企业员工绩效考核与面谈技巧
企业内训：绩效评估、反馈、面谈技巧
企业内训：绩效评估、反馈、面谈技巧明阳天下拓展培训培训主题：工作业绩考核评估绩效反馈面谈技巧有效沟通能力天数：2 天【课程大纲】：第一讲：绩效评估、反馈、面谈的目的一、使员工清楚组织对自己工作绩效的看法；二、沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流；三、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划；四、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度；第二讲：绩效反馈面谈的形式一、按照反馈面谈方式分类1、一对一；2、一对多；二、按照反馈面谈中被考核者的参与程度分类1、指令式；2、指导式；3、授权式；三、按照反馈面谈的内容和形式分类1、正式反馈；2、非正式反馈；第三讲：绩效反馈面谈的内容一、绩效分数；二、工作业绩；三、行为表现；四、改进措施；五、新的目标；第四讲：绩效反馈面谈的流程一、为面谈作准备；二、反馈考核结果；三、对表现好的绩效指标进行成功经验总结；四、对表现差的绩效指标进行问题分析；五、做出下一步的改善行动计划；六、咨询：我能为你做点什么；七、鼓励一下、表扬一下。
第五讲：面谈之前的准备工作一、面谈计划的拟定；1、面谈方式的选择；2、面谈时间的确定；3、面谈地点的确定；二、如何进行面谈通知；三、面谈资料的准备；（一）考核者的资料准备：1、绩效计划；2、职位说明书；3、绩效考核表；4、绩效档案；（二）被考核者的资料准备：1、绩效计划；2、职位说明书；3、绩效考核表；4、绩效档案；四、如何把握准确讯息？1、数据有出处；2、事实有记录；五、面谈问题设计六、面谈记录表；七、分析员工的注意力层次；八、不同级别员工的特点及在绩效反馈面谈时的注意事项；第六讲：反馈面谈过程中的技巧一、反馈面谈的原则1、SMART原则；2、对事不对人；3、反馈要具体；4、平等；5、自由发言；6、向前看；二、反馈面谈的技巧；1、汉堡法；2、BEST方法；三、面谈时管理者如何引导员工？1、反馈前告知；2、不纠缠具体事；第七讲：面谈中典型情况处理技巧一、优秀的下级；二、没有显著进步的下级；三、绩效差的下级；四、放火的下级；五、年龄大工龄长的下级；六、过分雄心勃勃的下级；七、情境模拟训练；第八讲：建设性沟通技巧一、建设性沟通原则；二、积极倾听技巧；三、有效沟通技巧；四、肢体语言；五、言辞的影响；六、面谈的技能；第九讲：绩效反馈面谈效果评估一、反馈效果评估；1、反馈效果评价表；2、绩效反馈后员工工作行为的四种反应；二、改进绩效反馈的七种方法。
绩效沟通常用的方法和技巧介绍
绩效沟通常用的方法和技巧介绍绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。
它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。
绩效面谈的方法和技术
绩效面谈的方法和技术绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。
如果绩效面谈流于形式，中层经理就失去一个十分重要的管理杠杆。
通过绩效面谈，告知对下属一个时期工作表现的评估，应该是十分严肃的，在管理中起重要作用的。
如果在此类重大的管理措施方面非常随意，那么很难设想下属会对中层经理的其他管理行为感到"十分在意"。
许多下属有不断提高绩效的强烈愿望，希望有机会正式沟通一下。
如果由下属主动提出来，显然不合适，如果没有面谈，就没有机会绩效的提升和改善问题，下属改善工作绩效的积极性就会受到打击和消磨，日子长了，就不进取了。
面谈准备自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。
1．下属下属应填写《自我评估表》。
目的在于：① 让下属回顾绩效标准；② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）；③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）；④ 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和方法。
注意事项：自我评估表不能是很随意的个人工作总结，而是要让下属将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析。
2．中层经理① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划书》有无脱节之处。
对于"两书一表"中不符之处应分析原因并做出修正。
② 收集相关资料最主要的信息来源应当是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。
如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的工作中的评价才可以作为有价值的"其他人评价"，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。
③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。
④ 准备面谈提纲中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈需要遵循以下几个技巧：
1．建立信任：在面谈之前，与员工建立信任关系是非常重要的。
这可以通过与员工进行开放、诚实的沟通，以及在面谈中展示出对员工的关注和认可来实现。
2．清晰明确：在面谈时，要确保对员工的绩效标准和期望有清晰的了解。
这有助于确保面谈的针对性和有效性。
3．具体实例：为了使反馈更有说服力，提供具体的实例来支持观点是非常重要的。
这可以让员工更好地理解自己的优点和需要改进的地方。
4．倾听与理解：在面谈过程中，要给予员工足够的时间来表达自己的观点和感受。
同时，要认真倾听并理解员工的反馈，以便更好地指导他们的工作。
5．肯定与鼓励：在面谈中，不要忘记肯定和鼓励员工的努力和成就。
这有助于增强员工的自信心和动力，使他们更加投入工作。
6．建设性建议：提供建设性的建议可以帮助员工改进工作。
这些建议应该是具体的、可操作的，并能够帮助员工实现目标。
7．设定明确目标：在面谈结束时，为员工设定明确的目标是非常重要的。
这些目标应该是可衡量、可达成和具有挑战性的，以确保员工有明确的努力方向。
8．记录与跟进：在面谈结束后，记录下员工的反馈和建议，并确保跟进实施。
这有助于确保绩效改进计划的有效性，并为员工提供
更好的指导。
回答完毕。
绩效考核面谈绩效考核反馈及面谈方法
绩效考核面谈绩效考核反馈及面谈方法绩效考核反馈及面谈方法新年伊始，企业每年一度的员工绩效考核工作虽然告了一个段落，但绩效考核的整体工作并没有结束。
企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩作出科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。
要实现绩效考核的这一目标，我认为，建立和完善绩效考核的反馈机制是一项非常重要的工作。
体现员工绩效考核的作用一个有效途径，就是建立绩效考核的反馈机制，即通过建立绩效面谈制度，由考核者同被考核进行对话、交流，以达到被考核者认识自己不足，改进工作绩效，不断提升员工个人整体素质的目的。
据笔者所知，目前，不少企业重绩效考核，轻绩效考核反馈机制建设的现象较为普遍。
