人力资源案例做好情境领导
人力资源案例-做好情境领导
人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
组织行为学案例分析
中粮集团的困境——家长式领导一、简介1.选择此题目的原因作为一名人力资源专业的学生，本课题与我所学的专业方向有很强的联系性。
此外，我本人对企业家领导风格和方式有独特的兴趣去了解，希望在此案例中学习到更深层的次管理方面的知识。
2.读者可以从中学到什么了解管理者的领导风格如何影响一个企业的命运，通过对程嘉明的案例里，分析领导者权利和威信是否有效，会产生什么样的负面作用。
结合学过的组织行为学领导理论，掌握如何利用赫塞和布兰查德情境理论模型对领导者风格进行分析。
3.论文所涉及的相关组织行为学理论知识家长式领导方式、赫塞和布兰查德情境领导理论、企业家领导风格分析。
4.本文中心思想企业家领导风格与家长式领导模式对企业发展以及员工工作态度的的影响。
二、案例描述1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接对通知，要召开一个重大会议。
人们陆续来到会议大厅，不会儿，除了领导席外。
大厅的每一个角落便座无虚席了，人们表情各异，有的凝重，有的得意,有的重头丧气，有的毫不在意,但大都沉默不语，似乎有意避免相互交读。
对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宜布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大,每个人都关注着这次不同寻常的会议。
几位领导鱼贯而入，就座于领导席。
程嘉明是中粮酒业现在董事长兼总经里，他坐在领导席上,表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。
在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。
就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部,其中有公司副总之一程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。
大家都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。
程嘉明与中粮集团发展历程：1970年中粮酒厂实行改制，程嘉明由于工作积极表现突出出任酒厂厂长。
他上任后注重营销，积极学习，勇于改革，大力推行新的奖惩办法，加大对销售人员的物质奖励，是中粮酒厂。
情境领导2
情境领导Ⅱ情境领导Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）目录[隐藏]∙ 1 情境领导Ⅱ的提出∙ 2 什么是情境领导Ⅱ∙ 3 情境领导Ⅱ的运用∙ 4 情境领导Ⅱ的步骤[1]∙ 5 情境领导Ⅱ的优势[1]∙ 6 情境领导Ⅱ的局限[1]∙7 情境领导Ⅱ的假定[1]∙8 情境领导II的作用∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]情境领导Ⅱ的提出肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗·荷西(Paul Hersey)二人首创“情境领导”的管理学说。
1969年，他们出版了经典作品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时，书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目，而该书至今也已发行第七版(Prentice Hall,1996年)。
后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德便根据同时Don Carew、Eunice Parisi-Carew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、DreaZigaimi、Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。
[编辑]什么是情境领导Ⅱ情境领导Ⅱ是一种用于人员开发和领导、帮助员工成为自主实现工作目标的模式或方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作并把个人的目标与组织的目标结合在一起的策略。
