PMP47个过程流程图--范围
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
PMP项目管理ITTO及49个组过程可打印
1、项目管理计划（风险管理计 划） 2、项目文件（假设日志、风险登 记册、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据收集（访谈）
3、数据分析（风险数据质量评估、风险概
率和影响评估、其他风险参数评估）
1、项目文件更新（假设日志、问题
4、人际关系与团认技能（引导）
日志、风险登记册、风险报告）
规划资源管理 估算活动资源
1、项目章程
2、项目管理计划（质量管理计划 、范围基准） 3、项目文件（项目进度计划、需 求文件、风险登记册、相关方登记 册）
1、专家判断 2、数据表机（层级型、责任分配矩阵、文 本型） 3、组织理论 4、会议
1、资源管理计划 2、团队章程 3、项目文件更新（假设日志、风险 登记册）
1、项目章程 2、项目管理计划（所有组件） 3、项目文件（相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产
1、专家判断 2、数据分析（相关方分析） 3、会议
1、风险管理计划
1、项目管理计划（需求、进度、
成本、质量、资源、风险管理计划
、范围、进度、成本基准） 2、项目文件（假设日志、成本估 算、持续时间估算、问题日记、经 验教训登记册、里程碑清单、项目 进度网络图、需求文件、资源需求 、相关方登记册） 3、协议 4、事业环境因素
风险登记册、风险报告、进度预 5、数据分析（模拟、敏感性分析、决策树
Hale Waihona Puke 测）分析、影响图）3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、项目管理计划（资源、风险管 理计划、成本基准） 2、项目文件（经验教训登记册、 项目进度计划、项目团队派工单、 资源日历、风险登记册、风险报告 、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
PMP49个过程输入输出及工具技术
4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-3 是本过程的数据流向图。
图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-5 是本过程的数据流向图。
图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图 4-5制定项目管理计划：数据流向图4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。
图 4-9 是本过程的数据流向图。
图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出4.4.3.2 项目管理计划更新项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
PMP管理(5个过程组、10大知识域、47个过程)
12.2实施采购1.采购管理计划
2.采购文件
3.供方选择标准
4.卖方建议书
5.项目文件
6.自制或外购决策
7.采购工作说明书
8.组织过程资产
1.选定的卖方
2.协议
3.资源日历
4.变更请求
5.项目管理计划更新
6.项目文件更新
1.投标人会议
2.建议书评估技术
3.独立估算
4.专家判断
5.广告
6.分析技术
7.采购谈判
12.3控制采购1.项目管理计划
2.采购文件
3.协议
4.批准的变更请求
5.工作绩效报告
6.工作绩效数据
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新
1.合同变更控制系统
2.采购绩效审查
3.检查和审计
4.报告绩效
5.支付系统
6.索赔管理
7.记录管理系统。
PMP47个子过程串联图(Near)
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
图解PMP - PMP知识地图
规划
执行
• 走马上任-章程：
➢遵义会议当选常委
• 用谁/对手/中立-干系 人：
➢释放战友 ➢分析对手 ➢分析百姓
• 全局谋划
• 打仗：
• 突围指标：
➢情报、后勤、策反、
➢多快好省
宣传、工事、打仗；
• 可用谁：
➢内部领兵
➢兄弟部队协同
• 流程：
➢外部百姓
➢民族政策
• 管控风险
➢应对流程 ➢来源
➢行军规范 ➢借钱借物流程
识干别系干系人人
I
T
作用 内容 商业论证/SOW/协议 专家/引导
作用 内容 章程/采购文件 分析/专家/会议
正式批准项目/任命&授权.PM 4个3（5W2H） 值不值/能不能
记录.影响or被影响.人 基本/评估/分类.信息
启动过程组 – 制定项目章程
启动过程组 – 识别干系人
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
目录
我们共建系统框架 我们来找10大线索 我们一起划重点 我们辨别易混淆概念
PMbok答题思路
道具
纸
脑
手
笔
想象
您心目中最优秀项目经理是谁？
瑞金出发 1934年10月
突破敌 四道防线
强渡乌江
翻雪山 过草地
安顺场 • 强翻渡雪大山渡河
• 飞夺泸定桥
巧渡金沙江 执行过程组
陕陕北北会会师师 1935年10月 收尾过程组
策略准确 风险机会
• 彝人区支持 • 民团不烧船，不战斗； • 川军不执行烧桥命令；
烧桥也有应对之策；
控制风险 细心大胆
• 政策拉拢中立者 • 分化反对者 • 利用对手矛盾
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具及技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
1 .顼目工作说明书2.聶业论证3.合同4一车业环境因索5.组织过程臬产團42制定项目童养输入、H冥与技术和輸出2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
