情景领导模式的原理及应用
情境领导模型名词解释
情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。
情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。
情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。
与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。
情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。
为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。
首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。
此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。
此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。
最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。
情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。
首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。
其次，它可以提高员工的技能，培养组织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。
最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。
综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。
把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。
情境领导理论
情境领导理论概述情境领导理论是一种领导理论，始于20世纪60年代，由社会心理学家赫尔泽（Hersey）和布兰奇（Blanchard）提出。
该理论强调领导者必须根据员工的成熟度、工作情境和任务要求来选择合适的领导风格，以提高领导绩效和员工表现。
情境领导理论的核心概念是“成熟度”（maturity），成熟度指的是员工在完成特定任务的能力和意愿。
基于成熟度的不同，领导者可以采用四种不同的领导风格，包括指令型领导、支持型领导、参与型领导和委派型领导。
四种领导风格1.指令型领导：当员工的成熟度较低，缺乏相关技能和经验时，领导者可以采用指令型领导风格。
指令型领导者会提供明确的指导、规范和期望，告诉员工该做什么，如何做。
这种领导风格适用于员工需要明确的指导和支持的情境，可以帮助员工建立自信。
2.支持型领导：当员工的成熟度提高，但仍然需要额外的支持和鼓励时，领导者可以采用支持型领导风格。
支持型领导者会提供情感支持、关注和帮助，鼓励员工积极参与和发展自己的能力。
这种领导风格适用于员工需要情感支持和鼓励的情境，可以帮助员工建立自信和提升动力。
3.参与型领导：当员工的成熟度进一步提高，已经具备较高的能力和意愿时，领导者可以采用参与型领导风格。
参与型领导者会与员工共同制定目标、解决问题和做出决策，充分发挥员工的能动性和创造力。
这种领导风格适用于员工需要感受到平等和受到尊重的情境，可以激发员工的积极性和创造力。
4.委派型领导：当员工的成熟度最高，已经具备较高的能力和意愿，且对任务有较高的掌控力时，领导者可以采用委派型领导风格。
委派型领导者会授权员工去做决策和执行任务，给予员工更大的自主权。
这种领导风格适用于员工具备高度的能力和自律性的情境，可以激发员工的创造力和责任心。
应用情境领导理论的步骤应用情境领导理论可以通过以下步骤来实施：1.评估员工的成熟度：在选择适当的领导风格之前，领导者需要评估员工的成熟度水平。
成熟度评估可以从能力和意愿两个方面进行，帮助领导者了解员工在特定任务上的能力和意愿水平。
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。
当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。
该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。
该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。
探究学校领导者的情境领导力
探究学校领导者的情境领导力在现代社会中，领导力已经成为企业或组织成功的关键因素之一。
学校作为教育机构，也需要具备优秀的领导力才能够更好地发挥其教育功能。
情境领导力是一种适应性强、以掌控语言和行为的方式来影响人们的领导方法。
接下来将浅谈关于探究学校领导者的情境领导力。
