企业全面风险管理模式的结构特性及影响因素
风险管理制度失效
风险管理制度失效风险管理制度失效的原因：1. 管理层不重视风险管理：有些企业的管理层对风险管理工作的重要性认识不足，导致对风险管理制度的建立和执行缺乏支持和关注。
2. 风险管理流程不健全：有些企业的风险管理流程存在漏洞，无法实时、全面地识别和评估各种潜在风险。
3. 人为因素：员工的疏忽大意、不遵守规定、个人利益优先等因素也可能导致风险管理制度失效。
4. 复杂的风险环境：外部环境的变化、市场竞争激烈等因素也会增加企业面临的风险，如果企业的风险管理制度无法及时应对，就容易失效。
风险管理制度失效的影响：1. 财务损失：风险发生后，由于没有有效的风险管理制度，企业可能会面临巨大的财务损失，甚至影响企业的生存和发展。
2. 声誉受损：风险管理制度失效会影响企业的声誉，导致客户和投资者的信任丧失，进而影响企业的发展前景。
3. 经营风险增加：失效的风险管理制度会导致企业面临更多的经营风险，降低企业的竞争力和生存能力。
4. 法律风险：在某些情况下，风险管理制度的失效可能会导致企业违反相关法律法规，面临法律责任和罚款。
应对风险管理制度失效的措施：1. 提高管理层的风险意识：管理层应该加强对风险管理工作的重视，提高风险意识，将风险管理纳入企业战略规划中。
2. 完善风险管理流程：企业应该建立健全的风险管理流程，包括风险识别、评估、处理和监控等环节，确保各个环节都得到有效执行。
3. 加强员工培训：企业应该加强员工对风险管理工作的培训，提高员工的风险意识和管理能力，从而减少人为因素导致的风险管理失效。
4. 引入风险管理工具：企业可以借助各种风险管理工具和技术手段，提高风险管理的科学性和有效性，如风险管理软件、数据分析工具等。
5. 建立有效的监督机制：企业应该建立有效的监督机制，确保风险管理制度的执行情况得到及时监督和检查，发现问题及时纠正。
总之，风险管理制度的失效会严重影响企业的发展和生存，企业应该重视风险管理工作，加强风险管理制度的建设和执行，从而有效降低各种风险对企业的影响。
企业全面风险管理识别评估与控制
企业全面风险管理：识别、评估与控制从风险的识别、评估和控制三个方面对全面风险管理的理念和内涵进行系统阐述，并对其与传统风险管理的区别与联系进行简要分析，对我国企业全面风险管理体系的建立具有重要借鉴意义企业全面风险管理：识别、评估与控制企业全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法。
与传统风险管理相比较，在管理模式上，全面风险管理强调对各种风险，包括战略风险、营运风险以及财务风险等的综合统一管理，强调把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中; 在风险的处理方式上，全面风险管理在强调防范和化解风险的同时，把机会风险视为企业的特殊资源，强调通过对其的管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。
全面风险管理是对传统风险管理的继承和发展，赋予了风险识别、风险评估以及风险控制新的内涵。
一、以构建企业风险“全景图”为目标的风险识别风险识别是进行有效风险管理的基础和关键。
风险管理第一步，就是要对企业面临的各种风险进行识别，将风险分门别类，并追溯导致风险产生的各种因素。
风险识别工作做得扎实，风险评估和控制的工作效果才有保障。
在全面风险管理框架下，风险识别的目标，就是要广泛、持续地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，发现企业面临的各种风险，并构建反映各种风险的风险“全景图”。
（一）企业风险“全景图”所谓风险“全景图”，就是将本企业面临的各种风险反映到统一框架内，为风险评估提供坚实的基础。
企业面临的风险，从整体来看可分为外部风险和内部风险两大类，参见图1、图2。
