情境领导案例
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队成员之间出现矛盾。
某团队中，两位成员因为工作分配问题产生了矛盾，情绪变得紧张，影响了整个团队的工作氛围。
作为领导，首先要及时了解矛盾的根源，听取双方意见，理性分析矛盾产生的原因。
接下来，领导需要采取措施化解矛盾，可以通过沟通协调、重新分配工作、组织团队活动等方式来缓解双方的矛盾情绪。
最重要的是，领导要树立公正、公平的形象，不偏袒任何一方，并引导团队成员理性处理矛盾，维护团队的整体利益。
情景二，团队面临挑战和困难。
在工作中，团队面临各种挑战和困难是不可避免的。
当团队遇到困难时，领导首先要保持镇定，不慌不忙地分析问题，找出解决方案。
领导需要及时与团队成员沟通，鼓励大家共同面对挑战，激发团队的合作精神和战斗力。
同时，领导还需要根据团队成员的特长和能力，合理分配任务，调动大家的积极性和创造力，共同应对困难，最终取得成功。
情景三，团队成员缺乏工作动力。
有时候，团队成员可能会因为工作压力大、工作内容单一等原因，导致工作动力不足。
作为领导，需要关注团队成员的工作状态，及时发现问题。
领导可以通过激励机制、培训提升、工作环境改善等方式来激发团队成员的工作动力。
同时，领导还需要与团队成员进行沟通，了解他们的需求和困难，给予理解和支持，帮助他们重新找回工作的热情和动力。
情景四，团队目标不明确。
团队的成功离不开明确的工作目标和方向。
当团队目标不明确时，领导需要及时进行目标的调整和明确，与团队成员进行充分的沟通和协商，确保每个人都清楚团队的工作目标和任务。
领导还需要对团队成员进行有效的激励和引导，激发大家的工作热情和创造力，共同为实现团队目标而努力。
在以上几个情景中，领导需要具备较高的情商和智商，善于沟通和协调，能够有效地调动团队的积极性和创造力，带领团队克服各种困难和挑战，最终实现团队的共同目标。
因此，作为领导者，需要不断提升自己的领导能力和综合素质，不断学习和改进，以更好地应对各种复杂的情景领导挑战。
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队面临挑战。
某公司的市场部门在一次重要的市场竞争中遇到了挑战，团队成员们面临着压力和困惑。
在这种情况下，领导者需要展现出坚定的领导力和冷静的头脑。
他们可以采取一些措施来帮助团队摆脱困境，比如及时召开紧急会议，听取每个成员的意见和建议，制定新的应对策略，鼓励团队成员共同努力，增强团队凝聚力和士气。
情景二，团队内部矛盾。
在团队中，成员之间难免会出现矛盾和分歧。
这时，领导者需要展现出协调和化解矛盾的能力。
他们可以采取一些措施来处理矛盾，比如及时沟通，了解矛盾的根源，寻求解决问题的方法，帮助团队成员化解矛盾，维护团队的和谐氛围。
情景三，团队成员缺乏动力。
有时候，团队成员会因为各种原因而缺乏工作动力，这时领导者需要展现出激励和激励团队成员的能力。
他们可以采取一些措施来激励团队成员，比如制定明确的目标和奖惩机制，给予团队成员适当的奖励和赞扬，鼓励他们克服困难，努力工作。
情景四，团队需要创新。
在竞争激烈的市场环境下，团队需要不断创新来应对挑战。
领导者需要展现出鼓励和支持团队创新的能力。
他们可以采取一些措施来鼓励团队创新，比如鼓励团队成员提出新的想法和建议，提供资源支持和培训机会，营造创新的工作氛围，推动团队不断创新。
情景五，团队需要发展。
在一个团队中，领导者需要展现出对团队发展的远见和规划能力。
他们可以采取一些措施来推动团队发展，比如制定长远的发展规划，提供必要的资源和支持，鼓励团队成员不断学习和提升自我，推动团队不断发展壮大。
总结，在不同的情景下，领导者需要展现出不同的领导能力和技巧。
他们需要根据团队的实际情况和面临的挑战，灵活运用各种领导技巧，帮助团队克服困难，取得成功。
只有具备了丰富的领导经验和敏锐的洞察力，领导者才能在各种情景下游刃有余地应对挑战，引领团队走向成功。
情景领导，让你的管理远离“没心没肺”
情景领导，让你的管理远离“没心没肺”“情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。
其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。
在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。
赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（R1）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（R2）”，第三阶段为“没信心，有能力（R3）”，第四阶段为“有信心，有能力（R4）”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。
如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
案例剖析：孔明失街亭的根源《三国演义》中第95、96回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。
孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。
现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。
人力资源案例做好情境领导
人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
情景领导(学员教材)
情景领导II姓名：日期：课程目的与大家一起交流关于有效领导的思路学习情景领导的技巧和方法使大家思路更宽, 方法更多，信心更足自觉地提升自我, 更有效地工作前言领导者的角色高效能的管理者个人行为领导行为培训开始前请回答下面的例子：张经理是一个很能干的人。
