4种不同的情境领导方式
情境领导
什么是情境领导？释义Kenneth Blanchard和Paul Hersey提出的情境领导（Situational Leadership）认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。
此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。
领导者应该根据员工在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式。
即便对待同一名员工，不同时期、不同场合下的领导方法亦要有所不同。
Blanchard和Hersey制作了领导风格矩阵图（见右），用以帮助领导者对下属实施有针对性的、明确的领导。
领导方式∙S1 - 督促式（Directing）：高任务、低关系。
领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。
所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。
这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工，在工作中，他们需要指导和监督。
∙S2 - 指导式（Coaching）：高任务，高关系。
仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。
最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。
这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。
同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。
∙S3 - 参与式（Supporting）：低任务，高关系。
领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。
领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。
这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工，由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。
∙S4 - 授权式（Delegating）：低任务，低关系。
领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。
由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。
这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工，他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。
认识情境领导力
认识情境领导力学习目标随着员工素质的提升，对领导者的领导能力也提出了新的要求和挑战。
成功的领导者要懂得选择恰当的领导方式。
员工的情况不同，管理者要采取的领导方式也不同，而这就是情境领导的核心。
那么，如何进行情境领导呢？本讲中，我们将了解情境领导力的本质，在转变领导方式的同时，提高情境领导力。
要工具，不要口号案例：伐木工的电锯山姆是一个森林里的伐木工，约翰是他的老板。
每天山姆都很努力的工作，用一把锋利的双刃斧去伐树。
约翰对山姆进行绩效评价，告诉山姆，尽管他已经完成了一年的定额，但是还是需要在新的水平上再提高20%。
山姆对此很吃惊，目瞪口呆，简直不敢相信自己的耳朵。
“但是，老板，”山姆哭诉道，“我现在已经每天工作12个小时了！我一天仅休息一次，但这仅有的一次休息也是为了把我的斧头磨得更锋利些，我经常连午饭都不吃。
我怎么能够再生产更多呢？”约翰走开了。
过了一会儿，约翰带着一把全新的、闪闪发亮的、加过油的电锯回来了，把它递给山姆。
“这个是给我的吗？”山姆吃惊的问道。
“它是你的了！”“太棒了，老板！谢谢你！我将给你30%！”小测验：成功的领导方式在前面的案例中，您认为山姆由一开始的哭诉抱怨到后来满怀欣喜地接受任务，并充满信心的原因是什么？（单选）A.约翰提出了具有鼓动性的任务目标B.约翰提供了正确实用的现实工具来帮助山姆树立信心何为情境领导力赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。
情境领导的核心在于领导者能够针对被领导者个人或团队的情况而适当地调整自己的领导行为。
日本松下电器的创始人松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。
”领导与管理的区别管理注重过程执行，领导注重建立愿景。
就目的而言，管理在于改善现状，领导在于创造未来。
