情境领导三要素
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
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模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
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角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
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领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
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应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
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总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导的内容有哪些
情境领导的内容有哪些情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士(Paul.Hersey)提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。
那么情境领导的内容有哪些?下面小编给大家讲一下。
情境领导的内容情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。
这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。
因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。
情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：领导的有效性= f(领导者、被领导者、环境) 上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境(包括工作任务)条件，以及上述三者的相互关系而定。
(1)领导者方面的条件。
包括领导者的职位类别、年龄和经验;他自己的价值观念体系;他对下属的信任程度;他的领导个性(是倾向于专制的，还是倾向于民主的);对于不确定情况的安全感等。
(2)被领导者的情况。
包括被领导者的文化期望和独立性需要程度;他们的责任感;他们对有关问题的关心程度;他们对不确定情况的安全感;他们对组织目标是否理解;他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。
(3)组织环境方面的条件。
包括组织的历史、规模;组织的价值标准和传统;工作要求，作业集体的协作经验;决策所需的时间及可利用的时间;社会环境及社会压力等。
情境理论可有两方面的应用。
一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。
比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。
而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。
另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。
情景领导理论
情景领导理论情景领导理论是20世纪60年代初由西方的组织行为学家应用于实践中而产生的一种新型领导理论，是继“理性领导”、“魅力领导”、“变革型领导”之后的第四代领导理论。
这一理论与领导传统理论有着很大的不同，其核心内容是将领导活动看成是一种在特定情景下开展的过程，它是从实际工作出发，依靠领导者个体的知识、经验以及他们所处的环境来进行领导活动，通过对环境的分析、研究和判断，进行有效的决策，并在此基础上制定目标，采取措施，调整计划，组织控制，实现预期目标。
情景领导者在对情景的选择和评价过程中掌握着领导的主动权，因此也叫做情景领导或环境领导。
情景领导理论有三个要素：情景、领导者和情景匹配。
情景包括三个维度：环境、行为、绩效，由高到低。
具体而言，就是根据实际情况，运用科学的方法，分析环境，预测环境变化，并对结果进行合理预测，提供适当的行为反馈，辅助下属完成既定目标。
这是一个领导者开展领导工作的前提条件。
一个好的领导者必须是一个优秀的情景领导者。
