情景领导
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队成员之间出现矛盾。
某团队中，两位成员因为工作分配问题产生了矛盾，情绪变得紧张，影响了整个团队的工作氛围。
作为领导，首先要及时了解矛盾的根源，听取双方意见，理性分析矛盾产生的原因。
接下来，领导需要采取措施化解矛盾，可以通过沟通协调、重新分配工作、组织团队活动等方式来缓解双方的矛盾情绪。
最重要的是，领导要树立公正、公平的形象，不偏袒任何一方，并引导团队成员理性处理矛盾，维护团队的整体利益。
情景二，团队面临挑战和困难。
在工作中，团队面临各种挑战和困难是不可避免的。
当团队遇到困难时，领导首先要保持镇定，不慌不忙地分析问题，找出解决方案。
领导需要及时与团队成员沟通，鼓励大家共同面对挑战，激发团队的合作精神和战斗力。
同时，领导还需要根据团队成员的特长和能力，合理分配任务，调动大家的积极性和创造力，共同应对困难，最终取得成功。
情景三，团队成员缺乏工作动力。
有时候，团队成员可能会因为工作压力大、工作内容单一等原因，导致工作动力不足。
作为领导，需要关注团队成员的工作状态，及时发现问题。
领导可以通过激励机制、培训提升、工作环境改善等方式来激发团队成员的工作动力。
同时，领导还需要与团队成员进行沟通，了解他们的需求和困难，给予理解和支持，帮助他们重新找回工作的热情和动力。
情景四，团队目标不明确。
团队的成功离不开明确的工作目标和方向。
当团队目标不明确时，领导需要及时进行目标的调整和明确，与团队成员进行充分的沟通和协商，确保每个人都清楚团队的工作目标和任务。
领导还需要对团队成员进行有效的激励和引导，激发大家的工作热情和创造力，共同为实现团队目标而努力。
在以上几个情景中，领导需要具备较高的情商和智商，善于沟通和协调，能够有效地调动团队的积极性和创造力，带领团队克服各种困难和挑战，最终实现团队的共同目标。
因此，作为领导者，需要不断提升自己的领导能力和综合素质，不断学习和改进，以更好地应对各种复杂的情景领导挑战。
情景式领导力总结
情景式领导力总结嘿，咱今儿就来说说这情景式领导力！你想想啊，这领导就好比是一艘船的船长，带着大家在茫茫大海上航行。
在风平浪静的时候，船长那可得稳稳掌舵，让大家安心享受旅程。
这就像在团队一切顺利的时候，领导者要保持冷静，给大家信心和方向呀。
可要是突然来了暴风雨呢？那船长就得迅速做出决策，该调整航向就调整航向，该安抚船员就安抚船员。
这和领导在面对困难和挑战时不是一样一样的嘛！一个好的领导者，得像个变色龙似的，根据不同的情景变换自己的领导风格。
有时候得像个严厉的老师，督促大家努力前进；有时候又得像个知心大哥大姐，倾听大家的烦恼和困惑。
咱就说，要是团队里有人犯了错，你总不能一味地批评指责吧？那不得把人吓跑啦！这时候就得像个智慧的长者，引导他认识到错误，鼓励他改正，下次做得更好。
这就好比是孩子不小心摔了一跤，你是骂他笨呢，还是扶他起来告诉他怎么避免再摔跤呢？再比如说，团队要完成一个特别重要的任务，那领导就得身先士卒，冲在前面，给大家做榜样啊！这时候可不能缩在后面喊口号，得和大家一起撸起袖子加油干！就像战场上的将军，带着士兵冲锋陷阵，这多有气势！而且啊，领导还得有一双善于发现的眼睛，能看到每个人的闪光点，把合适的人放在合适的位置上。
这就像拼图一样，只有把每一块都放对了地方，才能拼成一幅完美的图画。
还有啊，别忘了和团队成员保持良好的沟通。
别整天端着个领导的架子，要多和大家聊聊，听听他们的想法和建议。
这就像朋友之间聊天一样，轻松愉快，这样大家才愿意跟你说实话，团队才能更有凝聚力。
你说，要是一个领导整天板着脸，谁还愿意跟他亲近啊？那团队不就成了一盘散沙啦！所以啊，情景式领导力可太重要啦！它能让团队在各种情况下都能保持活力和战斗力。
总之，做一个好领导不容易啊，得有智慧，有担当，有亲和力，还得能随机应变。
这就像走钢丝一样，要时刻保持平衡，稍有不慎就可能掉下去。
但只要用心去做，肯定能带领团队走向成功的彼岸，不是吗？。
情景领导
准备度判断在于有效沟通
❖ 诸葛亮劝周瑜与孙权 ❖ 行为与动机往往不符合（孩子的显示欲） ❖ 新同事加班 ❖ 关键是如何使员工接受（说你行，你就行……)
被领导者准备度
现在所表现出的 ….
