第五章供应链合作伙伴选择及评价
第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价
企业与企业之间信息传递工具落后。
知识链接
委托——代理理论（Principal-Agent）
委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系—— 委托代理关系以及激励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理 关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人服务为前提的， 但是这点是很难达到的。
第二节 供应链合作伙伴关系形成的意义与价值
（一）供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较
供应链合作 伙伴关系
统供应商 关系
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
西班牙提供
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
发动机、 车轴、
电路 由日本提供
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
设计工作 在德国
组装生产 在南韩
零部件 来自于 台湾地区、 新加坡和日本
（五）战略伙伴关系企业中的质量保证体系
思考？？？
要怎样把竞争对手变成合作 伙伴呢？
最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱 斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这 一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨 头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗， 丰田和本田都在早期进入该市场并处于领 先地位。因此，它们必须找到一种方法来 加快产品开发的速度，以便在最短的时间 内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。 最后，它们找到的方法是合作。
企业社会责任手册
企业社会责任手册第一章企业社会责任概述 (2)1.1 社会责任的定义与内涵 (2)1.2 社会责任的重要性 (2)第二章企业社会责任战略与规划 (3)2.1 社会责任战略的制定 (3)2.2 社会责任规划与实施 (4)2.3 社会责任绩效评估 (4)第三章环境保护与可持续发展 (4)3.1 环境保护政策与法规 (4)3.2 节能减排与清洁生产 (5)3.3 生态保护与绿色采购 (5)第四章员工关怀与权益保障 (6)4.1 员工招聘与培训 (6)4.2 员工薪酬与福利 (6)4.3 劳动关系与员工权益 (6)第五章供应链管理与合作伙伴责任 (7)5.1 供应链社会责任政策 (7)5.2 合作伙伴选择与评估 (7)5.3 供应链风险管理与合规 (7)第六章企业与社会关系 (8)6.1 企业与关系 (8)6.1.1 政策法规遵循 (8)6.1.2 政企合作 (8)6.1.3 政策建议与反馈 (8)6.2 企业与社区关系 (8)6.2.1 社区责任 (8)6.2.2 社区互动 (8)6.2.3 社区资源整合 (8)6.3 企业与行业协会关系 (8)6.3.1 行业自律 (9)6.3.2 行业协作 (9)6.3.3 行业交流 (9)第七章企业与消费者责任 (9)7.1 消费者权益保护 (9)7.2 产品质量与安全 (9)7.3 企业诚信与售后服务 (10)第八章企业与投资者关系 (10)8.1 投资者权益保护 (10)8.1.1 依法合规经营 (10)8.1.2 股东权益保障 (11)8.1.3 信息披露及时准确 (11)8.2 企业信息披露 (11)8.2.1 信息披露内容 (11)8.2.2 信息披露方式 (11)8.3 企业投资者关系管理 (11)8.3.1 投资者关系组织架构 (11)8.3.2 投资者关系活动 (12)8.3.3 投资者关系沟通渠道 (12)第九章企业与公益事业 (12)9.1 企业公益活动策划与实施 (12)9.2 企业公益资源配置 (12)9.3 企业与公益组织合作 (13)第十章企业社会责任报告与披露 (13)10.1 社会责任报告编制 (13)10.2 社会责任报告披露 (14)10.3 社会责任报告评价与反馈 (14)第一章企业社会责任概述1.1 社会责任的定义与内涵企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）是指企业在追求经济效益的同时关注并承担起对员工、消费者、供应商、社区和环境等方面的社会责任。
供应链合作伙伴关系的建立与评价
和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的合作伙伴。
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6.层次分析法
该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用 层次分析法分别用于对合作伙伴的选择。
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7.神经网络算法 ANN可以模拟人脑的某些智能行为. 通过对给定样本模式的学习,获取评价专 家的知识、经验、主观判断及对目标重 要性的倾向。
采购成本比较法是通过计算分析针对各个不 同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较 低的合作伙伴的一种方法。
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5.ABC成本法
鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本 （Activity Based Costing Approach）分析法，通过计算合 作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型 为：
SiB ( pi pmin ) q
c
B j
DiBj
直接成本
j
间接成本
式中
SiB-第i个合作伙伴的成本值； pi-第i个合作伙伴的单位销售价格；
pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值； q-采购量； cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；
DijB-因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。
纵向整合：指整个产业链上下游之 间进行的整合，与之对应的是横向 整合。
公司实施纵向整合策略的目的是控制某种 资源、保障供应，如收购上游原料供应 商，或拥有某种渠道、扩大销售，如收 购下游零售企业。
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案例 :Sky Chefs公司
多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成 为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包 给专业的供应商。Sky Chefs占有航空公司餐饮业务 的2/3市场，具有$9.5亿销售额 。德国航空公司 Lufchance是最大的股东。
《供应链管理》第五章案例：层次分析法在选择第三
在供应链管理中，选择合适的第三方合作伙伴至关重要。本案例将介绍层次 分析法在第三方选择中的应用，以帮助您更好地理解这一决策方法。
案例介绍