当人们处在一个不确定性很大的社会环境里时，信息的获得、信息的处理都会受到外界环境的影响。
这就要求情景领导者必须具有良好的环境观，注意与周围环境保持一致，使自己与环境相协调，才能达到最佳领导效果。
但是，情景领导的工作目标不是孤立地考虑领导活动的某一方面或者某一过程，而是要综合各种因素，从全局的角度进行思考。
领导者只有明确了本次领导的任务、目的，然后把任务、目的放在恰当的时间、空间和环境中，使它们与当时的情景融合起来，创造出与目标相适应的情景氛围，才能激发组织成员的积极性，更好地发挥其主观能动性，充分发挥群体智慧，产生出更大的绩效。
情景领导理论强调领导的实践性和复杂性，认为领导艺术的真谛不在于如何掌握复杂多变的情景，而在于能够创造一种让每个成员都感觉满意的、舒服的、有吸引力的工作场所和工作环境。
但是情景领导理论的前提就是要求领导者应该具备良好的洞察能力，深刻地了解环境及其变化，准确地分析每个领导者在情景中扮演的角色和作用，从而正确地选择最合适的领导行为。
《情境领导培训》课件
通过反思之前的学习和经验，总结出关于情境领导的重要思考点和实践建议。
课程结束
1 感谢致辞
感谢您参加我们的《情境领导培训》课程，希望这些知识和技能能帮助您取得更好的领 导成果。
2 Q&A交流时间
留出时间回答参与者的问题，进一步探讨情境领导的实践和应用。
《情境领导培训》PPT课 件
情境领导培训课程旨在帮助领导者提供在各种情境中做出明智决策的技能和 工具。通过本课件，您将了解情境领导的重要性及其
情境领导是根据不同情境采取不同的领导策略和行为风格，以实现团队和组织目标。
2 情境领导的重要性
情境领导可以提高团队的适应性和工作效果，促进员工发展和组织成功。
情境领导的要素
1 情境分析
通过对环境、团队和任务等要素的评估，确定适宜的领导方式和策略。
2 应对策略
根据情境的需求，采取合适的领导行为，包括指导、支持、参与和授权。
3 命令控制
根据情境的紧迫性和关键性，确定合适的命令控制水平。
情境领导的模型
Fiedler模型
提出了领导者-情境匹配理论，强调领导风格和情境 的匹配对组织绩效的影响。
Situational Leadership模型
根据员工准备好接受各种不同的任务和责任的程度， 建议使用不同的领导行为。
情境领导的实践
1
例子分析
通过具体案例分析，学习成功和失败的情境领导实践，从中获得宝贵的经验教训。
2
实践案例分享
来自不同行业的情境领导者分享他们在实际工作中的挑战和应对策略。
3
反思总结
(领导管理技能)情境领导模型
情境领导模型领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗。
赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯。
布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗。
赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。
可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。
情境领导的基本理念
情境领导的基本理念情境领导的基本理念情境领导是一种基于环境因素的领导理论，它认为不同的环境因素会影响到领导者的行为和决策。
情境领导的核心理念是适应性，即领导者必须根据不同的情境和需求来调整自己的行为和决策，以达到最佳效果。
一、情境领导理论的起源1.1 起源背景情境领导理论最早由美国心理学家赫茨伯格（Fred Fiedler）在20世纪60年代提出。
当时，美国企业面临着越来越激烈的市场竞争和不断变化的经济环境，传统的管理方法已经无法应对这些挑战。
赫茨伯格认为，传统管理方法过于简单化和机械化，没有考虑到人与环境之间复杂而微妙的关系。
1.2 理论内容赫茨伯格提出了“任务结构”、“权力关系”和“工作关系”三个因素对情境影响较大。
任务结构是指任务目标是否明确、任务过程是否规范化；权力关系是指领导者的权力和控制程度；工作关系是指团队成员之间的互动和合作程度。
情境领导理论认为，这三个因素会影响到领导者的行为和决策，从而影响到团队绩效。
二、情境领导理论的核心理念2.1 适应性情境领导的核心理念是适应性，即领导者必须根据不同的情境和需求来调整自己的行为和决策。
在不同的环境中，领导者需要具备不同的技能和特质，以便更好地发挥自己的作用。
2.2 情感智力情感智力是指领导者能够识别、控制和表达自己以及他人的情感状态，并将其应用于组织管理中。
情感智力对于情境领导非常重要，因为它可以帮助领导者更好地与团队成员沟通、协调和合作。
2.3 基于信任的关系在情境领导中，建立基于信任的关系是非常重要的。
只有当团队成员相信并尊重他们的领导者时，才能够实现有效的团队协作和高效的绩效。