一、情境领导力的基本概念情境领导力是指领导者在站在不同的情境中所表现出来的特定领导行为，以及这种行为是否能够有效地影响团队成员的表现。
情境领导力理论是由Hersey和Blanchard在20世纪60年代发展出来的。
这种领导风格通常被分为四种，即指令性、亲和性、支持性和激励性。
二、情境领导力在学校中的运用1.指令性领导指令性领导是管理风格的一种，它强调领导者对下属的明确指令和决策权。
在学校中重要体现在规章制度的制定以及班级内的活动安排。
在校园安全和课程管理中，指令性领导是非常重要的。
例如，当学校内发生紧急事件时，比如火灾或地震，在保护学生生命安全的情况下，学校领导者必须发出明确的指令和安排，以确保整个学校的秩序。
2.亲和性领导亲和力领导需要学校领导者建立密切的个人关系，以改善学校的氛围和整体文化。
在学校教育中，亲和性领导是非常关键的，因为它能够帮助领导者与教师、学生以及其他工作人员建立良好的关系。
同时，领导者必须对于员工和学生的个人情况加以注意，以更好地了解他们面临的情况和压力，并提供生活方面的帮助和指导。
3.支持性领导支持性领导是指领导者为员工或学生提供必要的支持和资源，以确保他们能够顺利完成任务和学业。
在学校中，一个支持性的领导者总是关注员工和学生的个人需求和关注点。
例如，当学生在完成作业或考试的过程中遇到问题并且需要协助时，一个支持性的领导者会通过课余时间或手段为他们提供额外的支持。
4.激励性领导激励性领导是一种能够激发员工和学生积极性和创造力的领导方法。
这种领导风格通常是建立在基于目标设定和反馈的肯定上的。
在学校中，领导者可以通过激励性领导的方式对员工和学生进行推动和鼓励。
情境领导资料
情境领导在组织管理中，领导力一直是一个备受关注的话题。
不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。
其中，情境领导作为一种独特的领导方式，强调根据不同的情境灵活调整领导方式，以达到最佳的组织绩效。
本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。
情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。
这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式，领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。
情境领导不是一种固定的领导风格，而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。
情境领导的特点1.适应性：情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式，适应不同的团队成员和工作环境。
2.情境意识：领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识，能够准确把握情况，及时作出反应。
3.个性化：情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略，因材施教，指导下属达到最佳表现。
4.沟通能力：有效的沟通是情境领导的重要组成部分，领导者需要善于倾听和表达，与团队保持良好的沟通关系。
情境领导的实践方法1.奖励和惩罚：领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚，以激励团队达到更好的绩效。
2.激励激励：领导者要激励团队成员的积极性和创造力，使其更加投入工作。
3.建立信任：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，让团队成员感受到领导者的支持和关怀。
4.目标设定：设定明确的目标和任务，让团队成员明确工作方向，帮助团队成员集中精力完成任务。
5.持续学习：领导者要不断学习和提升自己的领导能力，以适应不断变化的组织情境。
结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性，通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。
在现代复杂多变的商业环境中，情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一，帮助领导者更好地应对挑战，引领团队向成功前进。
企业管理的情境领导理论
企业管理的情境领导理论在现代商业环境中，成功的企业管理是一个复杂而具有挑战性的任务。
管理者需要面对不同的情境和挑战，并采取适当的领导方式来应对。
为了解决这一问题，情境领导理论应运而生。
本文将探讨企业管理的情境领导理论，包括其定义、原理以及实际应用。
一、情境领导理论的定义情境领导理论是由领导学者罗伯特·豪斯托里（Robert House）于1971年提出的。
该理论认为，领导者的行为和决策应该基于当前的情境，而不是统一适用于所有情况。
