变为现代物流配送系统供应链的结构即：多点到一点再到多点的形式。由图2转变为图3的理由主要有四：①提高了物流配送系统的敏捷化程度；②提高供应的保证程度，降低生产和流通企业的库存成本；③为了简化流通手续，提高物流系统效率和提
国际市场营销渠道案例及分析
国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
深度分销与深度营销的联系和区别
深度分销与深度营销的联系和区别 “营销营销”是近年来常见于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词。那么和深度营销与关的一个概念是深度分销。 当我们许多营销人员还对深度分销一知半解，许多企业还对深度分销模式处于探索阶段，另一个全新的概念又常出现于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词。这是无聊的文字游戏？还是一种高深莫测威力无比的营销新武器？让我们先来了解一下深度分销和深度营销的联系与区别吧。 深度分销的概念与内涵 以4P理论为指导的产品导向型营销时代过渡到了以4C理论为指导的顾客导向型营销时代。 在上世纪90年代，是中国市场营销重要的转型期，这一时期随着中国经济基本实现了计划经济完全向市场经济过渡，各行业市场供不应求的需求矛盾逐渐被供过于求的需求矛盾所代替。一时间市场激烈日趋加剧，以争夺有限顾客资源为核心的竞争日益普遍。以传统总经销代理，多级批发渠道为核心构建的企业产品销售模式受到了严峻挑战。众多企业逐渐意识到，减少渠道层次，加强渠道尤其是终端渠道控制能力，提高产品渠道效率，提高产品在终端市场的覆盖率是保持市场竞争优势的关键。一些企业发起了一场“掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”、“自建网络”营销渠道变革运动，由此形成了一种新型的企业产品销售模式——深度分销。 所谓深度分销，有人也称之为通路精耕，是通过减少原有渠道层次，并增强中间商分销能力或通过企业自建渠道，扩大终端市场的广度（覆盖面）和密度（占有量），并增强渠道控制能力，提高渠道忠诚度，从而提高顾客购买机率的一种新型销售模式。
深度分销具有以下几个方面的特点： 1. 销售渠道扁平化。它的基本模式是：制造商——一级经销商——终端销售点——消费者。它取消了传统批发模式的二批、甚至三批、四批环节，提高的渠道效率，同时提高了终端的覆盖面和终端占有数量。 2. 厂商关系紧密化。深度分销使厂商利益和目标更加一致，厂商之间的关系由松散的利益关系转变为紧密型的战略伙伴关系，由简单的买卖关系转变为密切的管理与合作关系。 3. 渠道管理精细化。销售渠道的管理从传统的企业只重视总经销或一级批发商，忽视终端管理的粗放经营转变为加强各级渠道成员管理与沟通。 4. 渠道体系明晰化。销售渠道网络由原来简单的无序放射状分布，变成真正的密集型的网络分布。区域市场界限更加明显，分销商的市场范围由原来的放任式发展到明确区域精耕细作。 5. 市场秩序规范化。企业加强产品、价格、渠道和销售区域的管理，越区窜货和随意变动价格的现象得到抑制。 与一般分销模式相比，深度分销有许多优点，主要表现在以下几个方面： ·企业对渠道尤其是终端渠道的控制力增强。在传统的经销代理制模式中，由于渠道链过长，企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差，渠道成员利润保障性不强，渠道对企业和产品的忠诚度不高，企业往往受到总经销或一级商的牵制。 ·企业产品的分销能力提高。由于渠道层次缩短，物流速度提高，而且企业终端的掌控能力和辐射能力增强，使产品能够更加迅速，更加广泛地分销到终端市场。 ·企业市场判断和决策能力增强。企业对渠道管理的深度化和精细化，对渠道成员能力建立完整的客户资料数据库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容
市场营销分销策略
分销策略 一、单项选择题 （）1、制造商尽可能通过许多负责任的、适当的中间商推销其产品，这种分销策略属于________。 A. 密集分销 B.选择分销 C. 独家分销 D.个别分销 （）2、参与产品分销的主体中最重要的角色是________。 A. 生产者 B.中间商 C ．消费者 D.顾客 ( )3、评估分销渠道优劣的最重要标准是________。 A.可控性 B.适应性 C. 经济性 D.动态性 ( )4、对分销渠道实行管理的首要任务是________。 A. 激励渠道成员 B. 评估渠道成员 C. 选择渠道成员 D.调整渠道成员 ( )5、把物品或服务销售给那些为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动属于______ __。 A. 批发 B.零售 C.代购 D.代销 ( )6、在签订合同的基础上，为委托人销售某些特定产品或全部产品的代理商属于_____ ___。 A. 产品经纪人 B.销售代理商 C.采购代理商 D.佣金商 ( )7、经营的产品线相对狭窄，但产品花色品种较为齐全的零售商属于________． A. 百货商店 B.超级市场 C.便利商店 D.专业商店