笔者于xx年12月，承担了山西省临汾市一家大型超市员工绩效考核方案的设计工作，通过前期调查研究，发现该公司绩效考核反馈机制不健全，对此员工也有同感。
客服部的张某认为：“绩效考核信息没有反馈机制。
”家纺课的王某认为：“员工绩效考核有头没尾，也就是说，只有考核而没有反馈。
”建立绩效考核反馈机制的关键在于做好绩效考核反馈、面谈工作，而要做好这项工作必须掌握绩效考核反馈、面谈的方法。
本文仅就这一主题同大家交流。
如何做好员工绩效考核反馈，要掌握如下四个方法一、制定反馈规范。
员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃的工作，为了能够使这项工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合的规范等。
二、落实反馈人员。
企业人力资源部要做好绩效考核反馈人员的落实工作，一般来说，员工的绩效考核反馈由其主管负责，部门经理的绩效考核反馈则由企业副总经理负责。
三、确定反馈方式。
员工绩效考核反馈有多种方式，如互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等。
上级领导在同下属员工作绩效考核反馈时，其选择反馈的形式应因员工绩效考核的具体状况而定。
四、反馈结果。
绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。
通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。
通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。
一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。
2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。
面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。
一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。
平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。
3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。
员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。
以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。
部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。
绩效面谈的注意事项和技巧
绩效面谈的注意事项和技巧年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。
那么，管理者在绩效面试中应该注意哪些问题？为了让绩效面试成为帮助员工提高绩效的机会，他们应该掌握哪些技能？本文将讨论这个问题。
一、面谈中应注意的问题一般来说，员工的绩效既有积极的一面，也有消极的一面，包括值得鼓励的优秀绩效和需要改进的不足绩效。
因此，绩效面试也应该从正面和负面两个方面入手，既要鼓励员工发扬自己的优势，又要督促员工改进自己的不足。
一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：1.真诚真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。
通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。
只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
2.混凝土我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。
因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。
比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。
【绩效考核面谈】 绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）.资料收集.资料分析步骤二：开场白要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。
迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。
绩效考核的结果反馈与沟通
观察技巧
注意观察员工的非言语表现，如面部 表情和肢体语言，以更好地理解员工 的情绪和态度。
提问技巧
通过开放性和引导性问题，引导员工 表达自己的观点和想法，发现员工的 潜力和需求。
03
CHAPTER
员工绩效改进计划
绩效改进计划的制定
确定改进目标
根据员工的绩效考核结果，与员 工共同确定具体的、可衡量的改 进目标，确保目标具有可实现性
持续跟进与反馈
在改进计划实施过程中，定期跟进员工的进展情况，及时给予反馈 和指导，确保计划的顺利实施。
调整改进计划
在实施过程中，根据实际情况对改进计划进行必要的调整，以确保 计划的有效性和针对性。
绩效改进计划的评估与调整
设定评估标准
明确评估改进计划的标准和指标 ，确保评估的客观性和公正性。
进行评估与反馈
根据员工的绩效表现，制 定针对性的培训计划和职 业发展规划，提升员工的 能力和潜力。
02
CHAPTER
绩效面谈与沟通
绩效面谈的目的
评估员工绩效
通过面谈，对员工在一定时期 内的绩效表现进行评估，了解 员工的工作成果和进步情况。
激励员工
通过面谈，对表现优秀的员工 给予肯定和奖励，激发员工的 工作积极性和创造力。
绩效考核结果与晋升机会
晋升标准
绩效考核结果是员工晋升的重要参考标准，通过 考核结果可以评估员工的工作表现和发展潜力。
晋升机会
根据绩效考核结果，优秀员工将获得更多的晋升 机会，有助于员工的职业发展。
晋升透明度
企业应提高晋升的透明度，让员工清楚了解晋升 标准和程序，增强员工对企业的信任和归属感。
绩效考核结果与培训需求
THANKS
谢谢
如何做好年终绩效考核面谈
年终绩效考核是一个敏感时机的考核,它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候,灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动,甚至造成人员流失或引发冲突。
那么，请问:1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。
绩效考核是绩效管理的关键环节。
而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。
重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析,对未来绩效设定目标，制定措施,实现绩效改善.而要实现这一过程,就必须通过绩效面谈来解决.对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚.即便是绩效面谈的S MART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟”于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。