（二）完善的全面风险管理组织体系是风险识别的依托全面风险管理组织体系是有效识别、评估和控制风险的制度保障，它包括以下几个方面：一是规范的公司法人治理结构。
首次全面解析2017COSO正式版《企业风险管理框架》（干货收藏版）
⾸次全⾯解析2017COSO正式版《企业风险管理框架》（⼲货收藏版）2017年9⽉6⽇晚（美国时间9⽉6⽇早），全球风险管理⾏业翘⾸以盼的COSO更新版《企业风险管理框架》正式发布，距离2016年9⽉30⽇全球意见征集截⽌，已经过去了将近⼀年的时间。
在这个过程中，笔者⼀直和COSO主席Hirth先⽣保持的紧密的沟通。
当看到摘要中新框架与征求意见稿的变化如此巨⼤时，笔者⼤概理解了正式版迟迟没有推出的原因，COSO内部肯定经历了⼤量的讨论、争议、妥协和坚持。
9⽉7⽇⼀早，笔者便拿到了COSO正式发布的《企业风险管理框架》正式版，总共201页，这应该是中国第⼀份全⽂正式版⽂件。
其中附录B中记录了定稿这个过程中关于对1600多条反馈建议的考虑、⼤量的不同意见的处理以及40多场研讨会，正好证实了笔者之前的猜测。
针对2016年COSO发布的征求意见稿，笔者去年12⽉份曾专门翻译了其中精要并发布了征求意见稿解读（参见前期公众号⽂章）。
公众可以在COSO的⽹站上（）免费下载公开的⼏个介绍⽂件：1、企业风险管理框架-摘要；2、企业风险管理框架-常见问题；3、COSO发布正式版企业风险管理框架的新闻稿。
下⾯，我们就正式版《企业风险管理框架》的相关背景和主要内容进⾏分析介绍。
⼀、2017正式版（第⼆版）《企业风险管理框架》与2004年《企业风险管理-整合框架》的异同2004版框架发布据今已有⼗⼏年时间，这⼗⼏年间，风险的复杂性发⽣了重⼤变化，由于新环境、新技术的不断演变，新的风险也层出不穷。
在此前提下，COSO在2014年启动了⾸次对风险管理框架的修订⼯作，新版本更新的内容主要包含：变更了题⽬和框架展现⽅式；应⽤了要素和原则的编写结构；简化了企业风险管理的定义；强调了风险和价值之间的关联性；重新审视了企业风险管理整合框架所关注的焦点；检验了关于⽂化在风险管理⼯作中的定位；提升了对战略相关议题的研讨；增强了绩效和企业风险管理⼯作的协同效应；体现了企业风险管理⽀持更加明确的做出决策；明确了企业风险管理和内部控制的关系；优化了风险偏好和风险承受度的概念。
企业全面风险管理
企业全面风险管理企业全面风险管理是指企业对其内外部环境所面临的各种风险进行全面的识别、评估、分析和控制，以降低风险的概率和影响，从而更好地保障企业的稳定和可持续发展。
本文将从以下几个方面分析企业全面风险管理的重要性、内容和实施方法。
一、企业全面风险管理的重要性随着企业经营环境的日益复杂和变化加大，各种风险也随之增多，如市场风险、信用风险、管理风险、技术风险等。
若不引起足够的重视和控制，这些风险不仅会给企业造成稳定性的威胁，还可能导致企业的倒闭。
因此，企业全面风险管理是企业发展的重要保障和核心竞争力之一。
二、企业全面风险管理的内容企业全面风险管理包括以下几个方面：1.风险识别。
企业应该充分认识到自身所处的市场、经营环境和自身实力等方面所面临的各种风险，不断地对环境变化进行跟踪和分析，以便及时发现风险。
2.风险评估。
企业应该根据风险的发生概率和影响程度，对其进行科学的评估和量化，以便进行有效的控制。
3.风险分析。
企业应该对风险的成因和产生过程进行深入分析，找出具体原因和控制点，以便制定更具针对性的防控措施。
4.风险控制。
企业应该根据风险的不同性质和具体情况，采取相应的措施进行管控，如避免、分担、转移、减轻等，以保障企业的风险控制。
5.风险监控。
企业应该建立有效的风险监控机制，定期进行风险评估和监测，发现风险的变化和新风险的发生，及时调整和完善风险管理措施。
三、实施企业全面风险管理的方法企业全面风险管理的实施方法主要包括以下几个方面：1.建立科学化的风险管理体系。
企业应该明确风险管理的目标、原则和方法，建立完善的风险管理规章制度和操作流程，确保风险管理体系的高效运转。