首先，让我们来了解一下这个案例。在供应链管理中，第三方指的是外部公司或个体，为原公司提供从物流到运输 等各种服务。
第三方选择的重要性
选择合适的第三方合作伙伴是供应链管理中的关键决策之一。一个优秀的第三方可以提供高质量的服务，降低成本 并提高效率。
层次分析法的概念
层次分析法是一种多准则决策方法，旨在帮助决策者权衡不同因素并做出最 佳选择。它将决策问题划分为多个层次，并对每个层次进行评估和比较。
层次分析法的步骤
层次分析法是一种有效的决策方法，可以应用于供应链管理中的第三方选择。通过合理运用该方法，您可以做出明 智的决策，提升供应链运作效率和质量。
1
制定比较矩阵
2
对每个层次的准则和备选方案之间的相对重 要性进行配对比较，使用比较矩阵记录结果。
3
建立层次结构
将决策问题划分为准则、子准则和备选方案 Leabharlann 层次，建立层次结构。计算权重
根据比较矩阵计算每个层次的准则和备选方 案的权重。
使用层次分析法进行第三方选择的实例
识别需求
确定需要外部合作的具体需求和目 标，例如物流、分销等。
确定准则
制定评估的准则，如价格、服务质 量、可靠性等。
比较备选方案
使用层次分析法比较备选的第三方 合作伙伴，评估其在各个准则上的 表现。
优势和限制
优势
层次分析法能够帮助决策者全面考虑各种因素，提高决策的准确性和可靠性。
限制
层次分析法的实施需要大量的数据和专业知识，并且结果可能受主观因素的影响。
05 第五章 供应链合作伙伴的选择
第五章供应链合作伙伴的选择在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。
许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。
全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。
供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。
第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。
形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。
在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的┯ι獭９┯ιΩぞφι痰暮献鞴叵涤ψ叛塾谝韵录父龇矫妫?/p>1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
第5章 供应商选择与管理
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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
![第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/3bbd800408a1284ac9504328.png)
科尔尼公司1999年所做的全球调研表明，如今的采购 领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本
100%
100%
先进的 策略
全球采购
关系改善 联合流程改善
规格改进
集中数量
“最优价格”评估 行业领导者
追随者
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
许多企业开始审视整个供应链并关注哪些领域可以 节省成本
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
制造商与供应商合作关系建立
1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够
清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。
2、向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，
使供应商明确企业自身的希望，以使自✓己制能定够联合随质时量达计到划企业
要求的目标。
Internet/EDI 信息共享、技术支持、联合开发
中观集成
MRPⅡ/ERP 同步化作业、后勤保障、服务协作
微观集成
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
四、战略合作伙伴关系中的质量保证
✓ “过程质量”：通过实施供应链各节点企业的全面质 量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双 零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。
信
✓供应商管理
息
✓战略化EDI
共
享
✓维护和停机信息
✓供应商管理库存
✓库存的可见性
✓EDI
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
合作伙伴关系的优点
合
作
程 度
可用 生产 资源
库存 计划
预测/ 水平 订单/ 可用性 交货
信息共享
●合作对供应链进步的贡献率40%；●合作计划可以使库存减少15%；
供应链安全相关管理制度
第一章总则第一条为加强我公司供应链安全管理，确保供应链的稳定性和安全性，预防和减少供应链风险，保障公司业务运营的连续性和产品及服务质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、员工及合作伙伴。
第二章适用范围第三条本制度适用于公司供应链的各个环节，包括但不限于供应商选择、采购、运输、仓储、配送、售后服务等。
第三章供应商管理第四条供应商选择与评估：1. 供应商选择应遵循公开、公平、公正的原则，优先选择具备良好信誉、生产能力、服务质量、安全记录的供应商。
2. 对供应商进行定期评估，包括质量、交付、服务、安全等方面，确保供应商持续满足公司要求。
第五条供应商安全管理制度：1. 供应商应具备完善的安全管理体系，包括但不限于安全生产制度、应急预案、环境保护措施等。
2. 供应商应提供符合国家标准的安全产品和服务，并确保产品及服务的安全性能。
3. 供应商应遵守国家相关法律法规，不得从事违法经营活动。
第四章采购管理第六条采购部门应严格执行采购流程，确保采购过程的透明度和公正性。
1. 采购部门应与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，包括质量、交付、售后服务、安全责任等。
2. 采购部门应加强对供应商的监督，确保供应商履行合同约定。
第五章运输与仓储管理第七条运输与仓储部门应确保运输工具和仓储设施符合安全要求。
1. 运输工具应具备良好的安全性能，符合国家相关标准。
2. 仓储设施应具备防火、防盗、防潮、防虫等安全措施。
3. 运输和仓储过程中，应严格按照规定操作，确保产品安全。
第六章配送与售后服务第八条配送部门应确保配送过程安全、及时、准确。
1. 配送人员应具备良好的职业道德和服务意识，严格遵守配送规范。
2. 配送过程中，应采取必要的安全措施，确保产品安全。
第九条售后服务部门应提供及时、有效的售后服务，解决客户在使用过程中遇到的问题。
1. 售后服务人员应具备丰富的产品知识和解决问题的能力。
2. 售后服务部门应建立完善的售后服务体系，确保客户满意度。
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• 企业关系演变过程
三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴 关系
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
战略协作
制造创新与技术研发
合作伙伴关系
技术与管理创新
物流关系
传统的企业关系 1960-1970
1970-1980
1990-
第二节 供应链合作关系的价值
