教练式领导力-情景领导

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教练式情境领导

教练式情境领导
主讲：许辰
课程要求
敞开思想，畅所欲言；准时；将所有的手机处于静音状态；积极参与，相互学习互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术学习分辨员工发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭环循环，既有PDCA，又有报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口是能力进出的缺口，更是领导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流－多指导－对任务的目的，结果的要求和标准要说明白－对关键的难题要给予支持－希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任－关注利益点－随时沟通－把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统

情境领导力培训课件ppt

情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境和员工发展阶段，采取相应的领导风格，以达到最佳的领导效果。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力，提高了整体绩效和创新能力，增强了竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点，采用不同的领导风格，有效激发了团队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引导团队完成重大项目，提升了团队凝聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。

情境领导力培训心得体会

处理团队冲突，促进团队协作
有效处理团队冲突
在情境领导力的指导下，我们学会了如何有效处理团队冲突。我们采取开放、诚实的沟通方式，积极倾听团队成员的意见和建议，并寻求双方都能接受的解决方案。
促进团队协作和互助
为了促进团队协作，我们鼓励团队成员之间互相支持和帮助。我们组织团队建设活动，增强团队凝聚力和合作意识，确保团队能够协同工作，实现共同目标。
拓展思维视野，提高解决问题能力
拓宽思维方式和视角
情境领导力培训鼓励我们从多个角度和层面思考问题，打破思维定势和局限。这种思维方式的拓展使我能够更全面地分析问题，发现更多的可能性。
提高分析和解决问题能力
通过培训中的案例分析和角色扮演等活动，我提高了分析和解决问题的能力。我学会了如何系统地分析问题、制定解决方案并评估其有效性。这种能力的提升使我在面对复杂
情境领导力
与传统领导力不同，情境领导力更加注重领导者的灵活性和适应性。它强调领导者应根据不同情境调整自己的领导风格和方法，与被领导者建立良好的合作关系，共同应对挑战和实现目标。
情境领导力在现代企业中应用
01
适应多元文化环境
随着全球化的发展，现代企业面临着多元文化环境的挑战。情境领导力
能够帮助领导者更好地理解和适应不同文化背景的员工，促进团队内部
将情境领导力理念应用于实际工作中
深入了解团队成员
积极与团队成员沟通，了解他们的需求、动机和优势，以便更好地发挥他们的潜力。
灵活调整领导风格
根据团队成员的特点和情境变化，灵活调整领导风格，以实现最佳的团队绩效。
营造积极的工作氛围
通过鼓励创新、激发团队士气、关注员工成长等方式，营造积极的工作氛围，提高团队凝聚力和工作效率。

教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)

领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教导
S3：高支持/低指示
支持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有是的自信并且/ 或有动力 R3
有能力没意愿或不安
没有
高 R4
有能力有意愿并自信
中 R2
没能力有意愿或自信
低
R1
没能力没意愿或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！

情境领导力的四种风格

情境领导力的四种风格一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。

这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。

为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。

基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。

有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。

这个模型是对Hersey & Blanchard （1969）原理论的扩展与完善。

通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。

1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。

指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。

指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。

也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。

指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。

指导性行为跟一个人的能力有关。

支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。

[EMKT]领导力和管理系列·情境领导

为保护知识产权、保障著作人和我公司及广大客户的利益，针对侵犯“情境领导®”版权的行为我公司在此严正声明：1.麦肯特作为专业的顾问公司，通过各种形式向中国的企业提供高质量的培训服务，麦肯特所有课程和资料均具有独立的知识产权及相应的版权。

2.麦肯特一贯高度重视知识产权保护并遵守中国各项知识产权法律、法规和具有约束力的规范性文件。

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3.麦肯特是情境领导®创始人Paul Hersey博士及美国领导力研究中心（CLS）在中国唯一授权企业。

4.对不遵守本声明或其他违法、随意推广或使用情境领导®者，本公司保留追究其法律责任的权利。

感谢社会各界及广大企业对麦肯特的关注和支持，麦肯特将继续加大工作力度，持续改进服务的品质，为企业提供最优质的领导力、管理、思维、变革、销售领域的培训服务。

同时欢迎大家对我们的工作提出宝贵意见，帮助我们进步。

麦肯特将继续引进和开发了世界著名的培训产品，努力推动中国企业现代化和参与国际竞争的进程，与中国企业一起腾飞。

｜北京·上海·深圳·武汉｜麦肯特是情境领导®创始人Paul Hersey博士及美国领导力研究中心（CLS）在中国大陆唯一授权企业。

《情境领导》PPT课件

能力 ➢该下属的可转移技能是怎样？意愿 ➢该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或
热情有多高？意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何？
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8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
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能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。
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34
风格 3（S3）
低指导高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
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11
发展阶段 1
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12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
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13
D1 阶段的需求
正确错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。