2.加强风险管理教育和培训。
企业应该通过各种形式的培训和教育，为员工提供风险管理的知识和技能，提高员工的风险应对能力。
3.充分利用信息技术手段。
企业应该利用信息化手段，建立信息收集和分析平台，实现风险信息的及时报送和处理，增强风险管理的及时性和有效性。
企业风险管理存在的问题及建议
企业风险管理存在的问题及建议企业风险管理存在的问题及建议企业风险管理已经普及到大中小企业，在各企业均建立有风险管理机构，设立专门风险管理人员、风险管理顾问等，由他们专门负责企业各种风险的志别、测定和处理等方面的工作。
随着经济的发展和科技的进步，风险管理机构已经成为企业中的一个重要职能部门，它与企业的计划、财务、审计等部门一样，共同为实现企业的经营目标而努力。
换言之，风险管理的地位已经不容忽视。
下面是yjbys店铺为大家带来的企业风险管理存在的问题及建议，欢迎阅读。
一、加强我国企业风险管理的现实意义企业风险管理已经普及到大中小企业，在各企业均建立有风险管理机构，设立专门风险管理人员、风险管理顾问等，由他们专门负责企业各种风险的志别、测定和处理等方面的工作。
随着经济的发展和科技的进步，风险管理机构已经成为企业中的一个重要职能部门，它与企业的计划、财务、审计等部门一样，共同为实现企业的经营目标而努力。
换言之，风险管理的地位已经不容忽视。
实施企业的风险管理有利于企业资源的最佳组合：①可以提高企业经营效率，降低成本，减少损耗，促使企业生产活动的顺利进行，创造安全稳定的企业环境，保障企业目标的实现。
②通过系统的处置和控制风险保障企业经营目标的顺利实现;使企业的决策科学化和合理化，减少决策的风险性;有助于提高企业经营效益;③为企业提供一个稳定安全的工作环境，积极的投入到生产工作中去。
二、我国企业风险管理存在的问题(一)企业管理层本身的风险的意志淡薄，忽视对企业未来风险的预测在对风险管理的认志过程中，既存在过去计划体制下的完全漠视风险，又有目前强化风险管理和问责制度下过度规避风险，两种倾向并存，使得管理层不能正确地对待风险，疏忽了风险管理预测，其中包括企业风险管理部门的设置、风险预警机制和人员的培训等。
企业预警管理的重点应放在发生前的预防，而非发生后的处理，由此可见，缺少风险预警机制的中国企业在经营中只会举步维艰。
企业风险管理的关键成功因素
企业风险管理的关键成功因素企业风险管理是一个组织根据内外部环境的变化和风险的概率与影响程度，对风险进行识别、评估、应对和监控的过程。
风险管理的目标是最大限度地降低潜在风险对企业经营的影响，确保企业的持续发展和盈利能力。
然而，在实施风险管理的过程中，确保其有效性与成功性具有一定的挑战性。
本文将探讨企业风险管理的关键成功因素，以帮助企业在实践中更好地管理风险。
第一个关键成功因素是领导层的承诺和参与。
有效的风险管理需要高层管理人员的积极参与和支持。
领导层应当制定合适的风险管理策略，并将其融入企业的战略决策过程中。
领导层还应建立一个风险意识强烈的文化，鼓励员工主动参与风险管理活动，并提供相应的资源和培训支持。
第二个关键成功因素是全面的风险识别和评估。
企业应全面地、持续地进行风险识别和评估。
这包括对内部和外部环境的风险进行综合分析，并利用定性和定量方法来评估风险的概率和影响。
通过全面的风险识别和评估，企业能够及时发现潜在的风险，制定相应的控制措施，并预防风险对企业业务的不利影响。
第三个关键成功因素是制定和执行有效的控制措施。
一旦潜在的风险被识别和评估出来，企业应制定并执行相应的控制措施来降低风险的可能性和影响程度。
这可能包括建立适当的风险管理政策和程序，规范员工行为，加强内部控制和信息系统安全，与供应商和合作伙伴建立有效的合作关系等。
制定和执行有效的控制措施是保证风险管理成功的重要因素之一。
第四个关键成功因素是建立健全的风险监控和报告机制。
风险管理不仅仅是一次性的工作，而是一个持续性的过程。
因此，企业应建立健全的风险监控和报告机制，及时掌握风险状况的变化。
