某公司人力资源分析及建议报告
人力资源分析报告六篇
人力资源分析报告六篇人力资源分析报告范文1人力行政部二OO八年十一月五日人力资源管理现状调查统计分析报告此次人力资源管理现状调查历经半个月的时间，共发放调查问卷81份，回收58份(其中3份不合格)，占公司总人员的71.6%,从反馈结果的来看，可以说涉及到了公司人力资源管理的各个方面，同时也涉及到了人力资源管理以外的问题，比如公司整体战略规划、市场、管理体系等诸多方面，下面就汇总的结果进行逐一分析，而分析的结果也将为下一步建立符合公司的人力资源管理体系供应珍贵的数据和资料。
由于供应反馈问卷不全可能会造成部分分析有所偏差，但总体状况应当是正确的，现将汇总的状况和分析的结果公布如下：一、调查人员结构分析：1、职务人员分析:经理或以上人员:比例如下图.分析：公司的高层执行力不足和对公司动态关注度较差,有待公司加大关注力度,并急需加强对高层人员的培训及管理;公司的中层管理人员(主管及经理)则在执行力方面有较好的表现,应当是公司持续维护的重要力气;对管理者以下的员工此次的良好表现也是公司值得确定的,可连续在此次层面上加大对员工政策及福利方面的倾斜度.2、年龄结构：比例如下图分析：公司人员年龄结构比较适中,企业总体来说是有活力和激情的.3、性别：比例如下图4、学历：比例如下图分析：公司在人员学历结构上的分布就目前而言是相对合理的（大专及以上占了总人数的83.6%），加强对这一学历层次人员的培训，不仅在学历上要有所提高，而且在业务和专业学问方面也要促成为公司的主要骨干力气，从而进一步的加强公司在人才方面的核心竞争力；但从公司上市的长远方案来说，本科以上人员的缺乏，则是不利的因素，眼下我们可以就公司的关键岗位聘请一些高学历的人才做公司的储备之用。
5、入职途径：比例如下图分析：公司在聘请途径方面总体是合理的，但员工的内部提升和职业生涯规划上却明显不足（自我推举只占3.6%），下步公司必需要加强对内部人员总体水平的提高做大量的培训及规范、完善公司聘请体系和员工职业生涯规划体系，这样不仅可以让员工看到盼望，增加他们的归属感和忠诚度，也可以增加应对人才危机的处理力量。
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
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注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
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四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
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人力资源部人员配置表
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三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
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企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
某公司人力资源结构分析报告
某公司⼈⼒资源结构分析报告⼈⼒资源分析报告第⼀部分：⼈⼒资源状况综述1.公司的⼈⼒资源现状公司现有员⼯162⼈，其中，全职⼈员71⼈，劳务⼯及兼职⼈员91⼈；管理⼈员14⼈，占8.6%；市场⼈员9⼈，占5.6%；技术⼈员16⼈，占9.9%；⾏政辅助⼈员35⼈，占21.6%；⽣产⼈员88⼈，占54.3%。
根据公司⼈员结构⽐例，市场⼈员、技术⼈员、管理⼈员基本符合公司议定程度，以及相应管理需求对⼈才的基本要求，⾏政辅助⼈员可适当调减。
公司现有⼈员年龄⽐例分别是35岁以下⼈员111⼈占70%，35—40岁⼈员18⼈占9%，40以上⼈员33⼈占21%。
公司⼈员配置结构如图所⽰：（1）管理⼈员管理⼈员是指包括公司董事长、总经理、副总经理和部门经理、车间主任在内的14⼈。
