示例1-ppt-如何成为优秀管理者

能 力
有能力
有能力
R1 没信心 没能力
R2 有信心 没能力
信心
四 有效的领导风格
支持型
教练型 高指挥
四种领导 风格
支 持 性 行 为
低指挥
高支持
高支持
授权型 低指挥 低支持
指挥型 高指挥 低支持
指挥性行为
四 有效的领导风格
创造属于自己的领导风格
对不同的人采用不同的领导风格 对相同的人实施不同的领导风格
THE END THANKS
4 人际关系
把握现在
珍惜目前的工作机会与发展，掌握住现有的比 怨天尤人重要多了。
六 优秀管理者的自我修炼
1 具备一技之长
个人修为 2 终身学习、精益求精 3 建立良好品德及操守
4 建立家庭价值与职场伦理兼 顾的价值体系
5 个人修为
一技 之长
是指管理者必须拥有超出一般市场水准的知识 及态度，如此才能确保自己工作安全。
互补的团队
团队成员在选才时应具有不同专长，能互补彼 此的不足，同质化易使团队失去活力及创意。
六 优秀管理者的自我修炼
1 勿狐假虎威 2 超越派系
人际关系 3 广结善缘 4 自我激励 5 把握现在
4 人际关系
勿狐假 虎威
不要有挟天子以令诸侯的作法，如果借用外力 达成自己目标，当外力消失时，也是失败的时 候，如此容易得罪人而遭遇困难。
二 管理者的管理功能
用人
人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识。 士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥 其潜能的。 我们要用的是最适合的人，而非最好的人。 培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面 。 利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒 。
二 管理者的管理功能
指挥