这包括建立合适的风险指标和监控方法，制定监控计划和报告机制，以及及时沟通和分享风险信息。
通过有效的监控和报告机制，企业能够及时调整风险管理策略并做出相应的决策。
最后一个关键成功因素是不断学习和改进。
企业风险管理是一个不断学习和改进的过程。
企业应该建立学习型组织，鼓励员工在风险管理中不断学习和创新。
企业风险管理现状及原因分析
企业风险管理现状及原因分析[摘要]市场经济条件下，企业作为独立的市场主体，时刻面临着激烈的市场竞争和复杂多变的生存环境变化，加上企业内部的一些原因，就构成了企业所面临的各种风险。
本文在分析企业风险产生原因的基础上，提出了控制企业风险的对策。
[关键词]风险管理原因对策风险是指在特定的客观情况下、特定的时期内，未来事件的预期结果和实际结果发生偏离的可能性。
从风险规避的角度看，风险一般是指损失的机会或可能性。
企业风险指企业在各项生产经营活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。
风险管理又被称作危机管理，是指如何在一个有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。
在这个竞争激烈的市场经济环境中，企业的发展如逆水行舟不进则退。
企业必须要突破、创新、变革、改进，而在这些过程中风险是不可能回避的。
所以简单被动地搞安全管理已经不能适应企业发展的需要，必须从安全管理出发走到与之对立的另一面，在风险还没有“攻击”前，主动地对风险进行管理，将其限制在可控、可接受的范围内，这就是风险管理的核心思想。
有效的风险管理对企业来说具有重要意义。
首先，有利于企业在面对风险时做出正确的决策，提高企业应对能力；其次，有利于企业经营目标的实现，增强企业经济效益；最后，有利于促进整个国民经济的健康发展。
一、我国企业风险管理现状1、风险意识淡薄目前，我国有很大部分企业缺乏风险管理意识，没有积极地进行风险管理工作。
企业中的风险管理活动往往是暂时的或者间断性的，意识到了就进行管理，事后则放在一边，置之不理。
此外，企业缺乏对风险进行定期复核和再评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。
获取最大利润的根本目标致使有些企业只顾眼前利益，而忽视某些行为决策对企业未来发展产生的不利影响，往往对项目风险不能进行系统全面地分析。
从而导致企业蒙受巨大损失。
2、企业风险管理组织结构不完善我国大多数企业存在较为严重的结构问题，导致各个部门和岗位的人员对工作职责和操作程序不清晰，因而很难形成独立的风险管理部门。
企业经营主要风险、问题及应对措施
企业经营主要风险、问题及应对措施一、企业经营主要风险与问题1.市场风险市场风险包括需求不足、市场竞争激烈、市场变化快等问题。
当市场需求下降或者竞争加剧，企业的销售收入可能会受到影响，导致利润下降甚至亏损。
同时，市场变化快意味着企业需要随时调整经营策略和产品定位，否则可能会错失市场机会。
2.资金风险资金风险是企业经营中最常见的问题之一。
企业可能面临的资金风险包括资金周转困难、融资成本过高、资金链断裂等。
这些问题都可能导致企业经营出现问题，甚至面临破产倒闭。
3.经营管理风险经营管理风险主要来自内部管理不善、员工素质不高、法规政策风险等方面。
管理不善可能导致企业内部秩序混乱、效率低下，员工素质不高可能影响产品质量和客户服务，而法规政策风险则可能导致企业受到处罚，甚至被关闭。
4.技术创新风险技术创新是企业在市场竞争中保持竞争力的关键。
然而，技术创新也带来了诸多风险，包括技术更新换代、专利侵权等问题。
如果企业无法及时跟进技术变革，就可能被淘汰；同时，技术创新也可能导致知识产权纠纷，增加企业的法律风险。
5.供应链风险供应链风险包括原材料供应不稳定、供应商信用风险、物流环节问题等。
如果企业的供应链出现问题，就会对生产经营造成严重影响，甚至导致停产。
