情境领导案例(王强吴力)
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
最新情境领导力(北大课件)
员工的工作热情
• 员工的工作热情由三个因素组成：
– 信心：自信或不自信 – 欲望：想干和不想干 – 态度：积极还是消极
• 员工的工作热情最容易受环境的影响 • 工作热情直接导致行为的走向 • 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生
重大影响
26
员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反 ，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉 ，也不可能把工作做好
28
员工的工作知识包括
• 产品知识 • 公司流程 • 公司政策 • 必要的业务知识 • 必要的语言知识 • 行业知识 • 市场知识 • 社会知识 • ．．．
29
员工的工作技能包括
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
27
员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
，任务和目标的完成也是很难实现的 • 员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作
• 与人合作的技能 • 沟通的技能 • 解决问题的技能 • 创造性思考的技能 • 应变的能力
30
案例分析一：
• 哈密德，质量检测专家 • 工作：承担质量检测团队的领导职责 • 记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最
有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确 把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出 新产品。 • 哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团 队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多 的生产知识。 • 从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在 新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导 和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估 ；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他 很期待这个工作。 • 请列出哈密德所表现的：
案例分析——王强
劳动合同法第八十七条之（案例）法理分析案情简介及承办过程：王某自2008年2月27日入职北京某材料有限公司，任职库房管理员一职。
双方口头约定了工资、岗位职责等。
2008年11月26日上午，公司突然口头通知王某月底交接工作、结清工资。
之后，王某要求公司支付自缴的保险费约三千元，公司方拒绝支付。
2009年4月26日，在朋友的介绍下，王某来所详谈此事。
同时，就有关未签订书面劳动合同、违法解除劳动关系等情况向王某说明了情况。
交谈之后，了解到案情相对简单。
即以我所名义去电公司负责人，就相关的法律问题做了简单的建议。
公司经理陈某同意协商处理此事，并承诺就自缴的保险费问题可以补偿支付。
此后，因赔偿数额问题分歧较大，双无法达成一致，接受委托。
本所律师接受王某委托后，向昌平区劳动争议仲裁委员会提请仲裁，请求裁决违法解除劳动合赔偿金、未签书面劳动合同又倍工资、补缴保险事宜（数额共计23834元整）。
考虑到公司方前期协商意愿的表达，前期工作主要以打促谈，给其发送律师函，告知对方的违法行为及其后果；同时，大概估算好时间发送律师函，公司方领取出庭能知书时间与接收律师函的时间相差一天；公司陈某接收律师函后，即主动联系时间见面协调。
此后，因双方的数额上的分歧，和解出现危机，经反复电话与双方沟通，2009年5月16日双方签订和解协议，公司同意一次性支付王某赔偿金18000元整，王某自愿放弃其它诉讼请求。
同时，要求昌平劳动争议仲裁委员会出具了调解书予以确认。
案情评析【法律条文：《劳动合同法》第八十七条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
】本案未曾开庭审理，即在前期的谈判中达成和解，做到了不战屈人之兵，从结果上也有利于当事人双方，取得了良好的效果。
但有关的法律问题并不容回避。
本案疑点：公司与员工未签订书面劳动合同的情况下，员工遭遇违法解除劳动关系，是否有权请求公司支付赔偿金？其法律依据可否适有《劳动合同法》第八十七条，要求支付赔偿金？条文解释：从第八十七条的文字文义来看，用人单位的违法行为限定两种：1，违反本法解除劳动合同的；2，违反本法终止劳动合同的。
情境领导案例
情境领导案例情境, 领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在治理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
(潘鹏)情境领导力
11、合作 12、果断 13、想象力 14、有雄心 15、勇敢 16、关心 17、成熟 18、忠诚 19、自制力 20、独立
领导力是从“值得追随者信任”开始的！
第二讲
领导者的行为与风格
Hale Waihona Puke 当你在与自己组织成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到影
响。作为一个管理者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运
课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意， 没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和 提高团队绩效是有实质性帮助的。
第一讲
领导的认知
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。 —— 拿破仑
管理者不可能把组织带到自己能力无法企及 的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
决策能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要不重要
大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼 的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。
您最能接受的领导者素质有哪些？
01、真诚 02、前瞻性 03、激情 04、有能力 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠
对孙希强而言，是什么？
对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？
第三讲
下属准备度评估
L
使用
领导力
F
行
为 结
果
成功与否取决于完成工作的结果； 有效与否取决于完成工作的态度。
王强现在是某企业生产的总指挥官
王强现在是某企业生产的总指挥官第一篇：王强现在是某企业生产的总指挥官一、概念人际技能差别计件工资制不确定型决策 5W1H 职能部门化内部提升组织精神路径-目标理论负强化二、简答题1、简述管理的含义及其内涵。
2、简述建立学习型组织的标准和技能。
3、提升员工道德修养的途径。
4、组织设计需要完成的工作。
5、简述绩效评估的主要步骤。
6、控制过程的基本环节及其主要内容。
三、论述题1、论述领导者权力的来源并分析如何在管理实践中综合运用其以达到“使员工不只臣服而且信服”？2、如何理解授权？阐述有效授权必须坚持的原则并分析授权不当可能造成的危害？四、案例分析题王强现在是某企业生产的总指挥官，目前已经步入40岁的年龄。