准备度 =
能力 意愿
高效率鉴别意愿
❖ “穿透式的问话” ❖ 让员工做“发言人” ❖ 引导员工自我的认知
谁应该做出承诺？
意愿是只“老虎”
❖ “请神容易，送神难” ❖ “没事别惹事，有事不怕事” ❖ 如何理解“示弱”（母亲的酒） ❖ 儿行千里母担忧……
领导风格的体现方式
❖ 语言表达内容（7%) ❖ 语气和语调（38%，情感强度） ❖ 肢体语言（55%）
工作行为的要点
❖ 说想法，不“做想法” ❖ 关键是事实和结果，用结果说服人 ❖ 保证对方心门的畅通 ❖ 不能简单评价，而是想主意和方法
授权—观察—监督—实践
领导风格和被领导者的准备度配对
准备度
缺乏能力与 意愿
R1 缺乏能力与信心
R2
缺乏能力但有 工作意愿
缺乏能力 但有信心
R3
有能力但缺 乏意愿
有能力但缺乏 信心
R4
有能力和意 愿
有能力并自 信
风格
S1 高工作 低关系
S2 高工作 高关系
S3 高关系 低工作
S4低工作 低关系
描述
进行详细指示并密切监督绩效
➢对那些经验丰富并乐于承担责任 的员工，如果领导者能够放手让他 们自己去做的话，总能取得理想的 效果，即S4。
情景领导过程
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
准备度概念
准备度： 在接受, 负责并执行一项具体的工作 或活动时所表现出的能力与意愿程 度。
情景领导模式的原理及应用
情景领导模式的原理及应用情景领导模式的原理及应用情景领导模式的简介情节领导模式，是保罗?赫塞博士经长期研究总结出来的一种管理模式，其主要方法是，根据员工现状，选择相应的领导对策。
情景领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
员工不同的工作状态和不同的领导类型相结合，构成情景领导模式。
情景领导模式的原则情景领导模式是一支能够管理模式，其理论基础和指导思想和我国的传统理论密切相关，存在着非常相似的内容。
用我国管理思想分析情景领导模式，可分为六个基本原则：“以人为本”的原则我们中国管理中讲的“以人为本”实际上释解了情景领导模式的一个最重要的原则。
情景领导模式把人作为工作的对象，把调动人的积极性作为工作的直接目标，通过调动人的积极性和主观能动性来把它担负的工作做得更好。
这和以泰勒管理模式为首的“注重工作效果和过程，人只是工作中的一部分”的传统管理模式存在的本质的区别。
“实事求是”的原则“实事求是”、“一切从企业员工的实际出发”，既是我国管理思想的一个重要原则，也是情景领导模式的一个基本的原则。
情景领导模式是围绕企业员工的实际状况开展工作的，先实事求是地分析存在的问题，在制定合适的对策，是情景领导模式的重要方法。
不同的时期、不同的企业、不同的员工其对策也是不同的。
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队面临挑战。
某公司的市场部门在一次重要的市场竞争中遇到了挑战，团队成员们面临着压力和困惑。
在这种情况下，领导者需要展现出坚定的领导力和冷静的头脑。
他们可以采取一些措施来帮助团队摆脱困境，比如及时召开紧急会议，听取每个成员的意见和建议，制定新的应对策略，鼓励团队成员共同努力，增强团队凝聚力和士气。
情景二，团队内部矛盾。
在团队中，成员之间难免会出现矛盾和分歧。
这时，领导者需要展现出协调和化解矛盾的能力。
他们可以采取一些措施来处理矛盾，比如及时沟通，了解矛盾的根源，寻求解决问题的方法，帮助团队成员化解矛盾，维护团队的和谐氛围。
情景三，团队成员缺乏动力。
有时候，团队成员会因为各种原因而缺乏工作动力，这时领导者需要展现出激励和激励团队成员的能力。
他们可以采取一些措施来激励团队成员，比如制定明确的目标和奖惩机制，给予团队成员适当的奖励和赞扬，鼓励他们克服困难，努力工作。
情景四，团队需要创新。
在竞争激烈的市场环境下，团队需要不断创新来应对挑战。
领导者需要展现出鼓励和支持团队创新的能力。
他们可以采取一些措施来鼓励团队创新，比如鼓励团队成员提出新的想法和建议，提供资源支持和培训机会，营造创新的工作氛围，推动团队不断创新。
情景五，团队需要发展。
在一个团队中，领导者需要展现出对团队发展的远见和规划能力。
他们可以采取一些措施来推动团队发展，比如制定长远的发展规划，提供必要的资源和支持，鼓励团队成员不断学习和提升自我，推动团队不断发展壮大。
总结，在不同的情景下，领导者需要展现出不同的领导能力和技巧。
他们需要根据团队的实际情况和面临的挑战，灵活运用各种领导技巧，帮助团队克服困难，取得成功。
只有具备了丰富的领导经验和敏锐的洞察力，领导者才能在各种情景下游刃有余地应对挑战，引领团队走向成功。