笊入I. 氏丘仝样M .釆购文件3, 車业环境因壽4. 组笺过样箜严图B0-2识别H 農人输入、H 具牙技术和檢出、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划 是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
1. 干系人分护 2, 专家判断笹入圈4 引定项目管理计划：输入、工具与袪术和输出4、 收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
输入 1. 或乓里打 2. 干系人登记拥输岀1. 廳求文件2. 需求匾理计划3. 零正占圧建三图乳2收集需求：输入，王異与技术和输出k 项目盘人 2.其他规划过转的 编出丸車竺环境因董4+组纵过程资产5、 定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
】■专家判斟2. 产乩分析 备选方秦诣别I 4. E ；辱弍硏讨会團X 是文范圉：输入、工具与技忒和输出6、创建工作分解结构（WBS ）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
最新PMP-49个子过程图
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目风险管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收尾
结束项目 或阶段
项目质量管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
识别风险
制定进度计划
规划
实施定性 风险分析
创建WBS 定义活动
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目沟通管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
收尾
结束项目 或阶段
项目成本管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
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工作 绩效信 息
4.4监控 项目 工作
变更 请求
8.3控制 质量
验收 可交付 成果
4.6 结束 项目 或阶 段
4.5实施 整体 变更 控制
组织 过程资 产更新
企业 /组织
企业 /组织 5.5 确认 范围
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素
项目整合管理
4.4监控 项目工 作
4.2 制定 项目管 理计划 .项目 管理计 划
专家 判断 会议 变更 控制工 具
5.6 控制 范围 6.7 控制 进度 7.4 控制 成本
5.5确认 范围
项目整合管理
4.2制定 项目管 理计划
专家 判断 分析 技术 会议
7.3制定 预算
5.5 确认 范围
5.4 创建 WBS
6.6 制定 进度 计划
11.2识别 风 险
11.3实施 定 性风 险分析
检查 群体 决策技 术 项目 范围管 理
偏差 分析
项目 文件
项目 范围管 理 项目 文件
企业 /组织 5.2 收集 需求 4.2 制定 项目 管理 计划 项目 文件更 新
5.2 收集 需求 需求 文件 需求 跟踪矩 阵
.项目 文件更 新
项目 文件 项目 管理计 划
最终 产品、服务、或成 果移交
客户
.批准 的变更 请求
8.3 控制 质量
验收 可交付 成果 组织 过程资 产
4.6结束 项目或 阶段
4.3 指导 与管理 项目工 作
12.3控制 采 购
企业 /组织
变更 日志 13.3管理 干 系人 参与
组织 过程资 产更新
企业 /组织
.事业 环境因 素 .组织 过程资 产
项目范围管理围管理
5.1 规划 范围 管理 8.1 规划 质量 管理
4.1制定 项目 章程
.项目 章程
.项目 管理计 划
5.1 规划 范围管 理
.需求 管理计 划
需求 管理计 划 范围 管理计 划
.范围 管理计 划 4.2 制定 项目 管理 计划 项目 章程
.变更 请求 .工作 绩效报 告
4.5 实施 整体 变更 控制
项目 管理计 划更新
8.2实施 质量控 制 8.3控制 质量
9.4管理 项目团 队 10.3控制 沟通 11.6控制 风险 12.1规划 采购管 理 12.2实施 采购 12.3控制 采购 13.3管理 干系人 参 与 13.4控制 干系人 参 与 .变更 请求 变更 请求
项目 文件更 新
需求 文件 需求 跟踪矩 阵
工作 绩效信 息
组织 过程资 产 4.4监控 项目 工作
4.2制定 项目 管理 计划 项目 管理计 划
5.6控制 范围
项目 管理计 划更新
4.2制定 项目 管理 计划
项目 管理计 划
4.3 指导 和管 理项 目工作 工作 绩效数 据 核实 的可交 付成果 5.5 确定 范围 变更 请求 4.5 实施 整体 变更 控制 4.3指导 与管 理项 目工作 工作 绩效数 据
12.1规划 采 购管 理
5.2收集 需求 13.1识别 干 系人
干系 人登记 册 干系 人管理 计划 需求 跟踪矩 阵
5.2收集 需求
需求 文件
专家 判断 会议
5.3定义 范围
13.2规划 干 系人 管理
5.3定义 范围
5.4创建 WBS
5.4创建 WBS 5.5确认 范围 5.6收集 需求
访谈 焦点 小组 引导 式研讨 会 群体 创新技 术 群体 决策技 术 问卷 调查 观察 原型 法 标杆 对照 系统 交互图 文件 分析
范围 管理计 划
需求 文件
项目 文件更 新 范围 基准 7.2 估算 成本
组织 过程资 产 项目 章程
项目 文件更 新 5.3 定义 范围 项目 范围说 明书
6.3排列 活动 顺序
企业 /组织
事业 环境因 素 组织 过程资 产
5.4 创建 WBS
6.2定义 活动
4.1 制定 项目 章程
6.5 估算 活动 持续 时间 项目 范围管 理
项目 范围管 理 5.1 规划 范围 管理
专家 判断 产品 分析 备选 方案生 成 引导 式研讨 会
分解 专家 判断
5.1 规划 范围 管理 范围 管理计 划 5.3 定义 范围
项目 文件
5.2收集 需求
项目 文件
5.2 收集 需求 需求 文件
项目 范围说 明书
4.2制定 项目 管理 计划
企业 /组织