他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。
他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。
一般大事或紧急的事他都亲自出马。
久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。
大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
问：妨碍张经理进步的问题是什么体会：许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性的干部最大的特点是上手能力强因此也产生了一个严重的挑战：–我是谁–我该做什么–我该怎么做举例: 两位经理有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决…还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了!你如何看待这两位经理呢你愿意做哪一位呢管理者的工作状态和感受忙碌压力变化一波未平，一波又起管理者的策略：抗洪冲浪情景领导IIHighLeadership styles领导方法Lowrel ations支持课程目录概论渊源与目的第一部分被领导者一：考察被领导者的表现二：诊断被领导者的发展阶段第二部分领导者三：领导者与领导四：领导威信的来源五：领导者的行为六：领导的方法第三部分情景领导者七：用合适的方法去领导八：方法不合适的后果概论渊源与目的–Paul Hersey & Kenneth Blanchard–情景领导模式II的概念–团队的管理和情景领导模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人2. 情景领导模式的产生3. 情景领导模式II的演变1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人Paul Hersey是研究组织行为和组织发展的美国教授．他本人并没有许多企业管理的实战经验，但是他所从事的教学和研究工作始终围绕着组织内部的领导效率，组织的行为导向，组织内部层级关系的相互作用等等领域展开．他提出的情景领导的概念半个世纪以来始终在国外企业界受到很大重视．Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard”，是Hersey的学生．他同自己的老师的最大区别是他自从毕业后始终在企业里从事培训，教练，课程开发的工作．他最有名的一本书“一分钟经理人”在全世界企业界广受欢迎．他还与他人合作出版了大量的企业管理方面的小册子和论著．情景领导模式II是他在老师的理论基础上根据自己在企业里调查和咨询的经验提出的2.情景领导模式的产生情景领导模式是Hersey上世纪五十年代提出的一个关于组织内部领导行为的理论．他考察了组织内部上下级关系的行为特征和互动效果之后，发现员工的表现效果好坏很大程度上取决于他的直接上级与他的交流．这种交流如果有一种弹性，也就是说，如果上级可以根据下级的不同状况有针对性地去交流的话，领导效果会更好．最初，这个模式是作为一个研究成果公布的，并没有成为一个实际操作的模型到了六十年代中期，Hersey将这个模式开发成为一个可以复制和学习的操作模型加以推广．很快便得到了广泛的接受和认可情景领导模式产生的背景管理科学发展的故事：–过程管理（1850－1950）–以人为本的管理（1950－1990）–情境管理（1990－现在）3. 情景领导模式II的演变Ken Blanchard最先是与老师一起推广情景领导模式．后来决定另立门户．在得到了老师的认可之后，他便开始推广和研究情景领导模式的实际应用．他发现在组织的日常操作中，关于员工的表现认定方面，有一些细节同老师的模式不大符合．于是他对情景领导模式做了小小的修改，叫做“情景领导模式II”．而他的老师则继续推广原版的模式．这样，领导力的培训领域里，就有了两个关于变通式领导方法的模型，都叫做“情景领导模式”．诺基亚全球系统所推行和采纳的是Ken Blanchard的情景领导模式II情景领导模式II的概念1.情景领导模式II的简要介绍2.情景领导模式II的目的3.情景领导模式II的用途，效果和好处4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）5.参加本次培训的目的1.情景领导模式II的简要介绍简单地说，情景领导模式II是根据员工的表现状况，因人而异地采取不同领导方法的工作技巧情景领导模式II分为三个部分：–识别执行任务时员工的表现状况–把握四种基本的领导方法–针对不同员工在执行任务时的不同状况，采取不同的领导方法去操作如果方法用错，则效果会反其道而行之情景领导IIHighLeadership styles 领导方法ren shi ps支行为D4D3D2D1Low2.情景领导模式II的目的情景领导模式和情景领导模式II都是在以人为本的管理思想流行时产生的．它是行为主义流派和人本主义心理学在组织行为研究中的产物这个模式的目的是从调动员工工作积极性和发挥最大潜力出发，考察员工的表现行为，通过应用合适的领导方法，使员工的工作表现达到绩效考核的标准3.情景领导模式II的用途，效果和好处情景领导模式II简单，好学，适用于组织内部各级管理者的管理工作．许多管理者学习了这个模式的工作方法后，发现工作的针对性强了，与员工的交流效果极大提高，员工的绩效表现也有很大改观情景领导模式II是管理者可以应用的各种各样管理和领导工具中的一种，有它的特定价值，一旦熟练掌握，会使我们的管理工作更顺畅，更灵活，更有效果4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）为了快速地学会和掌握情景领导模式II的方法，我们应该具备一些管理方面的基本技巧：–绩效管理和目标管理的知识–沟通的技巧–辅导的技巧–把握结果的管理技巧5.