( )8、在产品分销过程中，只承担部分分销职能，且不拥有产品所有权的一类中间商是_ _______． A. 商人批发商 B.零售商 C.代理商 D.销售商 二、多项选择题 ( )1．分销渠道中的主要角色包括________． A.生产者 B.消费者 C.商人中间商 D.代理中间商 E.供应商 F.辅助商 ( )2．企业可选择的分销策略有________． A.密集分销 B.选择分销 C.独家分销 D.差异分销 E.无差异分销 F.任意分销 ( )3．设计分销渠道，必须重点考虑的影响因素有________． A.顾客特性 B.产品特性 C.中间商特性 D.竞争特性 E.企业特性 F.环境特性 ( )4．评估分销渠道的重要标准有________． A.经济性 B.竞争性 C.控制性 D.适应性 E.稳定性 F.关联性 ( )5．下列零售销售方式中，属于无门市销售方式的是________． A.百货商店 B.流动售货车 C.仓储商店 D.自动售货机 E.购货服务公司 F.直接销售 ( )6．下列中间商属于代理商的有________． A.百货公司 B.制造商代表 C.批发门市部 D.佣金行
清华大学XX企业营销网络案例分析
下载更多培训资料，尽在 《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院 2001年3月28日
第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓着的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。
医药行业现状存在问题及发展趋势的分析
医药行业现状存在问题及发展趋势的分 析 医药行业概要 一、我国医药产业的发展现状 医药行业是我国国民经济的重要组成部分，是传统产业和现代产业相结合，一、二、三产业为一体的产业。其主要门类包括：化学原料药及制剂、中药材、中药饮片、中成药、抗生素、生物制品、生化药品、放射性药品、医疗器械、卫生材料、制药机械、药用包装材料及医药商业。医药行业对于保护和增进人民健康、提高生活质量，为计划生育、救灾防疫、军需战备以及促进经济发展和社会进步均具有十分重要的作用。 新中国成立以来，特别是改革开放20多年，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络，发展成为世界制药大国。据统计口径：我国现有医药工业企业3613家，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万吨，位居世界第二。 改革开放以来，随着人民生活水平的提高和对医疗保健需求的不断增长，医药工业一直保持着较快的发展速度，1978年至XX年，医药工业产值年均递增16.6％，成为国民经济中发展最快的行业之一。
二、我国医药产业在国民经济中的地位 自1997年以来，医药工业在国民经济中的地位稳步提高，主要经济指标占全部工业总额的比重，呈现稳步增长态势。医药行业在国民经济中所占比重不大，以资产为主的规模比重仅为2%－3%，效益指标相对高一些也仅为3%－4%，是我国实现经济效益的稳定产业之一，但并未进入支柱产业之列。医药行业与人民群众的日常生活息息相关，是为人民防病治病、康复保健、提高民族素质的特殊产业。在保证国民经济健康、持续发展中，起到了积极的、不可替代的“保驾护航”作用。 三、药品质量管理的三个重要标准 质量是药品的生命，质量无法保证的药品在某种意义上可以说是毒品，不但不能治疗人体疾病，反而贻误治病时机，危及患者生命。要想做好药店里的质量管理工作需要不断地查遗补缺，必须掌握三个标准。这三个标准是其他工作的基础，基础性工作如果做不好，就很难保证药品质量，也就难以达到方便顾客，保证人民用药安全有效的根本目的。 1.购进验收标准。连锁药店的门店没有购进环节，只是接受总部的配送，按照来货跟踪单和零售拨货单验收即可。而单体药店在购进药品时，应注意对供货单位和从业人员的资质进行审核，索取相关资料，包括供货单位的药品经营许可证复印件、营业执照复印件、gsp或gmp证书复印件，以
营销渠道策略案例
营销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队