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
与传统供应商关系有何不同？？
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership）
表：供应链关系与传统供应商关系比较
传统供应商关系
供应链合作关系
交换对象
物质
选择供应商标准 强调价格
稳定性
变化频繁
物流、信息、服务、研发、 管理技术等
多标准并行(交货的质量、 可靠性等）
长期、稳定、紧密合作
供应商数量
多
少（少而精）
共享程度
专有，点对点
信息、技术等共享
质量控制Βιβλιοθήκη 输入控制（质检通过） 质量保证
• 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要 求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的
• 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运 输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造 时间（制造商与供应商共同参与）来实现
• 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大
本田美国公司与供应商的合作伙伴关系
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它 与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田 也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如： 派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期 检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流 等。
自动化工业中企业关系的发展
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和 精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以 下五个阶段： 传统关系阶段（1975以前） 自由竞争时期（1972——1985年）
合伙关系时期（1982 年前后） 伙伴关系时期（20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）
测量，评估 ，确认
消除缺陷
缺陷识别
缺陷
消除缺陷行动
缺陷原因
缺陷原因分析
图5-3 企业过程质量模型
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有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
• 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－ 强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”
企业主管与知识主管的作用如图5-4所示
到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的 50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40% 的价值。
思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自 能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于 双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？
供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
合同性质 供应商规模 供应商定位 技术支持 选择范围
传统供应商关系 单一 小 当地 不提供 投标评估
供应链合作关系 开放合同（长期） 大 国内和国外 提供 广泛评估可增值的供应商
供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系
美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越 的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上。 在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产品 的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公司 制造。
供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
供应链伙伴关系的要点 是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，
不仅是操作层面的合作 彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、
信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支 持和帮助 目的是双赢（win-win)
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供应链合作关系的目标
（一）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模 式的形成上面，如图5-2所示
宏观集成 中观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究 Internet/EDI
信息共享,技术支持,联合开发
微观集成
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
CEO
企业主管
CKO 知识主管
宏观的战略决策
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程
…
信息反馈
信息主管
CIO
信息网络 Internet/EDI
1信息系统建设与维护 2 与合作伙伴的信息交
流与培训 3 电子商务
…
图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
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有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
第五章 供应链合作伙伴 选择与评价
朱丹 zhudan@
目录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的价值 供应链合作伙伴选择的评价指标 供应链合作伙伴选择程序与方法 供应商关系管理与客户关系管理
第一节 供应链战略合作伙伴关系
思考：传统企业间的关系？ 一般买卖关系、零和博弈关系 这种关系有何害处？
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式
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有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送 的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原 材料供应、销售、售后服务等活动的质量
企业过程质量模型见图5-3
输入
输入->活动->输出
输出
并行工程