情境领导力学习体会范文

情境领导力学习体会范文引言：在职场中，领导力是非常重要的能力之一。

一个优秀的领导者能够激发团队的潜能，统一团队的目标，并且带领团队取得成功。

而情境领导力则是一种实用的领导力模型，强调领导者需要根据不同的情境和下属的特点，采用不同的领导风格来指导和激励团队。

经过一段时间的学习和实践，我深深感受到了情境领导力的重要性，并且在实践中获得了一些体会和收获。

一、认识情境领导力在开始学习情境领导力之前，我对领导力的理解一直停留在“一言堂”的层面，认为领导者应该有明确的目标和方向，并且通过指令来指导和管理团队。

然而，在实践中我却发现，单一的指令式领导风格并不能很好地适应复杂多变的工作环境和团队成员的特点。

而情境领导力模型的出现，为我提供了一个更全面的领导力视角。

情境领导力模型强调，领导者需要根据不同的情境和下属的特点，采取不同的领导风格来指导和激励团队。

具体来说，就是在决策的过程中，领导者需要考虑四个维度：任务结构、下属能力、指导必要性和个人关系，然后选择适应情境的领导风格。

这四个维度的考虑是相互关联的，需要综合考虑，并且在不同情境下重点关注其中的某些维度。

二、在实践中应用情境领导力在我的工作中，我经常需要负责一些大型项目的管理，这就要求我要善于调动团队成员的积极性和主动性。

通过学习情境领导力，我意识到在项目管理中，我需要根据不同的情境和团队成员的特点，采用不同的领导风格来指导和激励团队。

首先，我要根据任务结构来选择领导风格。

当任务结构较为明确，目标和步骤清晰时，我可以采用指令式领导风格，明确告诉团队成员做什么，如何做。

这样可以保证项目进展顺利，并且避免团队成员的迷茫和错误。

例如，在一个比较简单的设计任务中，我明确告诉团队成员需要完成的工作内容和时间节点，并且提供了一些参考资料和指导方法。

这样，团队成员可以清楚地知道自己需要做什么，并且按照既定的步骤进行工作。

其次，我要根据下属的能力来选择领导风格。

当团队成员的能力较强，具备较高的专业素质和自主性时，我可以采用赋权式领导风格，鼓励他们提出自己的想法并且自主决策。

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• D2的特征（低，一般能力/低意愿）：失望的学习者
已经掌握一些知识和技能但能力尚不足很郁闷可能随时想打退堂鼓气馁，超负荷，困惑正在学习掌握知识和技能的过程中，需要你告诉他们出错是学习过程的的必然，使他们安心不可依靠也不能坚持
• D3的特征（中等，高能力/变化，低意愿）：有能力但小心翼翼
情境领导
• 4种发展阶段
D4
独立自信的成就者高能力/高意愿持续的提升能力和保持信心
相信自己的工作能力独立并自主工作
自我启发并启发别人
积极主动，有可能过多的被要求/期待
D3
D2
D1
有能力但小心翼翼失望的学习者
充满热忱的初学者
中等，高能力/变化，低，一般能力/低意低能力/高意愿
低意愿
大致都能自己有方向，但需要机会去考验一些想法有时犹豫，不确定，小心翼翼不是都一直很自信，自我挑剔需要帮助提醒去面对已经掌握的关键技能可能对于目标/任务感到无趣能贡献和产出
• D4的特征（高能力/高意愿）：独立自信的成就者
别人眼中的专家持续的提升能力和保持信心相信自己的工作能力独立并自主工作自我启发并启发别人积极主动，有可能过多的被要求/期待
D3
发出具体的指示并且对绩效进行密切的监督
指挥行为员工会发展
D2
高
低
D1
• 指挥行为
• 清楚表达期望和绩效标准 • 确定具体的任务，在情况允许下确定任务的顺
序 • 对绩效进行评估并且提供具体的反馈 • 解释任务进行的方式与理由 • 设定具体的时间从而对进度进行监控和检查
• 指挥行为
• 订具体目标和目的—细节，标准，评估 • 事前计划组织，行动计划，新技能学习 • 工作的优先权衡与重要性 • 情境的角色—过程中如何做决策 • 设定时间限制 • 提供频繁的反馈
团队
• 团队(Team)和团体(Group)的差异