情景领导演讲稿范文
情景领导演讲稿范文尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！今天我非常荣幸能够在这里发表演讲，向大家分享一些关于情景领导力的思考和经验。
情景领导力是一种适应性领导风格，它根据不同情境和需求来灵活地调整和应用领导技能。
在现代社会，面对瞬息万变的环境和多样化的任务，情景领导力具有越来越重要的意义。
首先，作为领导者，我们需要认识到不同的情境可能需要不同的领导方式。
有时候，我们需要发挥指挥者的作用，明确指导下属进行工作，特别是在紧急情况下。
但在其他时候，我们可能需要做一个激励者，提供正向的支持和鼓励，激发团队成员的潜能。
另外，我们还需要成为一个协调者，协调不同部门之间的合作，推动整个团队朝着共同的目标努力。
其次，情景领导力还要求领导者具备高度的灵活性和洞察力。
只有充分了解每个成员的优劣势和特殊需求，领导者才能在不同情境下做出准确的判断和决策。
同时，领导者需要不断观察环境的变化和预测未来的趋势，及时调整自己的领导方式和策略，确保团队的目标能够顺利实现。
最后，情景领导力强调领导者在工作中的情绪管理和沟通能力。
在面对压力和挑战时，领导者需要保持冷静和乐观的心态，以示范给团队成员。
而在沟通方面，领导者需要善于倾听和表达，与团队成员建立良好的沟通渠道，促进信息的流动和交流，减少摩擦和误解。
亲爱的各位，情景领导力是一个不断学习和提升的过程。
作为领导者，我们需要不断反思和改进自己的领导方式，不断提高自己的专业水平和领导技能。
只有如此，我们才能更好地适应各种情境，有效地引导团队，取得更好的成果。
最后，让我们共同努力，培养和发展情景领导力，为我们的团队和组织带来更大的成功和成就！谢谢大家！。
情景领导理论
情景领导理论情景领导理论是20世纪60年代初由西方的组织行为学家应用于实践中而产生的一种新型领导理论，是继“理性领导”、“魅力领导”、“变革型领导”之后的第四代领导理论。
这一理论与领导传统理论有着很大的不同，其核心内容是将领导活动看成是一种在特定情景下开展的过程，它是从实际工作出发，依靠领导者个体的知识、经验以及他们所处的环境来进行领导活动，通过对环境的分析、研究和判断，进行有效的决策，并在此基础上制定目标，采取措施，调整计划，组织控制，实现预期目标。
情景领导者在对情景的选择和评价过程中掌握着领导的主动权，因此也叫做情景领导或环境领导。
情景领导理论有三个要素：情景、领导者和情景匹配。
情景包括三个维度：环境、行为、绩效，由高到低。
具体而言，就是根据实际情况，运用科学的方法，分析环境，预测环境变化，并对结果进行合理预测，提供适当的行为反馈，辅助下属完成既定目标。
这是一个领导者开展领导工作的前提条件。
一个好的领导者必须是一个优秀的情景领导者。
当人们处在一个不确定性很大的社会环境里时，信息的获得、信息的处理都会受到外界环境的影响。
这就要求情景领导者必须具有良好的环境观，注意与周围环境保持一致，使自己与环境相协调，才能达到最佳领导效果。
但是，情景领导的工作目标不是孤立地考虑领导活动的某一方面或者某一过程，而是要综合各种因素，从全局的角度进行思考。
领导者只有明确了本次领导的任务、目的，然后把任务、目的放在恰当的时间、空间和环境中，使它们与当时的情景融合起来，创造出与目标相适应的情景氛围，才能激发组织成员的积极性，更好地发挥其主观能动性，充分发挥群体智慧，产生出更大的绩效。
情景领导理论强调领导的实践性和复杂性，认为领导艺术的真谛不在于如何掌握复杂多变的情景，而在于能够创造一种让每个成员都感觉满意的、舒服的、有吸引力的工作场所和工作环境。
但是情景领导理论的前提就是要求领导者应该具备良好的洞察能力，深刻地了解环境及其变化，准确地分析每个领导者在情景中扮演的角色和作用，从而正确地选择最合适的领导行为。
情景领导
D3—工作能力中等至高，工作意愿不定
D4—工作能力高，工作意愿高
D1－热情的初学者的需求
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积极性和可转移的技能得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 , 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何搜集的并给哪些人看 行动计划－关于“如何”、“何时”、以及 “与谁”的具体说明。 范围与界限 关于企业目标或任务的信息 “在这里办事” 不成文的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训－看演示并听讲解 ,演练的机会