回首二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。
想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是个孤儿，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。
妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。
后来，王强在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。
他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。
他没命地为公司工作，很为自已是其中的一分子感到自豪。
他的付出也给他带来了丰厚的回报。
他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了他妻子很为他感到自豪的权力和地位。
有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。
他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。
可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。
他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的话力和创新力。
可领导一直就没有这方面的想法。
所以，王强想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。
可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
组织行为学-复习资料-个人编辑仅供参考
1.泰勒是整个科学管理运动的灵魂，被誉为“科学管理之父”，1911年《科学管理原理》一书面世标志着科学管理的诞生。
（P3）2.1949年美国芝加哥大学会议上肯定了可能利用现有的科学知识找出人的行为规律问题，采用“行为科学”这个名字。
（P8）3.权变管理理论是卢萨斯等人20世纪70年代提出，“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理职能依据各种具体的情境而定。
（P9）4.组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
（P10）5.管理心理学→工业社会心理学→组织心理学→组织行为学(Organizational Behavior)（P11）6.OB是系统地研究组织中人的行为和态度的学科，它综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标。
简单来说，OB关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。
（P13）7.本书将组织的定义为：组织是由两个以上的人所组成的，具有明确的共同目标和一定的正式关系的集合体。
（P26）8.组织有效性的影响因素：（P28）→环境因素：可预测性、复杂性、竞争性→组织因素：结构、技术、规模、年限→管理实践：战略、报酬、控制、信息沟通、领导、决策→员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观9.X理论的基本内容（论述题 10′ P37）由麦格雷戈1965年对“经济人”人性假设指导下的管理工作进行理论概括后提出来的，其内容要点有：①大多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作②多数人是没有雄心大志的，不愿意负任何责任，而心甘情愿地接受别人指挥③多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作④多数人干工作是为了满足自己的生理和安全需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作⑤人大致可分为两类，大多数人具有上述特性，属于被管理者；少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动而成为管理者10.企业的社会责任，是指企业作为社会的一员，有义务按照符合道德和伦理标准的方式行事，在作决策时要“平衡企业和各相关者的利益，包括股东、员工、顾客、供应商、政府、企业所在社区、宗教社团等各种各样的利益团体”。
《情景领导力》
《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
情境领导案例
全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在治理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的
第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
如图所示：
在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段
情境领导案例
四种领导风格
领导者天天都在做什么呢?
可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。
根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格
风格与“情景”的匹配
相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。
假如员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。
如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？
开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。
问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。
全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。
虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。
“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。
另外值得注重的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与要害时刻”，效果会较差。
领导风格评测
现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。
但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。
我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。
案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。
假如碰到紧急情况“假日购物黄金季节的要害时刻”，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领导风格。
当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。
同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。
通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。
风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。