• 互相依赖的程度 (The level of dependency)
• 目标的共同程度 (The degree of commonality)
• 团队协作的主要障碍
缺乏对目标的共识成员成就动机差异过大
能力水平差距过大内部不良竞争
对已经掌握的关键和技能的过程中，转化成为技能上，而
技能
需要你告诉他们出非现实情况。
可能对于目标/任务错是学习过程的的
感到无趣
必然，使他们安心。
能贡献和产出
不可依靠也不能坚
持。
• D1的特征（低能力/高意愿）： • 充满热忱的初学者
对于目标/任务完全没有经验渴望学习愿意听从指挥的方向热忱，兴奋和乐观不知道他们“不知道”，所以可能做错事信心是建立在希望和转化成为技能上，而非现实情况
• S2的风格（高指挥/高支持）：一起探讨，决策还是由你做出。
让对方参与澄清目标和行动计划，最后由你拍板做出决定。倾听对方的关注点和想法提供关于进步的看让对方参与到问题的解决和决策过程帮忙分析对方成功和失败的原因并找出其他的可能性给与建议和点子并分享其他人的例子提供信息/资源并继续辅导建立和提升技能解释为什么（做什么/如何做）鼓励并提供频繁的反馈并赞赏来建立能力
• 运用情境领导的步骤
事前先教导对方这个模型，然后：
1 .制定双方同意的目标 2 .决定对方的发展阶段 3 .决定自己采用的辅导风格 4 .运用相关的辅导行为 5 .决定接触的方式和频率
• 模块四：带领团队
• 课程目标
1. 体验团队的动态过程 2. 成为有效的团队成员 3. 领导团队的成长
团体
• 支持行为
• 告知领导个人的信息 • 鼓励团队合作 • 支持行为的四个关键： • 鼓励、聆听、询问、解释
• S1的风格（高指挥/低支持）：决策由你做出。
对热忱和技能表示认可对目标/时间/问题下清晰的定义对角色/权限/界限下清晰的定义主导行动计划和问题解决方案组织和分享信息和资源对于新的技能学习/练习做出具体的计划教导和示范如何做提出具体的工作标准例子检查和监控学习过程为给与反馈
• 指挥行为
• 教导员工完成特定的某个任务 • 监督整个过程 • 四个特征：结构、组织、教导、监督
• 支持行为
• 提出问题并且倾听 • 邀请团队成员作出贡献 • 鼓励团队说出如何安排和计划任务 • 对与任务有关的整体背景进行说明 • 表扬积极主动性和创造性
• 支持行为
• 鼓励使安心并欣赏和肯定的方式赞赏 • 聆听员工的问题 • 通过询问建议或参予，使员工参予 • 解释“为何” • 鼓励自我发现和解决问题 • 告知组织的信息
• S4的风格（低指挥/低支持）：一起探讨，决策还是由D4做出。
期待对方全权负责并知会其它相关人员期待对方自己设定目标/行动方案和决策并确认计划信任对方的判断期待对方自我评估并持续创新鼓励对方自我挑战去达到更高的绩效提供机会去分享知识和技能，带领和教导其他人认可价值并奖赏其贡献当对方提出要求时提供额外的资源
高
对构想进行共享并且推动决策过程
对决策进行解释并且提供阐明决策的机会
风格3 –针对D3员工
风格2 –针对D2员工
支持（低指挥高支持）教练（高指挥高支持）
支持行为
风格4 –针对D4员工授权（低挥（高指挥低支持）
低
低
高
D4
对决策和实施方面的责任进行移交
• S3的风格（低指挥/高支持）：一起探讨，决策还是由D3做出。
鼓励对方并交由他来主导目标设定和行动计以及解决方案提问，倾听对方的关注整合由对方自己作出了的解决方案和评估经常问：我能帮你做什么？对方要求时可以提供专业意见并合作提供支持，使对方放心鼓励和赞赏承认其能力来建立士气提醒过去取得的成就和技能来建立信心建议使目标更有趣或更具挑战来提高对方士气排除达标的障碍
愿
对于目标/任务完全
大致都能自己有方已经掌握一些知识没有经验
向，但需要机会去和技能但能力尚不渴望学习愿意听从指
考验一些想法
足
挥的方向
有时犹豫，不确定，很郁闷可能随时想热忱，兴奋和乐观
小小翼翼
打退堂鼓
不知道他们“不知
不是都一直很自信，气馁，超负荷，困道”，所以可能做错
自我挑剔
惑
事
需要帮助提醒去面正在学习掌握知识信心是建立在希望和