情境领导资料
情境领导在组织管理中，领导力一直是一个备受关注的话题。
不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。
其中，情境领导作为一种独特的领导方式，强调根据不同的情境灵活调整领导方式，以达到最佳的组织绩效。
本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。
情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。
这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式，领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。
情境领导不是一种固定的领导风格，而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。
情境领导的特点1.适应性：情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式，适应不同的团队成员和工作环境。
2.情境意识：领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识，能够准确把握情况，及时作出反应。
3.个性化：情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略，因材施教，指导下属达到最佳表现。
4.沟通能力：有效的沟通是情境领导的重要组成部分，领导者需要善于倾听和表达，与团队保持良好的沟通关系。
情境领导的实践方法1.奖励和惩罚：领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚，以激励团队达到更好的绩效。
2.激励激励：领导者要激励团队成员的积极性和创造力，使其更加投入工作。
3.建立信任：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，让团队成员感受到领导者的支持和关怀。
4.目标设定：设定明确的目标和任务，让团队成员明确工作方向，帮助团队成员集中精力完成任务。
5.持续学习：领导者要不断学习和提升自己的领导能力，以适应不断变化的组织情境。
结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性，通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。
在现代复杂多变的商业环境中，情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一，帮助领导者更好地应对挑战，引领团队向成功前进。
领导者的领导风格与方式
领导者的领导风格与方式在一个组织或团队中，领导者的领导风格与方式起着至关重要的作用。
领导者的领导风格与方式不仅对组织的运作和绩效产生影响，同时也对员工的士气和发展产生深远影响。
本文将探讨领导者的领导风格与方式，以及它们在不同情境下的应用。
一、概述领导风格是领导者在组织中展现和表现的一种特定行为方式和态度。
它可以是权威型、民主型、委任型等不同形式。
不同的领导风格适用于不同的情况和任务。
领导方式是领导者在实施领导风格时所采用的具体方法和手段。
它可以包括指导、激励、沟通、赞赏等。
二、权威型领导风格与方式权威型领导风格强调领导者对团队的控制和指导。
在这种风格下，领导者具有决策权，并主导团队的目标和方向。
他们会制定明确的规则和期望，并要求员工按规则执行。
在权威型领导方式下，领导者通常会给员工下达指令，以确保工作的高效进行。
三、民主型领导风格与方式民主型领导风格注重团队成员的参与和合作。
在这种风格下，领导者倾听员工的建议和意见，并在制定决策时考虑他们的意见。
民主型领导方式强调团队成员的平等和自主性，在决策和问题解决方面给予员工更多的自主权。
四、委任型领导风格与方式委任型领导风格侧重于授权和信任员工。
在这种风格下，领导者将一部分权力和责任交给团队成员，鼓励他们自主决策和解决问题。
委任型领导方式注重培养员工的能力和发展潜力，激发团队成员的积极性和创造力。
五、情境领导风格与方式除了以上三种常见的领导风格之外，情境领导风格与方式也是非常重要的。
在不同的情境下，领导者需要灵活地调整领导风格和方式。
例如，当团队面临一个紧急的任务时，领导者可能需要采取权威型的方式，以确保工作高效完成。
而在一个创造性工作的团队中，领导者可能更倾向于采用委任型的方式，鼓励员工创新和自主决策。
六、领导者的选择与发展在选择和培养领导者时，组织需要综合考虑领导者所具备的能力和特点，以及工作情境的需求。
不同的组织和团队有不同的需求，因此需要有针对性地选择和培养适合的领导人才。
优秀管理者的管理风格
优秀管理者的管理风格
1. Situational Leadership Style（情境领导风格）