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。
也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。
情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。
运用情境领导模型提升教练辅导的技能
如果我们将任务导向型行为与关系导向型行为结合起 来，会得到下面四种不同领导的风格：
关系导向 低命令（LD） 高支持（HS）
Ｓ3
高命令（HD） 高支持（HS）
Ｓ2
低命令（LD） 低支持（LS）
Ｓ4
高命令（HD） 低支持（LS）
Ｓ1
图１：四种不同的领导风格
风格1 命令型（S1）:命令行为多，支持行为少。领导分 配任务，规定每个人的角色和任务，对目标进行说明，并密切 监督任务的执行。
风格2 指导型（S2）:命令行为多，支持行为多。管理人 员对自己的决策进行解释说明，要求手下员工提供建议，并会 密切监督任务的执行。
风格3 支持型（S3）:命令行为少，支持行为多。管理人 员和员工共同参与决策，在执行任务时，管理人员为员工提
42 P.
/人力资源管理 / 2009.10
运用情境领导模型 提升教练辅导的技能
如果员工接受了一个新任务却没有实现预定的目标，于 是我们不得不对其进行干预，这个时候就可以尝试采用不同 的领导风格了。
在这种情况下，我们必须问自己：是员工能力不足以完 成任务还是员工不想去做？指导型的领导会与员工一起分析 问题并一起承担责任。而主动型领导会先确定员工有哪些地 方必须改变和提高，同时让员工确认。
以下是授权讨论的步骤： 准备： 1.对将要授权给员工去完成的任务以及相应的职责范 围进行说明。 2.对员工独立完成任务时所需用到的方式方法进行说 明，如：信息、职责、能力和联系方式等。 3.对任务的预期成果进行说明。 4.任务的最终结果应当符合哪些质量标准？ 5.对执行任务过程中的重点时刻进行说明：与内容相关 的事务、与舆论和/或合作相关的重大事务。 6. 对与任务执行有关的员工优缺点进行评估。 讨论： 1.告诉员工将要授权给他的任务，并对其权责范围进行 解释说明。 2.说明进行此次授权的原因，并检查员工是否做好准 备。 3.在以下要点的基础上讨论授权问题：任务、成果的数 量与质量、责任与能力、其它手段方法和关键时点。 4.商定汇报的时间和地点。 5.与员工就您所提供的支持、授权范围内的例外情形、 必要的培训、以及取消或延长授权期限等问题达成一致。 6.检查任务是否清晰，是否达成双方的相互承诺。 7.说明自己将向所有相关方通告此次授权。 将任务授权给员工去完成有一定的优点。对管理人员 而言，它的优点在于：更容易腾出时间来管理各项任务及履 行自己的核心职责，减小工作压力，在更长时期内保持工作 活力。对于员工而言，它的优点在于：可以激发员工的积极 性，增强其责任感，提高其独立性，员工还能够从工作中学 习到新的技能，有利于其进一步发展。 对于组织而言，授权方式也有很多优点。授权是保持组 织灵活性和高效的强大工具，员工的专业知识和潜力可以得 到更好的利用和发挥，因为决策者能够更加深入透彻的了解 实际情况，组织的决策会变得更加明智。这样一来，整个组 织的弱点会大大减少，员工的积极性也获得极大的提高。此 外，由于工作负荷已经在管理人员和员工之间实现了最大限 度的划分，组织还将能够获得更多的工作成果。
情景领导领导风格选择
•L •使用领导力
•L(leader)领导者 •F(follower)被领导者
•F
•结果性行为
•成功 •不成功
•有效的 •无效的
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•图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与 有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作 现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们 离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
•运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出 中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。
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情景领导领导风格选择
•风格三 （S3）
•正确
•特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平 均水平。
•有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信 心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理 还与他进行讨论。
•背景因素的组成
•领导者—他将自己的领导风格或对事物的看法带入情景中，成为别人 眼中的行为模式。所以领导者是非常重要的因素但不是唯一的。
•被领导者—也会将个人的态度和行为带入情景中，决定领导有效性的 不是领导者个人的行为风格和价值观，而是两者间的相互作用。
•老板—不同风格的老板因为将自己的看法带入情景中，因而影响领导 者的判断和决策。
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情景领导领导风格选择
•案例1启示
• 我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的 完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所 以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合 作环境。
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情景领导领导风格选择
2024年“情境领导”培训心得体会(五篇)