参加本次培训的目的工作必须的技能–这个模式是帮助我们工作的有效方法–我们的日常工作繁杂而紧张，要求我们处理问题要快速和有效，尤其是人的问题，我们能否运用合适的领导方法直接决定了我们下属的工作效率和业绩我们自身提升的要求–作为经理，我们自身必须不断提升和进步，不断充实我们自己的管理技能，环境随时在变化，我们能否有足够的精力和方法去应对这些变化，取决于我们自身的学习性上级认为我们需要学习的工具–这次课程是公司高层推荐和认为我们应当掌握的．每一位经理都要掌握这个工具团队的管理与情景领导模式II 1.工作的特点2.管理工作的挑战和难点3.管理者的职责和角色学会平衡各种角色和领导者的同一性4.领导模式II是一个好帮手练习: 我们的困惑和难题请以小组的形式, 各自交流和列出我们在实际工作中领导下属所遇到的困惑和难题案例：团队1.工作的特点:·任务重·独立性·内容杂·线头多·问题乱·资源少·变化快·意外多2.管理工作的挑战和难点·忙－盲－茫·时间不够用·资源有限·人员不稳定·员工能力有限·市场变化快速·计划永远赶不上变化3.管理者的职责和角色·会平衡各种角色－帅－将－兵·管理者与领导者的同一性－现代管理实践告诉我们，没有绝对的“科学管理”．任何管理体系和管理模式，如果不强调发挥人的主观能动性，都会陷入困境而不能自拔－任何一位管理者，他同时也是一位领导者．管理者研究如何分解任务，计划步骤，把握进度，调整资源等等；而领导者则研究如何把握方向，激发热情和潜力，引导员工主动工作－不能平衡和把握管理与领导技巧的管理者很难进步4.领导模式II是一个好帮手·情景领导模式II对于我们的管理工作来说，是一个很有帮助的方法·我们手下的员工各有千秋，在担当不同任务的时候，他们的素质和能力差别各异·如果我们用“以不变应万变”的领导方式去与他们交流，一定会经常产生事倍功半的结果·学会了解下属，用合适的方法与下属在快速而紧张的工作环境中交流，是帮助下属完成任务的重要步骤·情景领导模式II正是这样强调的第一部分被领导者第一单元：考察被领导者的表现第二单元：诊断被领导者的发展阶段情景领导IIHig hLeadership styles 领导方法LowHighRel ati ons hip s支持行为D4D3D2D1第一单元：考察被领导者的表现·被领导者表现的概念·员工工作意愿的内涵·员工工作能力的内涵举例：Lucy的问题Lucy是一位行政主管．她是一个有责任心的人，工作能力也很强，做事麻利，乐观向上．公司年底要召开工作总结大会，会上要表彰表现优秀的员工，并且要强化团队意识．总经理希望这次会议能够组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了．上司出于信任，提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了Lucy．时间紧迫，还有两个星期就开会了．各地的同事也将陆续返回总部述职．但是Lucy的上司发现她这两天情绪突然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的准备工作虽然在进行，但进度很慢，尤其令人担忧的是，整个大会还没有一个完整的细节方案，目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的．前一天召开筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻．有同事私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以理解．请回答：Lucy为什么会有目前的表现，作为她的上级，如何帮助她呢·被领导者表现的概念1)员工的工作行为2)员工的表现的考察坐标3)员工工作的目的4)知识员工的概念1)员工的工作行为·员工的工作表现是由他的行为所组成的·员工的工作效率和效果是他的行为的结果·关注员工的工作行为是有效管理和领导的前提一位员工领受一项任务，这时他的行为状态会决定他完成这项任务的结果．－比如，经理请小王去某个卖场看一下情况．小王嘴上答应，但行动很慢，而且很快就回来了．说卖场情况很好．－你会相信小王的报告吗为什么考察员工表现的注意点:·考察员工的表现不能根据对方的潜力或以前的行为，而是要根据其目前的行为和语言来观察·许多领导者往往过于看重员工的表现历史，而忽略了对对方眼前的行为状况的分析，从而采取了不合适的领导方法请讨论下面的问题：除了金钱因素之外，还有哪些激励员工工作的方法3）员工工作的目的·员工为什么工作这是一个很简单也可以很复杂的问题·根据美国人本主义心理学家马斯洛的理论，人们为了自身的充分发展和自我的充分展示，会有五个层面的需求，其中前两个需求是物理需求，而后三个需求是心理需求·每一个员工，都是出于这些需求中的不同点，才会在组织内从事各种工作和担当各种任务的马斯洛的需求模式举例：小王的表现经理：小王，你看，我的电脑又坏了．你是专家，帮我修理一下小王：好的，我来看一下．哎呀，经理，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好经理：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办小王：没有办法，你只好不带了经理：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修好了，不是吗小王：经理，你不知道，有些问题看起来是一样的但是实际上差别很大的．你这台电脑肯定今天修不好的．经理：．．．请思考：小王是否真的不能马上修好这台电脑4)知识员工的概念·知识员工的概念是由美国著名的管理大师Peter Drucker于五十年代提出的·五十年代初期以后，科学技术的进步带来了组织内部分工和结构的细化与专业化．原先流水线上的简单工作带有越来越多的技术性和专业性·每一个员工都在自己控制的范围内有或多或少的自主权．这些领域是他们的上司所不能把握和控制的·在这种情况下，管理者必须依靠开发员工的工作热情和责任心来保障任务的实现·这就是“知识员工”的概念·知识员工的概念为以人为本的管理思想提出了客观的依据，也是情景领导模式II的应用前提2)员工的表现的考察坐标·根据情景领导模式II的理论，员工表现的考察有两个标尺：－员工的工作意愿－员工的工作能力意愿是内在的表现，工作能力是外在的表现，但作为内在表现的意愿，是可以通过对对方的语言和行为判断出来的。