可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根据教科书上、根据别人的经验而来的,最多也就是演化一下而已。
我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准.平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。
但到了年终的绩效考核就有些大不一样了,就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。
”事实也的确如此。
由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化"意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理,而年终的绩效考核又大多都会成为“评优"、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索"，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动,甚至造成人员流失或引发冲突。
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练习三——“反馈”
正面的反馈
练 习 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 与 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 实 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 践性
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
7
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
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正面反馈
正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
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负面反馈
负面反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
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面谈前的准备（经理）
1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6.提前通知员工做好准备
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面谈的建议步骤
1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标，考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6.探讨改进的方案
5
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
6
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
要求：真诚，具体
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绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
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面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
绩效管理 与面谈
联想客户维修服务部 袁巍
1
“管理”的定义 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
2
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
8
与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
14
辅导时将工作分成阶段
1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性
15
练习二——“辅导”
练 聆听易于忘记 习 与 目睹有助于记忆 实 践 实习能够理解
16
反馈中的问题？
1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议
9
练习一——“制定目标”
练
习
牢记SMART原则
与
目标分解
实
双方达成一致
践
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职责履行
被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励/反馈/辅导
11
绩效过程管理
过程管理
辅导
反馈
激励
12
何时需要辅导
新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
13
辅导的步骤
第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
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面谈的技能
1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断
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沟通的过程
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
经纪人
公司内部的重点
公司外部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
监理者
$
生产者 - 实现经营目标
政策驱动 目标驱动
- 满足客户的需要
协调员 指挥者
- 计划资源的 合理利用
控制
- 明确阐述目标 - 全盘考虑
3
绩效管理的流程
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反馈要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下 原因吗？”
“小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给 我们节省了半天的运输时间”
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反馈要着眼于积极的方面
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
目标确定：
职责履行：
制定工作目标（季/年） 被考核人：完成工作目标
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
4
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致