情境领导模型
情境领导模型名词解释
情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。
情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。
情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。
与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。
情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。
为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。
首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。
此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。
此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。
最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。
情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。
首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。
其次，它可以提高员工的技能，培养组织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。
最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。
综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。
把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。
8、52-58情境领导模型
S3 S4
S2 S1
4
领导风格
/55
案例 3
A.追随者的准备度水平是什么？（用 X 标注出来）
R4 R3 R2 R1
C. 经理表现出来的领导风格是什么？（用 X 标注出来）
S3 S4
S2 S1
案例 4
4
R4 R3 R2 R1
A.追随者的准备度水平是什么？（用 X 标注出来）
B.经理表现出来的领导风格是什么？（用 X 标注出来）
情境领导®是以下述因素之间的相互影响为基础的：
领导者和追随者聚焦于同一个任务。 追随者在执行一个具体任务或活动时表现出的准备度水平。 同准备度水平匹配的领导风格。
谈到影响和领导力，没有任何绝对。使用情境领导 ®模型将会提高你成功和有 效领导的可能性。这是一个诊断模型，其设计旨在帮助你做出最为明智的决定。
仅仅知道有四种不同的领导风格可供选择和应用还不够。 你还需要知道应该何时 使用它们。对于每个独特的情境，这四种风格中只有一种最为合适。
在模块 3 中的第二部分我们将介绍情境领导®模型。它提供了一个框架，帮助领 导者对不同的情境进行判断， 并且确定在这个特殊的情境下使用哪种领导风格将 最有可能获得成功。
领导风格
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案例 1
A.追随者的准备度水平是什么？（用 X 标注出来）
R4 R3 R2 R1
B. 经理表现出来的领导风格是什么？（用 X 标注出来）
S3 S4
S2 S1
案例 2
4
R4 R3 R2 R1
A.追随者的准备度水平是什么？（用 X 标注出来）
B.经理表现出来的领导风格是什么？（用 X 标注出来）
S3 S4
S2 S1
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。
当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。
该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。
该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。
情境领导Ⅱ
员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任 心。 在一个特定的任务中，员工可以根据其发展水平 由低到高被分为四类，分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能 力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手， 不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很 感兴趣。 D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情 的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也 失去了对这项工作最初的兴趣。
第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标 上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态， 并总能迅速地给予权模式，也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提 出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式 则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模 式较强，而Sl和S4模式较弱。
在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是 最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经 理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该 团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修， 同时也开始抱怨公司。 分析：为什么会出问题 ?
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
管理方格理论是由管理学家布莱克和莫顿提出的一种管理风格分析框架，用于衡量和解释管理者在处理员工关系时所采用的风格。
该理论基于两个维度：任务导向与人际关系导向。
任务导向是指管理者注重完成任务和实现目标的程度。
人际关系导向是指管理者注重员工关系和沟通的程度。
结合这两个维度，管理方格理论形成了四种管理风格：1. 完全委任型（1,1）：管理者很少参与员工工作，缺乏任务导向和人际关系导向。
这种风格通常导致管理者对员工缺乏指导和支持。
2. 任务导向型（9,1）：管理者高度注重任务的完成，但忽视了人际关系。
这样的管理风格可能缺乏员工的信任和合作，导致员工的士气下降。
3. 人际关系导向型（1,9）：管理者关注员工的情感需求，但忽视了任务的完成。
虽然这种风格可能增强员工的凝聚力和团队合作，但可能会忽视工作目标的实现。
4. 中间型（5,5）：管理者兼顾任务导向和人际关系导向，注重任务完成的同时也重视员工的需求和关系。
这种风格通常被认为是最有效的管理风格，能够平衡任务完成和员工关系。
情境领导模型理论是由赫尔曼·布隆和理查德·霍斯泰德提出的领导理论，该理论认为，领导者的行为和效果依赖于领导者的情境。
情境领导模型理论将领导行为分为四种类型：1. 任务导向型：领导者强调完成任务和实现目标，关注工作要求和员工表现。
这种领导行为在任务明确、员工能力较高时比较有效。
2. 关注员工关系型：领导者关注员工的情感需求和人际关系，关心员工的福利和需求。
这种领导行为在员工士气低落、困难情境下比较有效。
3. 参与型：领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程，与员工进行协商和合作。
这种领导行为在员工能力较高、任务相对复杂时比较有效。
4. 支持型：领导者给予员工情感支持和关心，传递信任和帮助员工克服工作困难。
这种领导行为在员工遇到压力和挫折时比较有效。