2.4 团队成员的参与和支持情境领导认为，团队成员的参与和支持对于团队绩效至关重要。
领导者需要激发团队成员的积极性和创造性，鼓励他们参与到决策制定和问题解决中来。
三、情境领导理论在实践中的应用3.1 针对不同情境采取不同领导风格情境领导认为，在不同的情境下，领导者应该采取不同的领导风格。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
中国式情境领导课程大纲
《中国式情境领导力》课程时间及对象●2-3天（6-7小时／天）●企业中、高层管理人员，后备经理人课程收获●了解中国式情境领导的角色和关注点●掌握影响员工绩效的关键要素●了解工作行为与关系行为的区别与联系●掌握有效运用职务权力和个人权力的技巧●掌握了解员工能力的技巧●掌握了解员工真实意愿的方法●掌握不同准备度(R1-R4)员工的特点●掌握不同领导风格(S1-S4)的行为特点●掌握改变自我领导风格的有效方法●灵活运用情境领导力课程内容一、中国式情境领导概述1)情境领导本质●情境领导的发展●情境领导力的核心是“全方位绩效”●案例分析：●情境领导者关注的焦点2)中国式情境领导的产生●中国人的不习惯于情境领导的“焦点”●中国式“情境领导者”的代言人●案例分析●中国历史上的“庸人领导”3)中国式情境领导关注的要素●案例分析：●情境领导者关注的是“亮剑”●准备度的概念●有效情境领导者的标准4)中国式情境领导是“影响力”●什么是影响力？●案例分析：●影响力有几种？发生作用的条件是什么？●主动影响和被动影响的区别●中国式情境领导的过程是：诊断-适应-沟通二、员工情境的判断1)员工能力级别的划分●互动问题：员工的能力与什么有关系？●员工KSAP能力要素区别●互动练习：●员工能力与工作内容关系●工作分解是了解员工能力的基础工作●目标-思路-方法-对策的区别2)如何准确判断员工的能力●给员工展示能力的平台●展示的能力一定是“结构化”的●案例分析：●如何日常工作中甄别员工能力●案例分析：●情境领导者与员工达成共识●案例分析：3)员工意愿的划分方法●信心、动机与承诺的概念●互动问题：哪种意愿是最强烈的？●案例分析：●情境领导者如何使员工做出承诺●互动练习：4)如何准确判断员工的意愿●案例分析：●关注员工意愿需要“以员工为本”●真正的意愿非表象●什么是“揣摩”●互动练习：●员工的意愿与能力相互作用5)员工综合准备度的判断●R1-R2-R3-R4的成长过程●案例分析：●四种员工的特点分析●互动识别练习：R1-R4●描述四种员工的行为表现三、领导风格的适配1)领导风格的概论●互动练习：●“有形”的和“无形”的区别●行为和意愿需要不同的影响方式●案例分析：2)领导行为的分类●工作行为与关系行为的区别●案例分析：●两种行为的权力基础●两种行为的表现形式不同●案例分析：3)领导风格的适配●领导风格与员工的状态匹配●案例分析：●不同的人不能用同样的领导风格对待●互动练习:辨别不同的领导风格，从S1-S2-S3-S4●案例分析：●领导风格与性格相关联●测试：●四种性格的特点分析●互动练习四、领导风格的修炼1)“命令型领导”——“勇”的修炼●案例分析：●命令型领导避免“三MANG”●如何打造自己的“武器”●互动练习：●命令型领导的自控能力●案例分析：●如何保证沟通中的“渠道为王”●如何面对“两个圈”●要学会控制自己的“感情负债”●互动练习：●如何理解“人低为王”●案例分析2)“民主型领导”——“智”的修炼●什么是“智”——知人者智●员工的“情绪钟摆”分析●案例分析：●只有了解他人才能“对症下药”●案例分析;●民主型领导理解他人的“非正常情绪”●案例分析：●员工的抱怨的是“危机”●案例分析：●做“精神垃圾桶”的素质●如何运用“情感账户”●案例分析：●主动的“引爆手”更需要智慧●如何利用“揣摩”●案例分析：●有效地影响他人是最高的境界了（SPIN法则）3)“授权型领导”——“仁”的修●案例分析：谁领导谁●授权型领导需要给员工“四种感受”●互动图片：●授权型领导是做“幕后英雄”●授权型领导如何搭建“思考走廊”●案例分析:不同的访问●现代员工喜欢自我体验●互动练习：五、情境领导过程（互动练习）●案例一负：●案例一负：●案例一正：●案例二负：●案例二正：●案例三负：●案例三正：。
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情境管理：工作热情与工作能力
低 指导员工的程度
支持型 (参与式) 授权型 (合作式)
高
高
支 持 员 工 的 程 度 低
教练型 (说服式) 命令型 (强制式)
高热情
低热情
高热情
低热情
高能力
高能力
低能力
低能力
高
员工的成熟度
低
经理人的角色：教练(coach)
• 坚定理念 Conviction-Driven • 精益求精 Overlearning • 随机应变 Audible-Ready • 始终如一 Consistency • 正直诚实 Honesty-Based