6.外部环境风险外部环境风险包括天灾、政治风险、汇率风险等，这些因素都可能对企业经营产生不利影响。
天灾可能导致生产中断和设施损毁，政治风险可能造成政策变化，汇率风险可能导致外汇损失。
二、应对措施1.多元化市场要应对市场风险，企业可以通过多元化市场来分散风险。
例如，可以开拓海外市场，寻找新的增长点；同时，也可以不断创新产品，满足不同消费群体的需求，提高企业的市场竞争力。
2.合理融资结构为了规避资金风险，企业可以建立合理的融资结构。
要根据企业的发展阶段和经营规模制定融资计划，选择合适的融资方式，并合理安排债务和股权比例，以保证企业的资金链条不断。
3.规范经营管理规范经营管理是企业避免经营风险的重要手段。
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全国贸易经济类核心期刊５１企业全面风险管理模式的结构特性及影响因素业全面风险管理模式是对传统风险管理模式的扬弃与发展。
传统的风险管理模式只是将风险和损失相联系，注重企业的内部控制。
其中，美国ＣＯＳＯ（反虚假财务报告委员会）于１９９２年发布的、并于１９９４年作出局部修正的《内部控制—整合框架》，为世界各国普遍接受和采纳。
全面风险管理模式不仅注重对纯粹风险的防范和降低，更加关注在风险管理中会创造更大价值的机会风险。
２００４年９月，美国ＣＯＳＯ委员会在《内部控制—整合框架》的基础上，吸收各方面风险管理的最新研究成果，发布了《企业风险管理—整合框架》（以下简称ＥＲＭ－ＩＦ）。
２００６年６月，国务院国有资产监督管理委员会发布《中央企业全面风险管理指引》，以指导中央企业开展全面风险管理工作。
全面风险管理主要在三个方面帮助企业管理风险，以创造和保护企业的价值：第一，帮助企业建立持续的竞争优势；第二，优化企业风险管理的成本；第三，提高企业的绩效。
目前，我国企业风险企■张应语１ 博士生 黎小平２ 副教授（１、北京理工大学管理与经济学院 北京 １０００８１ ２、电子科技大学管理学院 成都 ６１００５４）▲基金项目：国务院国资委２００７年度重点课题（中央企业风险管理评价标准及成熟度评估研究）◆中图分类号：Ｆ２７２．９３ 文献标识码：Ａ管理工作还处于起步阶段，风险管理工作亟待加强。
因此，如何有效地把握全面风险管理模式的本质、内涵，提高全面风险管理模式推广和应用的成功率是摆在企业界重要课题。
全面风险管理的概念关于对全面风险管理的定义，不同的学者、机构有不同的理解。
在此，我们选取比较有代表性的美国ＣＯＳＯ委员会和我国国务院国资委关于全面风险管理的定义。
ＣＯＳＯ定义：企业风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响企业的潜在事项，管理风险以使其在该企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供合理保证。
国资委定义：全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
上述全面风险管理的定义具有以下含义：企业风险管理的目标不是要降低或者彻底消除风险， 而是要识别对企业有影响的潜在事件，并将其控制在企业可以承受的风险容量之内，同时利用风险尽可能的增内容摘要：本文在对企业全面风险管理系统进行分析的基础上，阐述了风险管理模式的概念和内涵及其组成结构，分析了基于管理模式的风险管理系统的组成，运用ＩＤＥＦＯ方法建立了风险管理系统集成控制模型。
最后，对企业风险管理模式建立的影响因素进行了探讨。
关键词：管理模式 全面风险系统 风险管理系统 结构分析加企业盈利的机会和可能性；企业风险管理是一个过程，其本身并不是一个过程，而是实现结果的一种方式。
它以识别风险、评估风险、风险对策、对策的改善等基本流程方式持续地贯穿于企业之内。
在这个过程中，企业可能会采取不同的风险组合观；企业风险管理应用于企业的战略制定之中。
企业的管理当局在制定企业战略和目标时，应力求实现增长和报酬目标以及相关风险之间的最优平衡，以实现企业价值的最大化；企业风险管理是由企业的各个层级的人员来实施。