情境领导理论的核心观点是，有效的领导者应该根据员工、任务和环境的特点来调整自己的行为和风格。
二、情境领导理论的原理1. 领导行为的灵活性：情境领导理论认为，领导者应该根据情境的要求来灵活调整自己的行为和风格。
在一些情况下，领导者需要更强硬和决断，而在其他情况下，则需要更加充分地倾听和激励员工。
这种灵活性能够提高领导者与员工之间的互动效果，推动工作团队协同合作。
2. 员工特征的考虑：情境领导理论指出，员工的特征对领导者的行为和风格选择具有重要影响。
一些员工可能更加需要指导和支持，而另一些员工则更加能够独立自主地完成任务。
领导者应该根据员工的能力水平、动机和信心来调整自己的领导方式，以实现最佳的管理效果。
3. 任务特征的适应：情境领导理论认为，不同的任务也需要不同的领导方法。
一些任务可能需要创造性思维和灵活性，而其他任务则需要明确的指导和监控。
领导者应该根据任务的复杂性、结构性和不确定性来选择适当的领导方式，以提高任务的完成效率和质量。
三、情境领导理论的实际应用情境领导理论在实际的企业管理中具有重要的应用意义。
通过灵活调整领导行为和风格，领导者能够更好地适应不同的情境和挑战。
首先，情境领导理论可以帮助领导者更好地理解员工的需求和特点。
通过考虑员工的能力、动机和信心，领导者能够更好地指导和激励员工，推动整个团队的发展。
其次，情境领导理论可以帮助领导者应对不同的任务要求。
情境领导模式
领导风格S3（参与式）
• 参与式风格是针对中高水平下属所采用的方式。 • 中高水平下属有能力但对于分派的任务的意愿较低。他们
多变的原因大多是缺乏信心和安全感。然而，如果他们有 信心但仍不够投入，那么他们的问题就不是信心问题，而 是主观动力方面的问题。因此，参与式风格最有可能对这 种水平的下属发挥作用。
• 那什么是“情境”呢？情境领导模式指出所谓的“情境”是指下属在完成一项 特定工作或者目标时呈现出的不同绩效胜任度水平。
4种胜任度水平
• 情境领导模式把绩效胜任度水平定义为一个人在无人监督 的情况下开展某项具体工作的能力和意愿。值得注意的是， 这里的能力和意愿必须是完成某项具体任务时的状态水平， 并不是笼统地、脱离具体任务地去评价一个人总体的“绩 效胜任度水平”。
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 附图3-4 情境领导模式
领导风格S1（告知式）
• 告知式风格是针对低水平下属所采取的方式。 • 对于意愿度低且能力欠佳者，告知式领导风格可提供清楚、
具体的指导，以及严密的监督，从而最有可能发挥作用。
领导风格S2（推销式）
• 推销式风格是针对中低水平下属所采用的方式。 • 有一定意愿但能力不够的下属在担负一定责任时既需指导
• 一是指令型行为，或者称为任务导向行为；
• 二是支持型行为，或者称为关系导向行为。
指令型行为
• 指令型行为是指领导者通过单向沟通进行的行为。领导者规定下属的角色，告 诉下属做什么、何地做、何时做以及如何做，随后密切监督下属的表现。
• 指令型行为可在以下情形中运用： • ■确定目的或目标。 • ■分清每个人应在某项工作中担负的职责。 • ■事先制订下属的工作计划。 • ■组织资源。 • ■分清工作主次关系。 • ■为下一阶段的工作设定时间表。 • ■确定下属工作表现的评价方法。 • ■演示或告诉下属如何做某项具体工作。 • ■检查工作是否正确且按时完成。
情境领导模式
情境领导模式情境领导是一种灵活的领导模式，旨在根据具体情境和成员的需求来确定最佳领导风格。
领导者在不同情境下灵活运用不同的领导风格和技巧，以实现团队的共同目标。
本文将介绍情境领导的概念和原则，并探讨情境领导在实践中的应用。
情境领导的概念：情境领导是由Paul Hersey和Kenneth Blanchard于1960年代提出的，他们通过研究发现，在不同的情境下，不同的领导风格可以产生最佳效果。
情境领导认为，领导者在不同情境下需要调整自己的行为和领导风格，以最好地满足团队成员的需求，提高工作效能。
情境领导的原则：情境领导的基本原则是基于两个维度，任务行为和关系行为。
任务行为是指领导者在达成目标时所采取的行为，包括指导、监督、评估等；而关系行为是指领导者与团队成员建立人际关系的行为，包括支持、赞美、关怀等。
根据不同情境的需求，领导者可以将任务行为和关系行为进行不同的组合。
情境领导的应用：情境领导模式提供了4种不同的领导风格，包括指导型、支持型、参与型和放手型。
1.指导型领导：在情境要求明确指导和监督的情况下，领导者会采取指导型领导风格。
他们设定明确的目标，并给予团队成员具体的指导和反馈。
这种领导风格适用于新员工或任务较为复杂的情境。
2.支持型领导：在情境要求提供支持和鼓励的情况下，领导者会采取支持型领导风格。
他们鼓励团队成员，关心他们的需求和意见，并提供支持和资源。
这种领导风格适用于团队成员需要积极的反馈和支持的情境。
3.参与型领导：在情境要求共同决策和合作的情况下，领导者会采取参与型领导风格。
他们与团队成员进行交流和合作，共同制定决策并推动实施。
这种领导风格适用于团队合作和集体决策的情境。
4.放手型领导：在情境要求团队成员自主性和自律性的情况下，领导者会采取放手型领导风格。