2024年“情境领导”培训心得体会首先，十分感谢分行人力资源部提供的这次培训机会。
作为一名基层的管理者，通过三天丰富、有效、紧张的体验式培训，使我对“管理七剑”、“业绩倍增七步法”“会议经营”等知识有了更深的理解，同时对照日常的工作、生活中出现的问题也有了以下更深的感悟。
团队精神。
团结一致，相互协作。
团队精神自始至终贯穿着整个培训活动。
所有人员分为八个支行，每个支行又有____至____名行员，每个支行有自己的行名和口号，以促使行员尽快融入新团队中，宣贯____荣誉感和自豪感。
所有的比赛及游戏，均需全体人员共同参与，成绩的考评也是以团体为单位进行的。
个人能力再强，不依靠其他队员的协助配合，很难完成培训老师要求的任务，即使勉强完成，在效率和质量上，也不可能与其他靠整体力量完成的团队相比。
如现场开晨会、孤岛求生、纸牌堆塔等一系列活动都要发挥团队的作用。
当今社会，各种事业取得成功，特别是银行的不断发展壮大，不靠团队的共同努力，是不可能取得今天的成就的，同样，缺乏团队意识的____成员，也将会越来越不适应新的机制和新的工作要求，而引至掉队直至脱离团队。
核心竞争：在实际工作中如何增强团队的核心竞争力，通过培训我们更加深刻地认识到：首先，整个团队必须确定一个合理的工作目标，在目标确定的前提下，制定出切实可行的工作计划，然后将任务进行分解，通过辅导、追踪、激励、评估、反馈一系列方法来促使目标的完成。
其次，整个团队必须有强大的凝聚力，单个成员对整个团队要有责任心和使命感，形成一个相互信任的核心，使每个成员都参与团队才能不断进取，取得成功。
再者，合理分配整个团队的资源，充分做到人适其职，物尽其用。
这一点我们在“孤岛求生”这个游戏里最能体会到，只有如此，整个团队才会保持高度的发展态势，从优秀走向卓越。
超越自我。
在此次活动中，我在深深体会团队协作精神在工作过程中重要性的同时也学会了突破自己心理的极限，可以说是一次非常难得的经历，通过“一分钟即兴演讲”从思路的整理，时间的掌握，内容的充实，互动的自如，到展现自己的与众不同，令人印象和深刻，感觉真不容易。
高效领导模式：情境领导
按照不同情境 、 同情况变 化来 选 择领导模 式 。情 不 境领导 首先要 做情 境分 析 ， 并做 出诊断 。领 导者 要有 意
识 地去做 诊断工作 ， 愿望并有 能力 依据 情境来评 估员 有 工在每一发展 阶段 的需 要 ， 而决定 采用 什么样 的领导 进 形 态 。在不 同的发展 阶段 ， 他需 要解 决对 员工采 取何种 领导方式的问题 。可以从两个 围度 定义员工的不 同发展
阶段 。
务ห้องสมุดไป่ตู้ 经过时间的积 累， 达到最佳 的工作成效 。 情境领导相对 于其 它行政领 导方式 而言 ， 像一 门 更 艺术 。它没有僵化 的办事程序 ， 因而是灵活 的； 它也 不表 现为命令 和服从 的冷漠 互动和机 械整合 ， 因而更加具 有 亲和力 。当然这并 非是 在否定情 境领 导 的科 学性 ， 因为 情境领导是以对某一行为存在 的特定情境进行科学 分析 为前提的 ， 它的艺术 性主要 体现在 其将 命令 弥漫在 整个 环境气 氛中。
导员工 自主实现工作 目标 的模式或方 法 。简单地说 ，情 “ 境领导” 就是 ： 管理 者在领 导和管 理部 门或下 属时 ， 能 不 采用一成不变 的方法 ， 而是 要 随着 情况 和环境 的改变 以
及下属的不 同， 改变 管理者 的领导 和管 理方式 。它 的 来 目的是帮助员工发 展 自我 ， 使他 能针对 特定 的 目标 和任
３ 有能力但谨慎 的执行 者（ ３ ． Ｄ） 如果他能从 第二个 阶段过 渡 到第三 个 阶段 ， 续努 继
二 、 境领导 模型 情
（ ） 一 情境模型 的基本假定和理念 １基本假定 ．
情境 领导模型 的基本假定有三个 ： （） １让所 有 的人都 有 希 望满 足其 发 展潜 力 的要 求 。 也就是说 ， 作为领导者应该从正面评价 ， 所有 的人都 希望 发展 ， 希望具有发展 的潜力 ；
情境领导力训练课程1
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 021年1 月11日 星期一 10时24 分18秒 Monday , January 11, 2021
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。21. 1.11202 1年1月 11日星 期一10 时24分 18秒21 .1.11
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1110:24:1810 :24Jan- 2111-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。10:24:1810:2 4:1810:24Mon day , January 11, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 121.1.1 110:24:1810:2 4:18Jan uary 11, 2021
精通企业流程再造，企业文化导入，工作分析，绩效 管理，薪酬设计，系统人力资源管理整合。咨询过企 业达30余家。其培训风格互动、热情，亲和力强，方 法可操作性强，接受其培训企业200余家，接受其公开 课和内训人数达15万余人次。
无我介绍
看看我们自己的心智模式
游戏办法：
每人用一张A4纸分为8份 寻找任意几位学员互相自我介绍 规则：介绍中不可以出现“我”字 对发出现一个“我”向其索要一份小
第二，考虑以下几个问题： （1） 简要描述你在承担该角色时的目前状况
（现状与存在的问题是什么？） （2） 在这方面你打算如何进行改进？
（你准备改变成什么样子） （3） 在改进时需要从他人那里获得什么样的帮助？ （4） 你准备如何获得这一帮助？ 建议：课后应对自己承担的其他角色做同样的分析。
角色扮演活动方式：
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人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。