组织的风险管理哲理、价值观等风险管理文化，对风险管理成败起着至关重要的作用。
综上，全面风险管理是一个过程。
决定一个企业的风险管理是否有效是基于对风险要素设计和评估是否合理，及其风险对策是否可行与执行情况。
企业全面风险管理既要从公司层面上，又要从业务单元（ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｕｎｉｔ）和个人的角度进行设计、运行。
在管理的过程中，企业管理者对企业所面临的风险要有一个总体层面的风险组合观，在追求增长和报酬目标以及相关的风险之间做出平衡，使企业价值得以最大化。
全面风险管理模式的结构特性（一）全面风险管理系统的结构分析全面风险管理系统是由企业风险系统以及支撑与约束该系统运行的管理模式构成的有机系统。
企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。
企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业５２商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００８年５期带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存）。
为了便于分析，将企业风险系统按业务类型划分为战略风险子系统、财务风险子系统、业务风险子系统和法律风险子系统。
其中业务风险子系统又包括市场风险子子系统和运营风险子子系统。
战略风险子系统：战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素。
主要包括国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；企业发展战略和规划；企业战略合作伙伴的关系等。
财务风险子系统：企业财务风险是指企业在各项财务活动过程中，因种种难以预料或无法控制的因素给财务状况造成的不确定性，进而使财务产生蒙受损失的可能性。
主要包括企业负债、或有负债、负债率、偿债能力；现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重以及企业的盈利能力等。
法律风险子系统：企业法律风险是指企业在设立和运行过程中，因享受权利或者履行义务不当而产生的消极的、非预期的损失。
主要包括国内外与本企业相关的政治、法律环境；企业签订的重大协议和有关贸易合同；企业发生重大法律纠纷案件的情况；本企业和竞争对手的知识产权情况等。
业务风险子系统：业务风险是指在企业各业务流程中发生的各种风险。
可分为市场风险子子系统和运营风险子子系统。
市场风险子子系统：市场风险是指未来市场价格（利率、汇率、股票价格和商品价格）的不确定性对企业实现其既定目标的影响。
主要包括产品或服务的价格及供需变化；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；主要客户、主要供应商的信用情况；潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况等。
运营风险子子系统：运营风险是指由于在操作程序、人员和系统上的不足、失误或由于外部事件而引致直接或间接损失的风险。
主要包括企业组织效能、管理现状；中高层的知识结构、专业经验；质量、安全、环保、信息安全等管理；自然灾害以及其他纯粹风险；对现有业务流程运行情况的监管、运行评价及持续改进能力等。
综上，全面风险管理系统的组成可表述为：全面风险管理系统＝ 全面风险系统 ＋管理模式 （如图１所示）全面风险系统 ＝ 战略风险子系统 ＋ 财务风险子系统 ＋ 业务风险子系统 ＋ 法律风险子系统业务风险子系统 ＝ 运营风险子子系统＋ 市场风险子子系统 （如图２所示）从图１、图２可看出，全面风险管理系统的运行实质上是全面风险系统在管理模式支撑与约束下的运行。