情境领导模型理论认为，领导者应根据情境的要求和员工的需求，选择适当的领导行为，并在不同情境下灵活运用这些行为，以提高组织绩效和员工满意度。
情境领导模型的主要内容
情境领导模型的主要内容
情境领导模型是一种新兴的管理理论，它关注的重点是帮助领导者发挥更有效的领导作用。
它侧重于建立能让领导者更好地应对变化、面对挑战以及利用现有资源手段来实现想要的目标的技能和技巧。
此外，它还着重予以建立更有效的领导-被领导者之间的关系，以及创
建更优质的工作环境。
情境领导模型是一种全面的管理模型，涉及组织环境、组织文化、组织信息和行为行为四个主要方面。
在组织环境方面，它主张领导者需要发挥更多的引导作用，促进组织环境的良性发展；在组织文化方面，它认为领导者要懂得激励团队成员，关注团队发展；在组织信息方面，它认为领导者要能够妥善地传递信息，以保持组织之间的沟通；而在行为方面，它主张领导者需要表现出较高的道德水准，并具有高度的责任感。
在情境领导模型中，领导者主要依靠观察和分析手段，结合工作的形式和内容，以及相关组织信息和行为，判断出面临的情境并采取相应的措施，以便达到想要的目标。
此外，领导者要在发展期间努力改善和优化工作环境，建立起更有效的领导-被领导者之间的关系，
从而使组织能够充分发挥各种资源的功能。
在每一次新任务前，领导者还可以利用情境领导模型，帮助他或她及时了解各种有关信息，领会任务的目的和任务所需要的资源，以便制定出有效有效的策略来实现任务。
总之，情境领导模型是一种高效的管理模型，旨在帮助领导者发
挥更有效的领导能力。
它有助于领导者充分掌握周围环境，更好地应对变化，有效地利用各种资源，并引导团队达到预期的目标。
这种特性使得情境领导模型在管理上有着越来越重要的地位。
情境领导模型评价
情境领导模型评价情境领导模型是一种领导者在不同情境下采取不同行为和风格的模型。
根据这个模型，领导者需要根据情境的特点和要求来选择适合的行为方式，以达到最佳的领导效果。
下面将对情境领导模型进行评价。
情境领导模型强调了领导者需要适应不同的情境。
这一点非常重要，因为不同的情境对领导者的要求是不同的。
例如，在一个紧急情况下，领导者需要快速做出决策并指导团队行动，而在一个稳定的环境下，领导者需要更多地关注团队成员的发展和激励。
情境领导模型提醒了领导者要根据情境的不同来调整自己的行为方式，以适应环境的变化。
情境领导模型强调了领导者需要具备不同的领导风格。
情境领导模型将领导风格分为任务导向型和关系导向型两种。
任务导向型领导者更注重完成任务和实现目标，而关系导向型领导者更注重与团队成员的关系和沟通。
情境领导模型认为，不同的情境需要不同的领导风格。
例如，在一个需要高效完成任务的情境下，任务导向型领导者可能更适合，而在一个需要团队合作和协作的情境下，关系导向型领导者可能更适合。
情境领导模型提醒了领导者要根据情境的要求来选择合适的领导风格。
第三，情境领导模型强调了领导者需要灵活地调整自己的行为和风格。
情境领导模型认为，一个好的领导者应该具备多种行为和风格，以应对不同的情境。
领导者需要根据情境的变化来调整自己的行为方式，以实现最佳的领导效果。
这意味着领导者需要具备学习和适应的能力，能够不断地改进和调整自己的行为和风格。
情境领导模型提醒了领导者要保持灵活性和开放性，不断地学习和适应变化。
情境领导模型强调了领导者需要关注团队成员的发展和激励。
情境领导模型认为，一个好的领导者应该关注团队成员的个人发展和激励，以提高团队的整体绩效。
领导者需要了解每个团队成员的需求和动机，并提供相应的支持和激励措施。
这样可以帮助团队成员更好地发挥自己的优势和能力，提高团队的整体绩效。
情境领导模型提醒了领导者要关注团队成员的发展和激励，以实现团队的成功。
情境领导模式
领导风格S3（参与式）
• 参与式风格是针对中高水平下属所采用的方式。 • 中高水平下属有能力但对于分派的任务的意愿较低。他们
多变的原因大多是缺乏信心和安全感。然而，如果他们有 信心但仍不够投入，那么他们的问题就不是信心问题，而 是主观动力方面的问题。因此，参与式风格最有可能对这 种水平的下属发挥作用。
• 那什么是“情境”呢？情境领导模式指出所谓的“情境”是指下属在完成一项 特定工作或者目标时呈现出的不同绩效胜任度水平。
4种胜任度水平
• 情境领导模式把绩效胜任度水平定义为一个人在无人监督 的情况下开展某项具体工作的能力和意愿。值得注意的是， 这里的能力和意愿必须是完成某项具体任务时的状态水平， 并不是笼统地、脱离具体任务地去评价一个人总体的“绩 效胜任度水平”。
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 附图3-4 情境领导模式
领导风格S1（告知式）
• 告知式风格是针对低水平下属所采取的方式。 • 对于意愿度低且能力欠佳者，告知式领导风格可提供清楚、
具体的指导，以及严密的监督，从而最有可能发挥作用。
领导风格S2（推销式）
• 推销式风格是针对中低水平下属所采用的方式。 • 有一定意愿但能力不够的下属在担负一定责任时既需指导
• 一是指令型行为，或者称为任务导向行为；
• 二是支持型行为，或者称为关系导向行为。
指令型行为
• 指令型行为是指领导者通过单向沟通进行的行为。领导者规定下属的角色，告 诉下属做什么、何地做、何时做以及如何做，随后密切监督下属的表现。
• 指令型行为可在以下情形中运用： • ■确定目的或目标。 • ■分清每个人应在某项工作中担负的职责。 • ■事先制订下属的工作计划。 • ■组织资源。 • ■分清工作主次关系。 • ■为下一阶段的工作设定时间表。 • ■确定下属工作表现的评价方法。 • ■演示或告诉下属如何做某项具体工作。 • ■检查工作是否正确且按时完成。
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情境领导模型视力保护色:[ ]字体:[小中大] [打印] [关闭]领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗。
赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯。
布兰查德（Ke nH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavi or：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗。
赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。
可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。
从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。
经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。
情境领导模型的基本内容情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。
情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。
其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。
识别对员工的任务和要求。
这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。
为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。
比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。
诊断被领导者的准备度。
准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。
其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。
根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。
准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。
准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。
准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。
准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。
关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。
比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。
作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。
而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。
一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。
而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。
对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。
情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。
必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。
表现来自于行为，不是言论和思想。
赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。
如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。
两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。
这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。
在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判断更为准确。
不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。
员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。
选择合适的领导风格。
在准备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。
现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。
工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。
而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。
工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。
通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S 3）；第四种是低工作低关系（S4）。
人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。
在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。
赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。
领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。
他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。
风格一（S1）：告知式。
由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。
这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。
过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。
而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。
比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。
这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。
因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。
风格二（S2）：推销式。
对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。
而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。
这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。
由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。
风格三（S3）：参与式。
处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。
他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。
这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。
这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。
风格四（S4）：授权式。
达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。
对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。
在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。
领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。
这种领导风格是低工作低关系行为。
由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。
情境领导模型的灵活应用任何模型，都会简化现实世界。
正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。
情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。
但事情往往没有这么简单。
准确使用情境领导模型，需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。
领导的有效性问题。
领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。
每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。
但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。
赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。
赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。
”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。
所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。
在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。
这样，抓住了有效性问题的核心。
但是，有一利必定有一弊。
有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。
所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。
人员发展与领导风格调整。
情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。
即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。
领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。