该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
员工“情境”——四个发展阶段员工的成长过程分为四个阶段。
第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第三阶段为“D3：没把握，有能力”，第四阶段为“D4：有信心，有能力”。
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
如图所示：在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
四种领导风格领导者每天都在做什么呢可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。
根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格，如图所示。
第一种领导风格是告知式，用S1来表示。
其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。
通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种领导风格是推销式，用S2来表示。
采用的是一种高指挥、高支持的方式。
用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种领导方式是参与式，用S3表示。
参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4表示。
授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
风格与“情景”的匹配相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。
如果员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。
如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。
问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。
全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。
虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。
“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。
另外值得注意的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻”，效果会较差。
领导风格评测现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去管理。
但在现实生活中，却不容易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。
我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。
案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。
如果遇到紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。
当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。
同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。
通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。
风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。
“中国式管理”还是“外体中用式管理”这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。
“中国式管理”、“中国式营销”，还有“中国式结婚”，连离婚都是“中国式离婚”。
让人感觉不是滋味。
“中国式管理”、“中国式营销”讲得多了，就变了味。
例如编造市场占有率数据，“全面超越外企”、“外企在中国成功的不到3%”时有耳闻。
但是，放眼一看，我们用的手机、看的电视、坐的汽车哪一样不是外资独占鳌头，就连我们吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。
如果要看利润榜，结果更是可想而知。
还有就是，表面文章、以次充好、夸大其词、虚假宣传、投机取巧、故弄玄虚，也都成了“中国式”的了。
这样做实际上是在透支中国产品在国人心目中的“信用”，也毒化了管理与营销理论界在国人心目中的“形象”。
很难想象：一个只知道走穴秀场的人能成为长跑冠军；一个只知道花拳绣腿的人能成为世界拳王；一个只知道夸大宣传的企业能长盛不衰。
国人的自信心、自豪感暴棚虽然好，但是自信过度，就成了自负。
“外体中用式管理”才是目前我们应该大力倡导的正确观念。
所谓“外体”，就是外企的理念体系。
所谓“中用”就是中国的实际应用。
中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的十几年，与那些跨国企业、百年老店相比，只能算是刚出生的婴儿。
中国企业需要更多地向这些“大人”学习。
大的跨国企业的营销管理理念，经过数十年的不断发展，吸收了企业从小到大不同发展阶段的精华，补充了在全球近百个国家(包括落后国家)跨文化营销的实践经验，已经相当完善，相当科学，有很好的普遍性和适应性。
说它科学，是因为它是可以测试的、可以度量的、可以重复的，就像上面我们提到的360度领导风格评测一样。
如果不能度量、不能重复，只是“只可意会”的概念，就不是“科学”而是“玄学”。
“知己知彼，百战不殆”，就像全世界的将军都学习《孙子兵法》一样，中国企业要迎接WTO的挑战，也应该学习外企系统的管理理念，站到巨人的肩膀上。