因此可以说，全面风险管理系统是一个复杂、有序的投入—产出系统。
（二）全面风险管理模式的结构分析全面风险管理系统的集合定义及其递阶控制与支撑模型。
如上文所述，全面风险管理系统是全面风险系统、管理模式的有机集成系统。
进一步细分，定义全面风险系统是风险子系统的集合，管理模式是管理子模式的集合。
设全面风险管理系统为Ｒ，管理模式为Ｍ，子模式为ｍ１，ｍ２，…，ｍｎ，全面风险系统为Ｓ，子系统为Ｓ１，Ｓ２，…，Ｓｎ，则有：Ｓ ＝｛Ｓ１，Ｓ２，…，Ｓｎ｝Ｍ ＝｛ｍ１，ｍ２，…，ｍｎ｝从而有Ｒ＝｛Ｓ１，Ｓ２，…，Ｓｎ；ｍ１，ｍ２，…，ｍｎ｝由于管理模式是由相互支撑的管理子模式构成，如果按照全面风险系统的子系统与管理子模式的相互支撑关系进行排序表达，则所得的集合称为有序集合。
即：Ｓ’＝｛Ｓｎ，Ｓｎ－１，…，Ｓ２，Ｓ１｝，全面风险系统有序集合Ｍ’＝｛ｍｎ，ｍｎ－１，…，ｍ２，ｍ１｝，管理模式的有序集合，支撑关系是由左到右再从全面风险管理系统组成的角度，将全面风险管理系统分解成具有相互支撑与依赖的全面风险管理子系统，即：Ｒ’＝｛ｒｎ，ｒｎ－１，…，ｒ２，ｒ１｝其中，每一个子系统也由风险子系统与管理子模式组成，即：ｒ１＝｛ｓ１，ｍ１｝，ｒ２＝｛ｓ２，ｍ２｝，．．．，ｒｎ＝｛ｓｎ，ｍｎ｝。
由此可得：Ｒ ＝｛（ｓ１，ｍ１），（ｓ２，ｍ２），．．．，（ｓｎ，ｍｎ ）｝全面风险管理系统的有序集合为：Ｒ’＝｛（ｓｎ，ｍｎ），（ｓｎ－１，ｍｎ－１），．．．，（ｓ２，ｍ２），（ｓ１，ｍ１）｝，支撑关系由左到右全面风险管理系统的有序集合模型把全面风险管理系统的各组成部分视为全面风险管理系统的有机组成部分，相互间具有较强的依赖和支撑关系。
这些关系可抽象为：全面风险管理系统是根据企业目标设计和构造的，风险管理子系统的具体指标均为企业目标的分解；从风险管理系统运行的角度，风险管理系统分为风险系统和管理模式两部分，风险系统在管理模式支撑与约束下运行；各风险管理子系统也由两部分组成，风险系统在对应的管理子模式的支撑与约束下运行；企业的全面风险管理系统是一个由各相关的全面风险系统与管理模式构成的递阶支撑与控制系统，这一递阶系统的模型见图３。
对于本文所指的全面风险管理系统，其集合定义可表示为：全面风险系统 ＝ ｛战略风险子系统，财务风险子系统，业务风险子系统，法律风险子系统｝管理模式 ＝ ｛哲理、目标、策略，财务模式，业务模式，企业文化｝全面风险管理系统 ＝ ｛保障子系统，业务子系统，财务子系统，战略子系统｝管理模式的组成及其与风险系统的集成关系。
管理模式作为支撑和限定风险系统运行的管理行为模式，一般而言，其组成是与风险系统的子系统对应的，即，企业的风险管理模式划分成４个子模式：管理哲理与管理策略、财务模式、业务模式与企业文化。
它们与风险系统结合构成了企业全面风险管理系统的４个子系统，即，战略子系统、财务子系统、业务子系统与保障子系统。
企业的全面风险管理系统的两大组成全国贸易经济类核心期刊５３部分全面风险系统与管理模式是紧密联系，互为约束与依托的关系。
一方面，管理模式的构建受限于风险系统的现状、内外部环境，而必须以此为依托进行定位于重构；另一方面，风险系统又必须按管理模式规定的方式组织与运行，其运行的目标只有得到管理模式的有效支撑方能实现。
风险系统与管理模式的这种相互约束与依存关系称为风险管理系统的集成效应，它的内涵是：管理模式是企业的风险行为方式，它规定了风险系统的具体运作方式与目标；管理模式是从系统的角度提出的一种宏观与微观贯通的系统运行方式的集合，是一个集成的模式。
构成管理模式的各管理子模式具有良好的集成性。
风险系统的各子系统，相互间具有自然的衔接性，但必须依赖管理模式的支撑与约束才能实现有效的功能集成或过程集成；风险系统与管理模式的集成是风险管理系统实现高效协调运行的必要条件，也是风险管理系统集成化运行的高级阶段；风险管理系统的集成是一种动态集成，它面向企业经营的目标和所处的环境。