SLII技能1 – 诊断:
诊断－愿意并有能力研究某一情境并评估 他人的发展需要，以便决定哪种领导型态 对当前的目标或任务最恰当
发展阶段
• 工作能力
• 所表现的与特定目标或
任务有关的知识与技能。
• 可转移的知识与技能
• Motivation积极性
• 工作意愿
• Confidence信心
四个发展阶段
得心应手地运用多种领导型态的能力
指导行为
是领导者采用下列行为
• 设定目标并说明期望
• 告诉部属要做什么、何时做、以及如何做
• 密切督导并评估工作绩效
支持行为
就是领导者采用下列行为
• 尽量采用双向沟通
• 倾听并提供支持与鼓励
• 让部属参与制定决策 • 鼓励并促成部属独立自主地解决问题
四种领导型态
SLII 技能 3 –建立伙伴关系 :
与部属就使用何种领导型态取得共识， 以帮助他们达到个人和企业目标。
建立伙伴关系的步骤
预备工作 ：
• •
给部属教授 SLII® 模式。 说明它对该部属、团队、以及企业的整体业务结果。
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
情景领导II姓名：日期：课程目的与大家一起交流关于有效领导的思路学习情景领导的技巧和方法使大家思路更宽, 方法更多，信心更足自觉地提升自我, 更有效地工作前言领导者的角色高效能的管理者个人行为培训开始前请回答下面的例子：领导行为张经理是一个很能干的人。
他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。
他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。
一般大事或紧急的事他都亲自出马。
久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。
大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
问：妨碍张经理进步的问题是什么体会：许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性的干部最大的特点是上手能力强因此也产生了一个严重的挑战：–我是谁–我该做什么–我该怎么做举例: 两位经理有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决…还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了!你如何看待这两位经理呢你愿意做哪一位呢管理者的工作状态和感受忙碌压力变化一波未平，一波又起管理者的策略：抗洪冲浪情景领导II概论HighLeadership styles领导方法支持第一部分被领导者一：考察被领导者的表现二：诊断被领导者的发展阶段第二部分领导者三：领导者与领导四：领导威信的来源五：领导者的行为六：领导的方法第三部分情景领导者七：用合适的方法去领导八：方法不合适的后果概论渊源与目的–Paul Hersey & Kenneth Blanchard–情景领导模式II的概念–团队的管理和情景领导模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人2. 情景领导模式的产生3. 情景领导模式II的演变1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人Paul Hersey是研究组织行为和组织发展的美国教授．他本人并没有许多企业管理的实战经验，但是他所从事的教学和研究工作始终围绕着组织内部的领导效率，组织的行为导向，组织内部层级关系的相互作用等等领域展开．他提出的情景领导的概念半个世纪以来始终在国外企业界受到很大重视．Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard”，是Hersey的学生．他同自己的老师的最大区别是他自从毕业后始终在企业里从事培训，教练，课程开发的工作．他最有名的一本书“一分钟经理人”在全世界企业界广受欢迎．他还与他人合作出版了大量的企业管理方面的小册子和论着．情景领导模式II是他在老师的理论基础上根据自己在企业里调查和咨询的经验提出的2.情景领导模式的产生情景领导模式是Hersey上世纪五十年代提出的一个关于组织内部领导行为的理论．他考察了组织内部上下级关系的行为特征和互动效果之后，发现员工的表现效果好坏很大程度上取决于他的直接上级与他的交流．