公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理⼈员年富⼒强，平均年龄38岁，也具有⼀定的管理经验，结构缺陷主要是教育层次偏低，⽆学历占45%，缺乏专业的管理⽅⾯的训练。
管理⼈员的年龄、学历结构分别如图所⽰：（2）技术⼈员公司技术队伍年龄结构合理，平均年龄30岁，其中20-35岁的年轻⼈占75%，这种年龄结构的优势在于年青⼈拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，劣势是较为缺乏经验丰富的、相对稳定的技术⼈员。
技术⼈员的学历也符合要求，本科占62%，⼤专占19%，中专占19% 。
技术⼈员的年龄和学历结构分别如图所⽰：（3）市场⼈员公司从事市场、销售的员⼯，共计9⼈，公司的市场⼈员在公司所占的⽐例最⼩（5.6%），公司的盈利能⼒很⼤程度上取决于他们的业务⽔平。
总体上看，公司的市场、销售⼈员35岁以下的占了绝⼤部分（67%），平均年龄31岁。
市场⼈员的年龄和学历结构分别如图所⽰：2.上半年度公司⼈员流动情况公司上半年各部门⼈员流动情况：新进⼈员37⼈，辞职40⼈，总体减少3⼈，⼈员流动率为24.7%，其中管理部门增加7⼈，⽣产员⼯减少10⼈，这与企业的⼈才结构调整有关。
人力资源配置分析报告范文（通用3篇）
人力资源配置分析报告范文（通用3篇）人力资源配置分析报告范文篇1虽然天寒，但是我述职的热情依然不减。
xx年我有幸担任人力资源部副部长一职，专管企业培训。
对我来说，这是一次新的挑战和蜕变。
感谢公司领导对我的信任，感谢同事们对我工作的支持，现将xx 年全年工作情况汇报一、工作任务完成情况（一）基础工作1、全年共发放学习资料64份，其中包括中层学习资料26份，全员学习资料26份，时事政治12份。
2、全年共收集审核各个室部学习资料96份，根据各个室部交回的学习资料共出考试题96份，批阅考试卷子1600余张。
3、全年组织辩论赛7次，共有48名选手参加了全年辩论赛，总决赛也于xx年12月13日隆重举行并完美收官。
（二）组织学习培训工作1、结合xx年培训规划和淡季，全年共完成中层培训10次，全员培训14次，其中外出参观培训分享6次，光碟授课5次，外聘教师授课8次、其他培训5次。
2、从公司简介、消防安全、团队意识、沟通技巧等方面对新员工进行入职前培训13次，共计培训新员工49人。
3、针对性培训，其中包括服务礼仪、团队凝聚力、自信心、销售技巧、职业道德培训等共7次，另外还针对培训助理、辩论选手进行了10次座谈培训。
4、邀请武警中队对xx年新入职员工和xx年军训不合格员工进行军训，并组织军训考核验收。
5、持证上岗的维系工作对新入职的员工进行普通话专项培训，并组织普通话考试，使员工的持证上岗工作得到进一步的完善和健全。
6、外联培训工作全年与聚成、汇聚、行动成功、临汾艺校、立达职业技术学校、思八达、中旭等培训公司、学校沟通，就我单位培训现状和所需培训内容进行沟通和洽谈，并建立了良好合作关系。
（三）建立案例分析库结合全年剖析编写案例分析47篇，修改各个室部交回的案例分析修改53篇，健全案例分析库共100篇。
在此，我向支持我工作的各位培训助理和同事表示诚挚的谢意，正是因你们的精心收集、编写案例分析的初稿，才使得我有效的完成全年的案例编写工作。
公司人力资源现状调研分析报告
公司人力资源现状调研分析报告
一、概述
经过一段时间的开展，公司对其人力资源现状进行了调研分析，发现公司人力资源总体状况较为良好，但是也存在一定的问题。
针对此情况，本文对该公司的人力资源状况进行了总结，并提出了改善建议。
二、公司人力资源状况
1、高素质人才储备量较大：本公司有大量的高素质人才储备，通过市场招聘、猎聘、联合培养等方式，不断引进行业内新鲜血液，加强了组织实力。
2、人力资源组织形式合理：本公司的人力资源组织采用的是横向组织形式，形成了合理的组织管理架构，使得整体组织管理更加有序。
3、员工技能水平较高：本公司通过多种培训活动，督促员工不断学习、完善技能，使得员工技能更为全面，同时提高了组织效率。
4、激励机制较为完善：本公司实行激励机制，从激励赏罚、规范管理等方面不断改善，使得员工在工作中更有激情和动力，为公司创造更多价值。
三、人力资源存在的问题
1、缺乏创新意识：本公司部分员工在完成日常工作任务时，缺乏创新思维，缺乏前瞻性，无法及时发现潜在风险，影响着公司发展。
2、招聘流程落后：公司招聘流程落后，基本上是面谈和背景调查。