此风格适用于不同的团队和不同情况下的领导方式，依据员工的
工作能力、技能、动机和才能，选择不同的领导方法来达到最佳的结果。
这种风格非常灵活，能够适应变化。
2. Transformational Leadership Style（变革型领导风格）
这种风格的管理者可以激发员工的内在动力和潜力，使其超越自我，追求更高的目标。
这种风格的管理者会鼓励员工创新、创造，并
且不断地提供支持和鼓励，帮助员工发挥出最大的潜力。
3. Coaching Leadership Style（教练型领导风格）
教练型领导风格的管理者会倾听员工的想法和观点，指导员工如
何做出正确的决策，并且会为员工提供帮助和支持。
这种风格的管理
者会建立和员工之间的相互信任和合作，使员工能够不断发展和成长。
4. Democratic Leadership Style（民主型领导风格）
这种风格的管理者会鼓励员工参与决策，给员工更多的自主权和
责任，建立一个团队合作的氛围。
这种风格的管理者会倾听员工的意
见和建议，并且会为员工提供支持和帮助。
5. Servant Leadership Style（仆人型领导风格）
这种风格的管理者认为自己是为团队服务的，他们会尽力满足员
工的需求和期望，并且会为员工提供支持和鼓励。
这种风格的管理者
会倾听员工的意见和建议，并且会为员工提供帮助和指导。
同时，这
种领导风格还注重员工的发展和成长。
情境领导模型评价
情境领导模型评价情境领导模型是一种领导者在不同情境下采取不同行为和风格的模型。
根据这个模型，领导者需要根据情境的特点和要求来选择适合的行为方式，以达到最佳的领导效果。
下面将对情境领导模型进行评价。
情境领导模型强调了领导者需要适应不同的情境。
这一点非常重要，因为不同的情境对领导者的要求是不同的。
例如，在一个紧急情况下，领导者需要快速做出决策并指导团队行动，而在一个稳定的环境下，领导者需要更多地关注团队成员的发展和激励。
情境领导模型提醒了领导者要根据情境的不同来调整自己的行为方式，以适应环境的变化。
情境领导模型强调了领导者需要具备不同的领导风格。
情境领导模型将领导风格分为任务导向型和关系导向型两种。
任务导向型领导者更注重完成任务和实现目标，而关系导向型领导者更注重与团队成员的关系和沟通。
情境领导模型认为，不同的情境需要不同的领导风格。
例如，在一个需要高效完成任务的情境下，任务导向型领导者可能更适合，而在一个需要团队合作和协作的情境下，关系导向型领导者可能更适合。
情境领导模型提醒了领导者要根据情境的要求来选择合适的领导风格。
第三，情境领导模型强调了领导者需要灵活地调整自己的行为和风格。
情境领导模型认为，一个好的领导者应该具备多种行为和风格，以应对不同的情境。
领导者需要根据情境的变化来调整自己的行为方式，以实现最佳的领导效果。
这意味着领导者需要具备学习和适应的能力，能够不断地改进和调整自己的行为和风格。
情境领导模型提醒了领导者要保持灵活性和开放性，不断地学习和适应变化。
情境领导模型强调了领导者需要关注团队成员的发展和激励。
情境领导模型认为，一个好的领导者应该关注团队成员的个人发展和激励，以提高团队的整体绩效。
领导者需要了解每个团队成员的需求和动机，并提供相应的支持和激励措施。
这样可以帮助团队成员更好地发挥自己的优势和能力，提高团队的整体绩效。
情境领导模型提醒了领导者要关注团队成员的发展和激励，以实现团队的成功。
企业管理的情境领导理论
企业管理的情境领导理论在现代商业环境中，成功的企业管理是一个复杂而具有挑战性的任务。
管理者需要面对不同的情境和挑战，并采取适当的领导方式来应对。
为了解决这一问题，情境领导理论应运而生。
本文将探讨企业管理的情境领导理论，包括其定义、原理以及实际应用。
一、情境领导理论的定义情境领导理论是由领导学者罗伯特·豪斯托里（Robert House）于1971年提出的。
该理论认为，领导者的行为和决策应该基于当前的情境，而不是统一适用于所有情况。
情境领导理论的核心观点是，有效的领导者应该根据员工、任务和环境的特点来调整自己的行为和风格。
二、情境领导理论的原理1. 领导行为的灵活性：情境领导理论认为，领导者应该根据情境的要求来灵活调整自己的行为和风格。
在一些情况下，领导者需要更强硬和决断，而在其他情况下，则需要更加充分地倾听和激励员工。
这种灵活性能够提高领导者与员工之间的互动效果，推动工作团队协同合作。
2. 员工特征的考虑：情境领导理论指出，员工的特征对领导者的行为和风格选择具有重要影响。
一些员工可能更加需要指导和支持，而另一些员工则更加能够独立自主地完成任务。
领导者应该根据员工的能力水平、动机和信心来调整自己的领导方式，以实现最佳的管理效果。
3. 任务特征的适应：情境领导理论认为，不同的任务也需要不同的领导方法。
一些任务可能需要创造性思维和灵活性，而其他任务则需要明确的指导和监控。
领导者应该根据任务的复杂性、结构性和不确定性来选择适当的领导方式，以提高任务的完成效率和质量。
三、情境领导理论的实际应用情境领导理论在实际的企业管理中具有重要的应用意义。