这种交流如果有一种弹性，也就是说，如果上级可以根据下级的不同状况有针对性地去交流的话，领导效果会更好．最初，这个模式是作为一个研究成果公布的，并没有成为一个实际操作的模型到了六十年代中期，Hersey将这个模式开发成为一个可以复制和学习的操作模型加以推广．很快便得到了广泛的接受和认可情景领导模式产生的背景管理科学发展的故事：–过程管理（1850－1950）–以人为本的管理（1950－1990）–情境管理（1990－现在）3. 情景领导模式II的演变Ken Blanchard最先是与老师一起推广情景领导模式．后来决定另立门户．在得到了老师的认可之后，他便开始推广和研究情景领导模式的实际应用．他发现在组织的日常操作中，关于员工的表现认定方面，有一些细节同老师的模式不大符合．于是他对情景领导模式做了小小的修改，叫做“情景领导模式II”．而他的老师则继续推广原版的模式．这样，领导力的培训领域里，就有了两个关于变通式领导方法的模型，都叫做“情景领导模式”．诺基亚全球系统所推行和采纳的是Ken Blanchard的情景领导模式II情景领导模式II的概念1.情景领导模式II的简要介绍2.情景领导模式II的目的3.情景领导模式II的用途，效果和好处4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）5.参加本次培训的目的1.情景领导模式II的简要介绍简单地说，情景领导模式II是根据员工的表现状况，因人而异地采取不同领导方法的工作技巧情景领导模式II分为三个部分：–识别执行任务时员工的表现状况–把握四种基本的领导方法–针对不同员工在执行任务时的不同状况，采取不同的领导方法去操作如果方法用错，则效果会反其道而行之情景领导IIHighLeadership styles 领导方法ren shi ps支行为D4D3D2D1Low2.情景领导模式II的目的情景领导模式和情景领导模式II都是在以人为本的管理思想流行时产生的．它是行为主义流派和人本主义心理学在组织行为研究中的产物这个模式的目的是从调动员工工作积极性和发挥最大潜力出发，考察员工的表现行为，通过应用合适的领导方法，使员工的工作表现达到绩效考核的标准3.情景领导模式II的用途，效果和好处情景领导模式II简单，好学，适用于组织内部各级管理者的管理工作．许多管理者学习了这个模式的工作方法后，发现工作的针对性强了，与员工的交流效果极大提高，员工的绩效表现也有很大改观情景领导模式II是管理者可以应用的各种各样管理和领导工具中的一种，有它的特定价值，一旦熟练掌握，会使我们的管理工作更顺畅，更灵活，更有效果4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）为了快速地学会和掌握情景领导模式II的方法，我们应该具备一些管理方面的基本技巧：–绩效管理和目标管理的知识–沟通的技巧–辅导的技巧–把握结果的管理技巧5.参加本次培训的目的工作必须的技能–这个模式是帮助我们工作的有效方法–我们的日常工作繁杂而紧张，要求我们处理问题要快速和有效，尤其是人的问题，我们能否运用合适的领导方法直接决定了我们下属的工作效率和业绩我们自身提升的要求–作为经理，我们自身必须不断提升和进步，不断充实我们自己的管理技能，环境随时在变化，我们能否有足够的精力和方法去应对这些变化，取决于我们自身的学习性上级认为我们需要学习的工具–这次课程是公司高层推荐和认为我们应当掌握的．每一位经理都要掌握这个工具团队的管理与情景领导模式II1.工作的特点2.管理工作的挑战和难点3.管理者的职责和角色学会平衡各种角色和领导者的同一性4.领导模式II是一个好帮手练习: 我们的困惑和难题请以小组的形式, 各自交流和列出我们在实际工作中领导下属所遇到的困惑和难题案例：团队1.工作的特点:·任务重·独立性·内容杂·线头多·问题乱·资源少·变化快·意外多2.管理工作的挑战和难点·忙－盲－茫·时间不够用·资源有限·人员不稳定·员工能力有限·市场变化快速·计划永远赶不上变化3.管理者的职责和角色·会平衡各种角色－帅－将－兵·管理者与领导者的同一性－现代管理实践告诉我们，没有绝对的“科学管理”．任何管理体系和管理模式，如果不强调发挥人的主观能动性，都会陷入困境而不能自拔－任何一位管理者，他同时也是一位领导者．管理者研究如何分解任务，计划步骤，把握进度，调整资源等等；而领导者则研究如何把握方向，激发热情和潜力，引导员工主动工作－不能平衡和把握管理与领导技巧的管理者很难进步4.