人事部门问题及整改建议报告范本
人事部门问题及整改建议报告范本一、报告背景随着公司规模的不断扩大和人力资源管理工作的日益复杂化，人事部门在日常工作中面临着诸多挑战，部分管理问题已经影响到公司整体运作的效率与员工满意度。
为此，结合公司现状，经过对人事部门相关问题的调研与分析，本报告将提出一些问题及整改建议，旨在通过有效的改进措施，优化人事部门的管理流程，提升人力资源管理的整体水平。
二、现存问题分析（一）招聘与人员配置效率低1．问题描述招聘周期过长，人员需求与实际招聘进度严重不匹配。
尤其是核心岗位和技术岗位的招聘时间较长，导致公司业务开展受到一定影响。
2．根本原因招聘流程过于繁琐，面试环节不明确，缺乏有效的候选人筛选机制。
部分岗位招聘标准不明确，导致招聘过程中重复筛选、面试和沟通，浪费时间和资源。
（二）员工培训与发展不足1．问题描述公司对于员工的培训体系不完善，尤其是针对新员工的入职培训和在职员工的职业发展规划存在较大缺失，导致员工岗位技能提升缓慢，部分岗位技能缺口较大。
2．根本原因人事部门在培训需求分析、培训计划制定及培训评估上存在不足，缺乏长期有效的员工职业发展规划，培训内容大多是基础性的，缺乏针对性的深度培训。
（三）薪酬管理和福利制度不合理1．问题描述薪酬体系缺乏透明度，员工对薪资福利的公平性感到疑虑，部分关键岗位人员流失率较高，原因与薪酬福利不具竞争力有关。
2．根本原因薪酬结构设计不合理，未能充分反映市场竞争力和岗位的价值；部分福利项目缺乏系统性规划，无法满足员工的多样化需求。
（四）员工绩效考核不公1．问题描述绩效考核标准不清晰，评估方法不科学，考核结果缺乏客观依据，导致员工对绩效管理系统的信任度低，影响工作积极性和团队凝聚力。
2．根本原因绩效考核体系设计过于简单，未结合具体岗位职责和工作目标，评定过程中缺乏数据支撑和员工反馈机制。
（五）劳动关系管理不规范1．问题描述员工合同管理不严谨，部分员工的劳动合同到期后未及时续签，部分员工存在未签订正式劳动合同的情况，造成公司在劳动纠纷方面的风险增加。
某某集团人力资源管理现状分析报告
05
对策与建议
完善招聘与选拔体系
总结词
优化招聘流程，提高选拔质量
提高面试质量
采用结构化面试、行为面试等方法，确保 面试的公正性和客观性，提高选拔的准确 性。
强化选拔标准
制定明确的选拔标准，注重应聘者的能力 和潜力，而非单一的教育背景或工作经验 。
建立科学的招聘计划
根据企业战略和业务发展需求，制定合理 的招聘计划，明确招聘岗位、人数和要求 。
完善招聘渠道
利用多种渠道进行招聘，如线上招聘平台 、校园招聘、猎头公司等，提高招聘的效 率和效果。
加强员工培训与发展
总结词
提升员工技能，促进职业发展
02
制定培训计划
根据企业战略和员工需求，制定个性 化的培训计划，包括新员工培训、技 能提升培训、领导力培训等。
01
03
丰富培训内容
涵盖企业文化、业务知识、沟通技巧 等多个方面，提高员工的综合素质。
35%，30岁至45岁的员工占 45%，45岁以上的员工占20%。
学历结构
在某某集团，本科及以上学历的 员工占70%，大专及以下学历的 员工占30%。其中，硕士及以上 学历的员工占10%，博士及以上
学历的员工占5%。
职位结构
某某集团的员工中，基层员工占 60%，中层管理者占25%，高层
管理者占15%。
集团建立了完善的培训体系， 包括新员工入职培训、专业技
能培训、管理培训等。
培训方式
培训方式多样化，包括线上课 程、线下讲座、工作坊等，以 满足不同员工的培训需求。
职业发展规划
集团为员工提供职业发展规划 指导，帮助员工明确职业目标 ，提升职业竞争力。
学习氛围
鼓励员工自主学习和分享，通 过建立学习小组、分享会等形 式，促进员工之间的交流与成Βιβλιοθήκη 员工素质分析专业技能
人力资源状况分析报告
人力资源状况分析报告一、人力资源概况1、人员总数截至目前，公司共有员工1000人，其中管理人员50人，技术人员400人，销售人员300人，行政人员250人。
2、性别比例公司员工性别比例较为均衡，男性占55%，女性占45%。
3、年龄结构员工的年龄结构较为分散，主要集中在25-40岁之间，占比65%；51岁及以上的员工占比5%。
年龄结构合理。
4、学历结构公司员工学历结构相对较好，具有本科以上学历的员工占比达到80%，高学历员工为公司技术、管理骨干。