情境领导案例
案例1:小A在某大型网络公司工作,前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。
她现在管理着20个人的团队。
小A认为自己就是“富有人情味的人”,但她的手下工作效率并不高。
小A的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型:小B与小C。
小B已经工作四年,就是个靠得住的人,平时关心项目,工作有效率。
小A与小B处得很好,而且她相信小B能在没有监督的情况下完成工作。
小C的情况则完全不同,她在这个岗位上的时间还不到一年。
在小A瞧来,小C在与同事的交往上花了太多的时间。
天天小C都就是第一个下班的人,她几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
小A经常找小C谈话,明确的告诉她应该达到的目标与标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现差的人,她要更关心她们的生活、理解她们的感受。
因为从前她给了她们太多的压力,要求她们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
她希望小C(还有其她人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后,小A坐在自己的办公室里,心情沮丧。
她在自己领导风格方面所做的改变显然就是不成功的,不仅小C的绩效没有提高,而且其她雇员(包括小B在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。
项目交付正处于要害时刻,小A的老板正不断的向她施加压力,要求她马上进行改进。
小A想知道:到底哪里出了问题呢？问题:1:小C一开始的工作效率为什么有问题？2:小A改变之后,为什么小C的没有提高？3:小A改变之后,为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中,小B与小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现,小B就是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而小C则就是处于“D2:没信心,没能力”的第二阶段开始时,小A对“D2:没意愿,没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉她应该达到的目标与标准”,“并建立有纪律的工作习惯给她们带来了许多的压力”。
案例：做好情境领导
案例：做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作专门突出被从基层职员提拔为西区的大区领导。
他此刻治理着10个人。
全同以为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并非高。
全同的手下显现了分化，一部份人有能力而且踊跃地完成工作，而另一些人那么显得对工作漠不关切且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平常关切顾客，工作有效率。
全同与王强处得专门好，而且他相信王强能在没有监督的情形下完成工作。
吴力的情形那么完全不同，他在那个职位上的时刻还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时刻。
天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同常常找吴力谈话，明确的告知他应该达到的目标和标准。
但没有什么成效。
在一次沟通技术培训课程终止后，全同决定对每一个人要加倍友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关切他们的生活、明白得他们的感受。
因为之前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并成立有纪律的工作适应。
他希望吴力（还有其他人）会慢慢成长并进入良好的工作状态。
两个礼拜后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相较，都显现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改良。
全同想明白：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面论述了情境领导模式。
赫塞以为：只有以不同的领导风格配合部属的不同进展时期，才能高效达到目标，这种方式称为情境领导。
这一理论一经推出，当即受到了西方企业的普遍关注。
1975年，保罗赫塞创建了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
情境领导（共五则）
情境领导（共五则）第一篇：情境领导“情境领导”模式欢迎您!来自Baidu的用户.欢迎了解更多本站“情境领导力模式”相关资讯相关阅读：上市公司如何善用股权激励模式它的来龙与去脉，它的应用与案例。