绩效面谈的技巧
• 五位一体的倾听技巧 • 言简意赅的表达技巧 • 审时度势的反馈技巧
如何做一个有领导力的职业经理
• • • • • 平易近人 交流意见 肯定成绩 批评过错得别人的信任 了
学会赞赏
• 赞赏认同香槟酒 • 乘着香槟还冒着气泡时， • 赶快送到餐桌或朋友的手中
战争与和平：和平篇
• • • • • • 你并不需要螅灭别人的灯光以使自己明亮 成功的经营是建立在他人成功的基础之上 新名词的产生： competition竞争 cooperation合作 co-opetition竟合：合作竞争
以他人为中心
• 附加值：站在他人的角度评估你对 于他人的价值 • 规则：站在他人的角度推测他人对 你行动的反应 • 认知：站在他人的角度了解他们是 如何看待这个游戏规 则的
生理 心理 家庭
指标 目标 能力
文化氛围 制度规范 激励机制
与上司 与同事 与部下 与顾客
绩效评估
STEP4 反馈跟进 STEP3 达成共识 STEP1 充分准备
STEP2 自由交流
绩效评估的模式
优秀
晋升 现职发展 增加工作 职责不变 晋升 现职发展
职责不变
考虑晋升机会 制定发展计划 探讨增加工作可能性 怎样保持绩效水平 考虑晋升机会 制定发展计划
九州群星耀上海：四条直线一笔 画
光明乳业
我的－我们的生命之环
给 GIVE 有 HAV E 我
是 BE
做 DO
提问与回答
？or ！
人生4大元素
成功 财 富 快 乐
成功：是我们的责任 致富：是我们的义务 快乐：是我们的权力 健康：是我们的根基
怎样保持绩效水平 计划改进， 并获得员工承诺 考虑另行安排， 或考虑终止其职务
达标
不满意
改进绩效 不改进绩效
建立信任与承诺
亲近阶段 坦诚信任 控制阶段 相互依赖 接近阶段 明确方向
作出承诺四步曲
STEP4 支持肯定 STEP3 双向交流 STEP1 获得承诺
STEP2 权衡利弊
绩效面谈的技巧
• • • • 是沟通交流而非演讲与指示 让员工敞开心扉，自由交谈 了解员工沉默寡言的原因 积极主动与员工探讨不足的表现
胆量 意愿 赞成
头脑
心灵
勇气
传达负面的消息
• 坏消息就是坏消息，隐瞒事实毫无意义。 • 要努力给予积极的解释，在任何时候都 抱有同情（和歉意，如果需要的话） • 但必须让人们明白，变革是不可避免的
形成承诺
提醒人们：
• 变革是为每个人的，而不仅仅是为少数 人 • 用你自己对变革的承诺来为他人树立榜 样
谋生者
入门者
指导性行为与支持性行为
指导性行为
完成任务 指示命令 示范宣传 支持性行为 开发潜力 鼓励赞赏 倾听提问
S4
S3
S2
S1
演出服 宽松服 运动服 工作服
量体裁衣：找对人，做对事
D4
成熟的 绩优者
D3
个性的 特色者
D2
梦醒的 谋生者
D1
热忱的 入门者
S4
S3
S2
S1
演出服 宽松服 运动服 工作服
新的舒适区
舒适区
或 现在位置
非连续性变革
万事开头难，做事先做人
• • • • 导入职业理念 调整职业心态 强化职业道德 提升职业技能
心动，不如行动
制订行动计划 • 要全面考虑人们的观点 • 当环境变化时，如果有必要就迅速调整计划 • 恰当介绍你的行动计划
暴风骤雨冲击着改革城堡
知识 事实 理解 情感 恐惧 依附
个人、部门、公司目标的整合
个人目标：自我理想与利益追求 部门目标：团队合作与利益创造 公司目标：愿景共识与利益分享
以愿景共识为驱动力的个人目标
愿景共 识 公司目 标 部门目 标 团队目 标 工 作 职 责 个人目 标
案例分析：谁是参与目标设定的最佳人选
• 王芳 • 黎明
潜在困难
个人的 工作的 组织的 人际的
持续改善活动的循环模式
设定目标与期望
提供教练与反馈
考察行为与绩效
持续改善活动中的教练模式
公司文化氛围 确认 伙伴 定点 超越 激发 承诺 授权 灌能
变是唯一的永恒 CHANGE: THE ONLYCONSTANT
变已变 CHANGE HAS CHANGED
变已变，我们怎么办？
从变化到变革－－从风暴到彩虹
情境领导3要素
• 自己，人格特征，领导能力，管理风格 • 部下，发展层次，能力水平，个性特征 • 任务，性质，特点，时间，资源，要求
员工的胜任能力与尽力程度
胜任能力 尽力程度
个人能力 合格的人
知识技能 绩效管理 D4
成熟的
个人愿意 合适的人
目标任务 动力信心 D2
梦醒的
D3
个性的
D1
热忱的
绩优者
特色者
充满自信
• • • • 做一个无冕领导者 成为员工无私的教练 开发与完善个人专长 积极运用成功的意念
对待变化的对策
• • • • 不知不觉，随波逐流 后知后觉，晴天霹雳 先知先觉，高瞻远瞩 自知自觉，勇往直前
战争与和平：战争篇
• • • • 商场如战场：成功者与失败者 竞争的成功只是建立在对手失败上 是否有更好的方式？ 如何公平地分橙子？