二、人力资源运营情况1、招聘情况及入职率过去一年，公司共进行了10次大规模招聘活动，吸引了大量人才的申请。
其中技术岗位的入职率最高，达到90%，销售岗位次之，为80%，行政岗位入职率为70%。
根据数据分析，主要原因是技术岗位对于专业技能的要求较高，能够吸引到更多合适的人才。
2、员工流失率公司员工的流失率在过去一年有所上升，平均每个岗位的离职率为10%。
主要原因是员工在公司晋升机会较少，发展空间不够，并且薪酬待遇相对较低。
3、培训公司积极开展培训活动，为员工提供技能培训、岗位培训、沟通能力培训等多方面的培训机会。
员工普遍反馈培训方案科学合理，但培训效果亟待进一步提升。
三、薪酬福利状况1、薪酬结构公司薪酬管理较为严格，根据不同岗位和层级制定了相应的薪资结构。
薪酬主要由基本工资、绩效奖金、加班工资等组成。
公司更加重视技术人员和管理人员的薪酬福利。
2、福利待遇公司提供一系列福利待遇，如五险一金、带薪年假、员工旅游、节日福利等。
福利待遇在员工中享有较高的声誉，对于员工的吸引力较大。
四、职业发展机会1、晋升机制公司晋升机制较为繁琐，晋升条件较高，因此员工晋升机会有所不足。
公司应该加强对员工的职业发展规划和指导，提供更多晋升机会。
2、员工评价与激励公司开展了员工评价和激励制度，但存在一定问题。
部分员工反馈认为激励措施不够公正，有待进一步改进。
五、人力资源规划建议1、制定合理的人力资源规划根据公司发展战略和人力资源状况，制定全面的人力资源规划，明确未来一段时间的人员需求和发展方向，合理配置人力资源。
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AA集团人力资源管理现状分析及对策目录前言 (2)第一部分：人力资源状况综述 (3)一、AA集团背景资料 (3)二、AA集团的人力资源现状 (4)（一）人员结构情况 (4)（二）员工学历统计 (4)（三）在职人员工龄统计 (5)（四）在职人员性别统计 (5)（五）在职人员年龄统计 (6)（六）在职人员户籍省份统计 (7)第二部分：人力资源管理现状诊断 (8)一、概述 (8)二、现状分析 (8)（一）人力资源三个问题 (8)（二）人力资源三个优势 (10)第三部分：人力资源管理对策 (12)一、建立集团化管控模式 (12)（一）、整体思路 (12)（二）、具体阐述 (12)（三）、集团管控框架 (13)二、继续保持低人力成本 (17)三、提高核心员工的薪酬待遇和留人机制 (18)结论 (20)前言为了统一公司上下对公司管理现状及问题的认知，理顺、优化公司组织架构，明确岗位职责标准及要求，建立、完善公司目标与绩效管理体系；进一步深化AA投资集团的人事制度改革；协助AA集团走向规范化、科学化管理之路，2015年9月16日—2015年10月8日，法国巴黎高等商业学院MBA（第23期第4小组）人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对AA集团人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。
本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。
课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了AA集团人力资源管理的现状，并对AA集团在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。
本报告分为三大部分，第一部分盘点AA集团人力资源现状；第二部分着重分析AA 集团在人力资源管理方面存在的问题（三个优势和三个不足）；第三部分是针对现存问题提供的解决方案。
第一部分：人力资源状况综述一、AA集团背景资料AA投资集团成立于2008年，是一家集职业教育投资、人才派遣、人才招聘、服务外包、互联网于一体的大型产业化拟上市公司，集团拥有六大运营中心，集团在全国各省共有分公司20多家，合作伙伴及合作院校近百家。
整体投资过亿，也是国内第一家致力于人力资源产业链深度开发的综合性企业。
集团员工1000人（合同员工600人，临时员工400人）。
年营业额5亿左右；为企业派遣员工每年在20万人以上。
总部2014年由苏州迁往上海，并同时成立2家互联网公司；一家面向白领高端人才服务；一家面向蓝领人才服务。