如何成为优秀的管理者
目录
一 二
管理者的角色定位—卓越特质 管理者的管理功能 管理者应具备的能力和条件 有效的领导风格 部署的培育与启发 管理能力
三
四 五 六
一 管理者的角色定位—卓越特质
1
优秀管理者的自我角色定位
2
优秀管理者的卓越特质
1 优秀管理者的自我角色定位
人际角色 ·部门代表、组织领导人 、联络人
六 优秀管理者的自我修炼
管理能力
个人修为 内容
领导统御
人际关系
团队建构
六 优秀管理者的自我修炼
1 熟悉管理程序 2 创造工作附加价值
管理能力 3 守法守纪 4 培养卓越的决策能力 5 容忍矛盾
1 管理能力
熟悉管理 程序
日式管理 管理循环：plan（计划）、do（执行）、 check（检核）、action（改正）
5 个人修为
终身 学习
身为管理者务必培养自己专长，不断精益求精， 才能使自己立于不败之地。
5 个人修为
品德 操守
为确保公司的永续经营，管理者的品德及操守 极为重要。
5 个人修为
价值 体系
照顾家人是每个人应尽的天职，但在工作职场 中主管更需留意尽忠职守亦是每个人不可忽视 的责任，一个优秀管理者必须能做到内外兼顾。
员工发展层次
阶段一：低能力、高意愿 阶段二：些许能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿
对应的领导类型
指挥型：组织、监督和控制 教练型：指挥、支持 支持型：赞扬、倾听、辅助 授权型：授权、保留
五 部署的培育与启发
• •
主要内容
• •
部属能力不好就是主管没教好 管理者的精力应该集中在选人、带人、激 励人、用人上 管理者：明师 辅导要诀：辅导的关键是帮助
2 优秀管理者的卓越特质
有自信心
信心是当其它的一切都已丧失，而 它仍留存着的那样东西。
2 优秀管理者的卓越特质
有思想
思想的力量，是每一个人最重要的天然资 源，正确的凝聚它的焦点，它将引导我们获 得真正的成功。
二 管理者的管理功能
1规划
5控制
管理功能5个方 面
2组织
4指挥
3用人
二 管理者的管理功能
团队利益 高过 个人利益
管理者必须知道在组织中，公司利益大于部门 利益，部门利益又大于个人利益，当有利益冲 突时，必要时得牺牲个人利益换取部门利益， 或牺牲部门利益换取公司整体利益。
3 团队建构
工作的团队
与你的部属在工作上、生活上相互扶持，组成 团队，进一步与整个部门人பைடு நூலகம்组成团队。
3 团队建构
1 管理能力
容忍矛盾
管理者必须接受不同意见，可以不赞成但不必 反对，让我们有反省的机会。
六 优秀管理者的自我修炼
1 善用权力基础 领导统御 2 熟悉部属工作 3 留才 4 权变
2 领导统御
善用权力 基础
管理者的权力基础是种组合，权力的来源可分 为专家、参考、资讯、奖惩、威迫及关联等六 种 。
规划
评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机 会，哪些是威胁。 了解自己的强弱优劣。 建立负责部门的整体与长期发展计划。 依据整体目标再制订部门的方针。
二 管理者的管理功能
组织
组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通 过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 管理者应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长， 以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每 个人要发挥其专业才能的所在。 管理者除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通 与协调，使部属上下一心 。
熟悉部属 工作
身为管理者，对部属工作一定要非常熟悉，并 能随时取而代之。
2 领导统御
留才
注意员工发展及日常管理以留住人才。
权变
注意外在环境的变化，弹性调整本身作法及想 法以顺应潮流。
六 优秀管理者的自我修炼
1 团队利益高过个人利益
团队建构 2 工作的团队 3 互补的团队
3 团队建构
四 有效的领导风格
1领导与管理的关系 2情景领导
内容
3四种领导风格 4创造属于自己的领导风格
四 有效的领导风格
领导和管理各自的主要功用不同，领导是带来变革 ，而管理则是为了维持秩序，使事情高效运转。
1领导与管 理的关系
领导和管理两者都是完整的行为体系，而不是属于 对方的一个部分。 领导和管理之间存在着极为明显的具体的差异，是 可以进行研究和划分开来。
4 人际关系
超越派系
不要卷入组织内之派系，甚至于参与派系斗争。
4 人际关系
广结善缘
管理者要有资讯的权力，尽量用沟通协调达成 目标，广结善缘，凡事就事论事，以正面态度 对待同事、部属及主管。
4 人际关系
自我激励
管理者要保持态度乐观，一旦主管陷入低潮， 会影响部属的态度，善用你的EQ自我激励，不 要让一些小阻力阻碍你长远目标之达成。
2 优秀管理者的卓越特质
有明确 的目标
成功的定义非常简单，就是订立目标并且达成 目标，就这么简单 。照道理说既然成功这么简单 那成功的人一定会很多，可是事实上真正成功的人 却如凤毛麟角屈指可数，到底问题出在那里？ 原因是很少有人能够订下一个愿意用一生的时 间去努力换取的目标，并为这个目标去寻求可行的 方法;常常是因为自己不够努力或是努力的方法不 对，而改变目标。
1 管理能力
创造 工作附加 价值
当我们要求管理者们思考他们的附加价值在哪 里的时候，“创业精神”的新观念就会浮现， 我们要求每个管理者把自己的部门当作个人的 事业来经营。
1 管理能力
守法守纪
如果没有制度，公司可能因为个人错误带来毁 灭性危机。
1 管理能力
培养卓越的 决策能力
管理者决策应是客观的判断，而不是主观的感 觉，决策必须根据正确、完整的资讯，因此管 理者必须充分掌握决策所需的资讯。
身教重于言教，待人注重诚心 设法使部属成为自己的信徒 身先士卒，要求部属之前要先要求自己 推行在公众面前表扬，在私下处理过错 奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则
二 管理者的管理功能
控制

不要有“亡羊补牢”的思想 重点管理，注意各种例外情况 定期评估业绩，而非年终才算总账 评估标准明确具体，尽可能量化 机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙
三 管理者应具备的能力和条件
管理技能
能力
条件
三 管理者应具备的能力和条件
管理技能
技术：主要包括专业性的知识、对专业问题 的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度 人际：人际技巧重点在与人的合作 全局：要求主管能从企业的整体来看问题， 同时认请各组织各部门之间的相依性 判断：企业经营错综复杂，常常通过主管了 解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症 结所在，并提出解决方案
2 优秀管理者的卓越特质
专心一致 的 全力以赴
专心一致的全力以赴，是实现梦想必不可 缺的要素。每一件物质的报酬，都是努力下 的产品。没有持续和专注的努力，就不会有 物质的报偿。
2 优秀管理者的卓越特质
有责任感
丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所 要付出的代价。一个要成功的人必须要能付 起责任，并克服心中时时出现的欲望。一个 人除非愿意负起责任，克服自己的本性，如 此才能达到成功。
四 有效的领导风格
情景领导
“情境领导”就是：我们在领导和管理公司 或团队时，不能用一成不变的方法，而要随 着情况和环境的改变及员工的不同，而改变 我们领导和管理的方式。 相对于员工成长的四个不同阶段，领导得也 应采取四种不同的领导模式 。
四 有效的领导风格
员工成长的四个阶段
R3 没信心
R4 有信心
三 管理者应具备的能力和条件
描绘远景的战略意识
能力
善于授权的管理技巧 擅长沟通的工作技能 管理部属的人格魅力