他们信任团队成员的能力，给予他们自主管理和自主决策的权力。
这种领导风格适用于成熟的团队成员和高度自主性的任务情境。
在实践中，情境领导需要领导者具备灵活性和敏感度。
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情景领导模式的原理及应用情景领导模式的原理及应用情景领导模式的简介情节领导模式，是保罗?赫塞博士经长期研究总结出来的一种管理模式，其主要方法是，根据员工现状，选择相应的领导对策。
情景领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
员工不同的工作状态和不同的领导类型相结合，构成情景领导模式。
情景领导模式的原则情景领导模式是一支能够管理模式，其理论基础和指导思想和我国的传统理论密切相关，存在着非常相似的内容。
用我国管理思想分析情景领导模式，可分为六个基本原则：“以人为本”的原则我们中国管理中讲的“以人为本”实际上释解了情景领导模式的一个最重要的原则。
情景领导模式把人作为工作的对象，把调动人的积极性作为工作的直接目标，通过调动人的积极性和主观能动性来把它担负的工作做得更好。
这和以泰勒管理模式为首的“注重工作效果和过程，人只是工作中的一部分”的传统管理模式存在的本质的区别。
“实事求是”的原则“实事求是”、“一切从企业员工的实际出发”，既是我国管理思想的一个重要原则，也是情景领导模式的一个基本的原则。
情景领导模式是围绕企业员工的实际状况开展工作的，先实事求是地分析存在的问题，在制定合适的对策，是情景领导模式的重要方法。
不同的时期、不同的企业、不同的员工其对策也是不同的。
“因人施教”的原则因为情景领导模式把人作为工作的对象和目标，从而对企业中不同的人员中存在不同的思想和问题采取不同方法，就像我国管理理论中的“因人施教”、“一把钥匙开一把锁”的管理员工则。
“以变应变”的原则因为社会是在不断变化的，企业是在不断变化的，员工是在不断变化的，员工的思想是在不断变化的，所以管理企业的方法和对策也应是在不断的变化的。
“动态管理”、“以变应变”是情景领导模式的最重要的方法和原则之一。
“用人不疑”的原则情景领导模式是想通过针对性的、友情为主的思想工作，使企业人的思想理念和企业的思想理念实现高度一致，调动企业人的积极性，在此基础上委以重任，放手工作，体现了中国的“用人不疑、疑人不用”传统管理思想。
“结果取胜”的原则情景领导模式基本执行的是一种“结果取胜”的管理原则。
一是情景领导模式是通过管好、用好人，调动企业人的积极性来保证企业目标的实现的，有一点属于间接管理的范畴；二是情景领导模式中的对企业领导是建立在“人无完人”的思想基础上的，不可能什么都懂，什么都会，只有调动好不同岗位企业人方方面面的积极性，发挥他们的聪明才智，树立工作到位意识，做好公司生产经营过程中的每一个细节，从而保证公司目标的实现。
在运营中呈现“上层关注员工和工作结果、基层关注细节和工作过程”的现象。
综上所述，可见中外管理在思想、理念、方法上都是相通的，我国从古代就有横好的管理思想和理念，就是我们在坚持、推广和实践中存在误区，特别是缺乏像保罗?赫塞博士长期以来持之以恒的研究情景领导模式，不断发展完善并积极不断总结、推广、实践的这种坚韧不拔的精神，是值得我们经理人和管理理论工作者的深刻反思的。
情景领导模式的实践保罗?赫塞博士在长期研究情景领导模式中总结出很多很精典的案例，基本上遵循了以上的六项原则。
下面介绍我经历的一个案例。
企业重大事件中情景领导模式的应用2002年，我们隶属某铁路国企大厂的一个辅助车间准备改制。
在开始员工问卷调查时，遭到员工的一致反对。
“我们现在是国企职工，站在国企的这条大船上，抗风险能力很强。
为什么要改制，建一条小船，与遇到市场经济中大的风浪，搞不好就翻船。
干吗冒这么大风险呢”？这是反对的主要理由，当然，不同层次，不同年龄段的人还有其不同的理由。
我们在制定改制方案，制定新公司远景规划的同时，首先抓了在员工中统一思想，并向情景领导模式介绍的那样，针对性地开展思想教育。
首先在全体员工中进行时事政策教育。
教育大家，企业改革改制，是企业发展的必然趋势。
国企精干主业，上市求得资金，加速发展的政策是大势所趋，辅助企业早晚要被精简掉，与其到时被迫精简，被踢到水里，不如现在主动下海，学会游泳，增强自身抗风险能力，在以后大批下海中争取主动。
并列举了中国在股市、房市、三险改革、试产改革先改先受益的情况，基本上扭转了员工的思想。
其次，分析不同人员的具体情况，采取不同的方案与对策。
一是在公司骨干中统一思想。
针对管理骨干想干事业、想得到社会认可和得到应有的回报的思想，宣讲国企辅助单位，因主要领导3、5年就更换，企业存在短期行为，干好干华都一样，只能算干事，不能当事业来干。
而改制后企业管理层控股，公司目标、管理层相对固定，大家齐心协力，可作为一生事业来干，而且干好了，既为国家多交了税，又赢得了地位，还得到了应有的回报。
二是分别召开50岁以上老工友、女员工、30岁以下员工、30岁至50岁的员工、技术性员工、生产一线员工等不同人群的座谈会，听取员工们的意见，制定相应的合理的政策。