将原有的业务资源深度整合。
集团在中国西部地区投资职业教育院校已达10余所，拥有在册学生10000多名；多种模式合作办学100余所，每年为近10万名学子提供优质的管理和前沿的教育资讯；与近1000家国际国内知名企业建立了战略伙伴关系，人才服务终端机构遍布国内各大城市，稳定派遣员工已达300000余名。
集团旗下“AA职教集团”荣膺“2010年度中国最具投资价值教育培训品牌十强”，“全国教育系统先进集体”；旗下“AA投资飞云人力资源”荣获“2011年度中国人力资源服务行业十大影响力品牌”，“中国人力资源行业最佳商业模式”。
秉持专业化、规范化、持久化的服务宗旨，成功的开辟了招生、教育教学和就业服务为一体的职教改革新模式，让中国西部数以万计的学子从中受益，顺利走上了成才的道路。
集团近年来为成千上万的西部学校和东部沿海企业搭建了广阔的校企合作平台。
在未来三至五年，集团将倾力打造为“国内一流的职教品牌和人才服务品牌”。
同时将通过战略合作，资源整合，模式创新，广纳国内外行业精英和有志之士加盟，快速形成一支专业集职教和人力资源开发为一体的生力军。
努力缔造一个在校生规模50000人以上，派遣员工规模达50万人以上，人才服务终端机构100家以上，业务辐射300个城市以上的大型人力资源品牌集团。
企业愿景：成为全球蓝领终生服务的首选平台企业使命以推动天下蓝领快乐工作，幸福生活为己任承担社会责任，提供蓝领全方位就业服务，并成为蓝领终生职业伙伴，创造幸福生活。
企业价值观1.客户第一：围绕客户，市场为先2.追求效率：高效直接，快速有效3.拥抱变化：变化创新，与时俱进4.团队合作：没有个人英雄，只有完美团队5.事业投入：把工作当成事业，把事业融入生命6.忠诚责任：敢于担当，不惧挑战7.家文化：关爱、快乐、融入二、AA集团的人力资源现状（一）人员结构情况根据公司现在的人员情况表分析，公司现有员工582人，其中，中高层管理人员28人，占4.8%；职能人员45，占比为7.7%；各层级业务人员489占比为80%；其他辅助业务相关人员20占比为7.5%。
（二）员工学历统计从学历来看，目前在职人员中，大专占比接近50%。
本科人数占比为29%，而硕士以上学历的人数仅占2%。
从这个数据可以看出，目前集团的整体学历水平偏低。
（三）在职人员工龄统计从司龄来看，76%的员工在职不满一年，在职三年以上的员工仅占5%。
（四）在职人员性别统计女员工是男员工的1.5倍（五）在职人员年龄统计从年龄统计数据来看，目前公司在职员工中，80%以上年龄处于20-30岁之间，有21人在20岁以下。
从这个数据可以看出，我们是一个年轻有活力的团队，但同时也说明我们中的一大部分人，经验不足，因此需要加强培训和不断的学习，提高员工的整体素质。
（六）在职人员户籍省份统计四川、湖北、江苏省份的员工排前名；（集团大股东是四川人，总经理是湖北人，公司在江苏创业起家，2014年初才迁到上海）。
第二部分：人力资源管理现状诊断一、概述公司自2008年成立至今，一直注重快速扩张，以业务战略为重，在7年时间内成为国内行业第一；对于企业内部管理，有着和大多民企同样的现状，前期忽略人力资源的重要性；等到企业膨胀到内部管理已经无法有效支撑到整个业务的时候，才意识到人力资源的重要性。
企业至今的人力资源管理还停留在人事管理的水平上，原有的人力资源观念滞后、组织结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
从苏州迁往上海之后，受到外界和内部很大的冲击，才意识到人力资源的重要性，和自身的不足；高层领导才开始重视人力资源管理，并开始引进人力资源专业人才。
但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理真正导入企业并发挥效力也需要一个过程。
二、现状分析通过对集团高层领导的访谈，中基层管理人员的部分访谈和大部分基层员工的问卷调查，分析出集团现存的人力资源方面的问题，现将主要突出的人力资源管理方面存在的问题（三个优势和不足）陈述如下：（一）人力资源三个问题1.高层管理团队观念滞后，重视业务的同时忽略人力资源管理的重要性集团高层缺乏战略性人力资源管理观，（特别是业务出身的总经理，一直以为人力资源就是招聘+发工资）；尚未将企业人力资源管理与企业战略发展紧密结合起来规划集团人力资源管理功能的完善和发展。
集团高层也没有对人力资源管理部门提出战略管理的要求。