作者：BABALA WU来源：原创发表时间：2006-11-08 人气数：22947评论数：14收藏数：21转发到：更多>> 转发到：新浪微博开心网人人网 QQ空间百度空间 Google Buzz 白社会豆瓣 Myspace 搜狐微博定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
来源保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。
1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。
之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。
演变“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。
应用情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
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情境领导案例
全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在治理着10 个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明
确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为“D1:有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入“ D2:没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3:没把握，有能力”的
第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4:有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全
授权给此员工了。
如图所示：
在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4:有信心,
有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2:没信心，没能力”的第二阶段
情境领导案例
四种领导风格
领导者天天都在做什么呢?
可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。
根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我
们会得出四种不同的领导风格
风格与“情景”的匹配
相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1 时，领导者要采取S1 “告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2 “推销式”来解释工作从而劝服
员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3 “参与式”来鼓励励员工解决问题。
假如员工到了第四阶段D4,领导者则要采取S4 “授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。
如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？
开始时，全同对“ D2:没意愿，没能力”的吴力采用了S1 “告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达
到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。
问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。
全同放弃了S1,而改用S3 “参与式”来激励员工解决问
题。
虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4 “授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了
S3 “参与式”风格。
“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。
另外值得注重的一点是：S3 “参与式”、S4 “授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与要害时刻”，效果会较差。
领导风格评测
现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。
但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。
我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。
案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。
假如碰到紧急情况“假日购物黄金季节的要害时刻”，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领导风格。
当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。
同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。
通过360 度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。
风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。