如针对男50、女40岁以上老员工，分析介绍公司现状，确认公司干好能够发展壮大，10年内无倒闭风险，认真工作照样能干到退休。
对技术人员宣讲新公司向技术倾斜将大力度，鼓励研发革新，宣传加大技术人员待遇与市场接轨，创新工作收入比例将大幅提高。
对一些愿意自谋职业的员工，宣传介绍有关优惠政策，扶上马，送一程，讲风险，提出路。
等等。
经大小40多次座谈会，100多人谈话，通过有针对性的领导策略，使大家逐步统一了思想认识，在召开改制员工大会时，与会人员一致通过了改制方案，走的人员也自愿德育公司解除了合同，改制工作顺利完成，其做法得到了铁道部、国资委的推广和表彰。
今200人没有反复、上访的情况，新公司五年来发展顺利。
（上述二、三部分系本人的体会和实践，不对之处请网友们斧正）我接触的是《情境领导II》课程，所以，我描述的可能会与上面几位有所差别。
一、按纵向划分（时间轴）：部属入职以后，会经历以下4个阶段（理想状态下）：第一阶段为D1“工作能力低，工作意愿高”；第二阶段为D2“工作能力弱至平平，工作意愿低”；第三阶段为D3“工作能力中等至强，工作意愿不定”；第四阶段为D4“工作能力强，工作意愿强”。
这在我们企业当中非常常见（公务员体系中也会见到前3种，偶尔见到第4种）：一位新员工加入企业，因为他们是冲着企业的名气而来，或是无意中应聘而加入的。
他们总是想着找活儿做（意愿高），但往往又不太习惯于企业的做事习惯，企业中的高年资员工会觉得他们的工作能力较低，处理的方式、结果都不太满意。
过了3--4个月之后，这些新员工，逐渐找到一些规律性的事实，发现了这家企业并不想一开始想像得那么完美，很多自认为是“建设性建议”被上司无情地驳回，于是，对于这家企业的信心有所动摇，自己也感觉激情在消退，于是，虽然工作能力有所提升，但是，工作意愿却是大为降低。
抱怨也开始产生。
这一阶段可能会延续几个月，甚至于是几年。
这位新员工经过权衡之后，觉得自己还想多多学习点东西，并没有打算在眼下跳槽，于是他会接着在企业中工作，过了2年之后，这名员工的工作能力已达到中等或强，但是，工作意愿则是处于低到中等状态——这恐怕是大多数的员工工作状态。
在一批新员工当中，总有一些人会脱颖而出，他们被晋升到初阶主管位置，由于得到认可，他们中的一部分人，表现得更加出色，工作能力强，工作意愿也强，这些人，被认为是D4阶段。
这是按加入企业时间长短来看的纵向观点。
二、按横向划分（某一时间点）：如果按照横向观点来看，我们的部属当中也可以看到这4类人：1）有些人能够独立胜任工作，无需太多辅导、指导；处理事务也很到位，令管理人员放心；这些人是D4阶段；2）有些人则需要给予正面激励，鼓励他，告诉他他的能力足够胜任，遇到难题时，可以请教自己，给他适度的关注，对于他的每一步成果，都予以当众表扬，以令他感受到上司正在考察他、关注他、激励他。
这也需要管理人员不时地主动找他谈话，了解他的工作进度、听取他的建议与处理打算。
对他则是不需要太多的技术方面的指导。
他们是处于D3阶段的；3）有些人，则是处于不太愿意学习新技能、新知识，但是工作意愿也不是很强的状态，这些人，管理人员得花时间、花精力去辅导，并给予一定的项目来让他处理，他会在工作实践过程中，不断地被要求学习。
同时，在发生失误时，私下给予指出，并给出最佳解决方案；得到阶段性成果时，要及时地予以当众表扬，令其不断进步，这种员工处于D2阶段；4）有些人则是处于：工作意愿很高，但实在是不太会处理人际关系、处理事务，这些人，则要手把手地教他去做，不用太花时间去激励他，但要略加关注，要多多教他，我说，他听，不断监督，避免出错。
这种人，是处于D1阶段。
三、按工作项目划分：对于某一项工作而言，可能张三非常熟悉、在行，他以前有操作过，并取得成功。
他就是D4阶段；但是，相对于另一项工作，张三是第一次接触，而且，以往他一直是员工级别，没有管理经验，现在他要成为项目经理来统筹，这时，他却会是D1阶段；对于第三项工作，张三因为要同时操作3个项目，他对于第三项工作比较抵触，没什么意愿推进，而他一是没有意识到第三项工作的重要性，二是没有经验与能力，这时，他是D2阶段。
对于第四项工作，张三则是以前做过，但属于较失败的项目，半途而废了，他本身的能力是有的，意愿则不定，很可能失败的阴影仍然会影响他。
此时，这项工作对他而言，则是D3阶段。
四、管理人员应对------领导者型态：相对应的，管理人员最易犯的错误就是：督导不足，或督导过度。
对D1--D2督导不足，或对D3--D4督导过度。
应该分别针对D1、D2、D3、D4进行不同程度的督导：领导型态1：S1指令型--高指导/低支持行为领导型态2：S2教练型--高指导/高支持行为领导型态3：S3支持型--高支持/低指导行为领导型态4：S4授权型--低支持/低指导行为S1、S2、S3、S4分别对应D1、D2、D3、D4员工。
S1：领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果予以经常的反馈。
S2：领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。