对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与集团的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为集团高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。
集团长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面，公司高层尚未完全树立人力资本投资观，表现为经常在投资观与费用、成本观之间游移。
一是对人力资源管理方面的认识不足，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在业务与培训开发方面重于业务、轻培训开发，忽略核心人才培养保留、梯队人才建设等。
2.人力资源管理部门存在问题集团总部人力资源部的员工，全部来自集团各分公司原业务部门，均是做业务不合格转岗过来的，缺乏人力资源管理方面的专业背景。
除部门经理外，其他人员均没有受过相关的专业培训。
现在人力资源总部的团队为11人，其中6人负责招聘；2人负责行政事务（集团总部有员工宿舍）；3人负责人事工作，主要是办理入离职手续和员工关系、绩效考核、发放工资等日常事务；和各分公司的对接工作等原始的人事工作。
集团现有分公司20多家，合作公司20多家，与集团总部对接的行政人事专员均为没有工作经验的应届毕业生。
唯一有专业能力的人事经理主要精力在招聘方面。
由于人员派遣行业属于低端行业，工作量大且辛苦，所以员工流失率非常高，近几年均在20-30%之间；人事经理要负责整个集团和分公司的招聘工作；其他人员大部分精力仍放在传统的人事管理上，对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务都不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。
随着业务量和集团人员的增加，加之集团总部的人力资源团队本身就不专业，毫无战略性的人力资源管理可言，也没有完善的内部管理流程，在对接各分公司的时候工作非常不顺利，工作中的阻碍和各种人事专员不能解决的问题日积月累，已经对业务造成了较大的影响。
各分公司负责人日积月累了不少怨气。
凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
对企业长远发展形成了较大的影响。
4.忽略人力资源异地差异化问题公司2008年创业成立于苏州，经过几年快速发展，由创业初期的几名员工快速发展至近600人的集团公司；营业额也从几千元增至近5个亿，收购了全国大部分中小型同行公司；并与各省市的人才中介建合立作关系；在业务飞速发展的同时，集团的人力资源并没有及时跟上，公司高层还未对人力资源有足够的认识。
在2014年9月的时候集团为了长远发展将总部从原苏州迁往上海，在中环附近租下办公楼，并新成立2家网络公司，专门为上市做准备。
总部共有200多名员工办工。
其中一百多名技术型人员是迁往上海后快速招聘入职的。
集团迁往上海后薪酬水平没有做调整，在上海的同行水平中居于30-40分位；同时仍然维持原来的办工模式，租了员工宿舍（公司不包餐费），六天工作制，社保公积金仍是总监级人员申请才交纳。
工资福利维持原来不变，后经大量员工反应消费水平高于苏州，才将员工工资人均普涨200元/每月。
集团迁往上海后成立了2家互联网公司，需要招聘大量的技术型人才，经过一段时间的招聘测试，高层不得不将技术人员的工资调整为与上海同行业50分位的标准，但社保仍维持原来的标准，招聘时的解释说公司还在注册中，这为以后员工纠纷埋下了隐患。
公司迁到沪后快速成立网络公司并大量招聘技术人员，由于技术型人才大多是沪籍员工或者在沪工作过好几年的人员，对于薪酬福利、社保政策等相关人力资源事项比较清楚；逐步开始呈现出员工对公司现有的人力资源管理制度严重不满，集团自成立以来推崇加班文化，每天员工加班到10点后，对于在沪招聘的技术型人才中引发了严重的不满，因为没有加班工资，加之薪水本来也不高；而且是6天工作制，一直说调整至5天但到2015年1月还未调整，员工积累了不少怨气；社保也一直未交纳；员工中的代表与管理内部运营的副总沟通多次，但老板仍坚持所有管理制度与原苏州一样；并对这些事情不以为然。