领导模式II是一个好帮手·情景领导模式II对于我们的管理工作来说，是一个很有帮助的方法·我们手下的员工各有千秋，在担当不同任务的时候，他们的素质和能力差别各异·如果我们用“以不变应万变”的领导方式去与他们交流，一定会经常产生事倍功半的结果·学会了解下属，用合适的方法与下属在快速而紧张的工作环境中交流，是帮助下属完成任务的重要步骤·情景领导模式II正是这样强调的第一部分被领导者第一单元：考察被领导者的表现第二单元：诊断被领导者的发展阶段情景领导IIHig hLeadership styles 领导方法LowHighRel ati ons hip s支持行为D4D3D2D1第一单元：考察被领导者的表现·被领导者表现的概念·员工工作意愿的内涵·员工工作能力的内涵举例：Lucy的问题Lucy是一位行政主管．她是一个有责任心的人，工作能力也很强，做事麻利，乐观向上．公司年底要召开工作总结大会，会上要表彰表现优秀的员工，并且要强化团队意识．总经理希望这次会议能够组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了．上司出于信任，提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了Lucy．时间紧迫，还有两个星期就开会了．各地的同事也将陆续返回总部述职．但是Lucy的上司发现她这两天情绪突然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的准备工作虽然在进行，但进度很慢，尤其令人担忧的是，整个大会还没有一个完整的细节方案，目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的．前一天召开筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻．有同事私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以理解．请回答：Lucy为什么会有目前的表现，作为她的上级，如何帮助她呢·被领导者表现的概念1)员工的工作行为2)员工的表现的考察坐标3)员工工作的目的4)知识员工的概念1)员工的工作行为·员工的工作表现是由他的行为所组成的·员工的工作效率和效果是他的行为的结果·关注员工的工作行为是有效管理和领导的前提一位员工领受一项任务，这时他的行为状态会决定他完成这项任务的结果．－比如，经理请小王去某个卖场看一下情况．小王嘴上答应，但行动很慢，而且很快就回来了．说卖场情况很好．－你会相信小王的报告吗为什么考察员工表现的注意点:·考察员工的表现不能根据对方的潜力或以前的行为，而是要根据其目前的行为和语言来观察·许多领导者往往过于看重员工的表现历史，而忽略了对对方眼前的行为状况的分析，从而采取了不合适的领导方法请讨论下面的问题：除了金钱因素之外，还有哪些激励员工工作的方法3）员工工作的目的·员工为什么工作这是一个很简单也可以很复杂的问题·根据美国人本主义心理学家马斯洛的理论，人们为了自身的充分发展和自我的充分展示，会有五个层面的需求，其中前两个需求是物理需求，而后三个需求是心理需求·每一个员工，都是出于这些需求中的不同点，才会在组织内从事各种工作和担当各种任务的马斯洛的需求模式举例：小王的表现经理：小王，你看，我的电脑又坏了．你是专家，帮我修理一下小王：好的，我来看一下．哎呀，经理，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好经理：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办小王：没有办法，你只好不带了经理：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修好了，不是吗小王：经理，你不知道，有些问题看起来是一样的但是实际上差别很大的．你这台电脑肯定今天修不好的．经理：．．．请思考：小王是否真的不能马上修好这台电脑4)知识员工的概念·知识员工的概念是由美国着名的管理大师Peter Drucker于五十年代提出的·五十年代初期以后，科学技术的进步带来了组织内部分工和结构的细化与专业化．原先流水线上的简单工作带有越来越多的技术性和专业性·每一个员工都在自己控制的范围内有或多或少的自主权．这些领域是他们的上司所不能把握和控制的·在这种情况下，管理者必须依靠开发员工的工作热情和责任心来保障任务的实现·这就是“知识员工”的概念·知识员工的概念为以人为本的管理思想提出了客观的依据，也是情景领导模式II的应用前提2)员工的表现的考察坐标·根据情景领导模式II的理论，员工表现的考察有两个标尺：－员工的工作意愿－员工的工作能力意愿是内在的表现，工作能力是外在的表现，但作为内在表现的意愿，是可以通过对对方的语言和行为判断出来的。