通过灵活调整领导行为和风格，领导者能够更好地适应不同的情境和挑战。
首先，情境领导理论可以帮助领导者更好地理解员工的需求和特点。
通过考虑员工的能力、动机和信心，领导者能够更好地指导和激励员工，推动整个团队的发展。
其次，情境领导理论可以帮助领导者应对不同的任务要求。
情境领导模式
领导风格S3（参与式）
• 参与式风格是针对中高水平下属所采用的方式。 • 中高水平下属有能力但对于分派的任务的意愿较低。他们
多变的原因大多是缺乏信心和安全感。然而，如果他们有 信心但仍不够投入，那么他们的问题就不是信心问题，而 是主观动力方面的问题。因此，参与式风格最有可能对这 种水平的下属发挥作用。
• 那什么是“情境”呢？情境领导模式指出所谓的“情境”是指下属在完成一项 特定工作或者目标时呈现出的不同绩效胜任度水平。
4种胜任度水平
• 情境领导模式把绩效胜任度水平定义为一个人在无人监督 的情况下开展某项具体工作的能力和意愿。值得注意的是， 这里的能力和意愿必须是完成某项具体任务时的状态水平， 并不是笼统地、脱离具体任务地去评价一个人总体的“绩 效胜任度水平”。
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 附图3-4 情境领导模式
领导风格S1（告知式）
• 告知式风格是针对低水平下属所采取的方式。 • 对于意愿度低且能力欠佳者，告知式领导风格可提供清楚、
具体的指导，以及严密的监督，从而最有可能发挥作用。
领导风格S2（推销式）
• 推销式风格是针对中低水平下属所采用的方式。 • 有一定意愿但能力不够的下属在担负一定责任时既需指导
• 一是指令型行为，或者称为任务导向行为；
• 二是支持型行为，或者称为关系导向行为。
指令型行为
• 指令型行为是指领导者通过单向沟通进行的行为。领导者规定下属的角色，告 诉下属做什么、何地做、何时做以及如何做，随后密切监督下属的表现。
• 指令型行为可在以下情形中运用： • ■确定目的或目标。 • ■分清每个人应在某项工作中担负的职责。 • ■事先制订下属的工作计划。 • ■组织资源。 • ■分清工作主次关系。 • ■为下一阶段的工作设定时间表。 • ■确定下属工作表现的评价方法。 • ■演示或告诉下属如何做某项具体工作。 • ■检查工作是否正确且按时完成。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
S1指令型
感谢下属的热忱
说明所期望的成果，目标及时限
说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，
评估的标准是什么
主管制定行动计划
主管决定做什么，怎样做，跟谁做
D2
偶尔闪现能力
完成任务困难
丧失动力
烦恼
气馁、沮丧
困惑
憧憬幻灭
使命感降低
目标明确
经常得到工作反馈
进步时得到赞扬
确信允许出现错误
四种不同的情境领导方式
对于员工成长的不同阶段的领导方式，研究表明能够灵活运用四种领导方式的领导者只占了1%。而能够灵活运用三种领导方式的占10%，能够灵活运用两种领导方式的占了35%，在职场中我们更多的管理者尤其是新经理只会一种领导模式占了54%。所以提供此工具给新经理参考，以便学习！
员工阶段
员工不同成长的阶段特征
得到发挥解决问题能力的支持和鼓励
希望客观的评价其能力以建立其自信心
高水准的能力和表现能得到认可和肯定
清除实现目标的障碍
S3支持型
让下属分找出问题与设定目标的责任
请下属主导行动计划的制定
鼓励下属讨论他的意见及提供支持
与下属一起评估他的表现
D4
自我指导
启迪鼓舞他人
自动自发
精通熟练
工作能力很强
内行
充满自信
员工不同成长阶段的需求
领导方式
领导行为
D1
具有求知欲
满怀希望
兴奋好奇
跃跃欲试
积极乐观
热情洋溢
缺乏技能
缺乏经验
肯定其工作的热情和可转移的技能
动手能力训练
明确的目标、时间计划
给予“做好工作”的标准
行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做
工作的优先顺序
工作范围、权限和责任
个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的
任务和组织的相关情况
有人解释为什么
有讨论员工顾虑的机会
有机会参与解决问题和制定决策
鼓励
S2教练型
让部属参与设定目标
给予支持、再确定，以及赞扬
倾听
说明为什么的理由
与部属商定工作的成果，并确定用什么方法以评估
提供反馈
D3
有所贡献
对自己很挑剔
试探/无把握
疑惑
怀疑自己能力
缺乏安全感
使命感飘忽不定
平易近人的良师或教练
有机会表达其顾虑
独立自主
变化与挑战
需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者
贡献得到认可和感谢
自主权
信赖
S4授权型
促进下属承担责任
让下属主导目标与行动计划的制定
让下属自我评估
肯定下属对团队的贡献
向下属提出更高的目标