如何坐稳主管宝座

如何坐稳主管宝座
主管是一个美差，步入白领层的有几个不想混个主管当当。

然而，一旦登上，也不一定活得轻松。

其实，不管好不好做，关键在于自我把握。

既然已经走马上任，就应为自己定好位
当你没有走上主管位置的时候，你想得最多的也许就是主管的那份诱人的薪水和令人羡慕的地位。

而当你一旦走马上任，这一切就必须抛于脑后，你所要考虑的、而且是你必须考虑的就是“如何通过别人的努力来完成自己的工作”。

现实生活中有一种非常可悲的现象：不少顺沿着组织阶梯辛辛苦苦爬升至主管职位的员工，总是迟迟难以摆脱“员工”的身份，迟迟难以进入“员工的主管”角色，亲自动手的意识总是强于在职责范围内组织和指挥别人动手的意识。

其实，主管的工作与员工工作的最大差异就在于必须通过别人的努力以完成工作任务。

也许主管有时必须粉墨登场，协助部属执行工作任务，但这类情况应属例外，并非主管角色的正常职责。

作为主管，就应是劳心者而并非劳力者。

劳心者是靠运用自己的聪明才智、发掘潜在问题、进而分析研究并提出解决问题对策的人；而劳力者则是凭自身体力，劳碌工作，不需要太多地用大脑思考问题的人。

孟子说过：劳心者治人，劳力者治于人。

主管的基本定位是“治人”而非“治于人”。

“治人”者是人才，是企业之魂，是企业兴衰荣枯的决定性因素，而“治于人”者仅仅是人手，是依照上司旨意去完成份内事务的人。

虽说“人多势众”，然而，人手多也仅仅不过是“势众”而已，既已“势众”，也不少你主管一人，更何况你的位置本就不在其中。

做主管不是做官，而是要主事管人，管好所属员工去做好所主事务。

既然不是做官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非绝对能力强，名副其实才是好主管。

主事，并非要事必躬亲，而是要有事业心，多想事、善谋事。

管人，不是管教，而是要以自己处事的能力和人格的魅力，激发下属员工的潜力，引导下属员工创造性地完成好工作任务。

坐在主管宝座上，就应尽好自己的职责
有一次，我遇到了一位在主管宝座上坐了四五年的梅先生，谈起职业生涯，他感到很委屈：“老实人就是吃亏，我已经失去两次升迁的机会了。

”“我工作得很好，对上司交待的事情从不怀疑，都是绝对照办。

对下属绝不允许出一点漏，谁出了，我就炒谁的鱿鱼。

作为一个主管，该做的事我都做了，你说，凭什么不提升我!”他滔滔不绝地讲了一大堆。

叫我说凭什么不提升他，我该说什么呢?我真想说：“我要是你的上司，早就把你炒了!”
在现代企业中，对坐在主管宝座上的人最忌讳有两条：一是在上司面前除了拍马，剩下的就是弱智。

二是在下属面前活象一个催命的“无常”。

主管的职责在于按照企业高层的旨意，组织和引导员工的活动。

作为主管，对待企业高层，忠诚地执行其交代的任务固然不错，但不能像事先输入了程序的机器人，只是一味地执行，更不能“不论后果绝对地照办”，否则，只能说明你是一个极其愚蠢、不懂得如何对上司及企业负责的“柴火”。

对待员工要善于组织与引导，绝不能只知道驱使与压榨那些不幸落在你手下的员工。

那么，作为一个主管，你的管理功能究竟何在呢?我认为，从前后衔接的关系来看，首要的功能是做好职责范围内的规划，这是一项“百战不殆”的先导性工作。

为此，你需要客观地评估外界因素的变化，把握好哪些是机会因素，哪些是不利因素；你需要明了所属团队的强项与弱点，界定准自己的生存空间与发展方向；你需要对未来形势的发展作出尽可能科学的预测，据此而确定所属团队努力的方向与业绩衡量的标准。

其次，必须操心所属的组织结构。

作为主管，就应懂得整体大于个别之和、“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”的道理，要本着发挥所属团队合作优势的目的进行精心的组织设计。

为此，你要努力通过沟通与协调将各个心态不一的部属引向统一的团队目标，将“乌合之众”建为“铁军”；你应充分了解每一个部属，
创造条件让他们各扬所长，努力谋求分工的专业化；你需要通过理念的灌输、目标和各种制度设计，促使部属彼此配合、同心协力，共谋组织大计。

再次，要懂得用人之道。

作为主管，凡是不可事必躬亲，应倾其心智去规划部门大事。

为此，你应善于授权于最适合的人，而非最好的人；你应注重培养部属的成就感，使其潜力浮出水面；你应善用激励措施，不断激发部属的潜能。

再其次，要善于在指挥中建立共识，培养部属的使命感。

部属是主管的镜子，部属的状态反映的是主管的形象。

为此，你应身先士卒，待人以诚，要求部属之前要先要求自己；你应遵守多表杨少斥责的原则，学会在公众面前表扬、在私下处理过错；你要努力以能力与人格来谋求部属成为自己的信徒。

最后，要通过控制来确保规划的落实与目标的实现。

作为主管，必须根据事先制定的各种衡量准则不断进行追踪考核，实行对全过程的有效控制。

为此，你所制订的评估标准必须明确具体，尽可能量化；你应定期对业绩进行评估，不能等到年终才算总账；你应特别关注各种例外情况，善于吸取别人的教训，在问题尚未爆发以前，及时拆解其导火线。

揽了瓷器活，就得磨砺金刚钻
俗话说：“没有金刚钻，就别揽瓷器活。

”既然你走上主管位置，说明你还是有两下子，既揽了这“瓷器活”，就得磨砺“金刚钻”。

作为主管，你就应掌握和运用好人际、全局、技能和判断这四大管理技巧。

用活人际关系，方能顺心、顺利。

作为主管，对上下左右的人际关系必须了如指掌，否则，不仅你的工作不得要领，难以奏效，“踩雷”、“触电”也在所难免，死了自己都不知道是怎么死的。

人际技巧的重点在于沟通与合作，你是否拥有良好的人际技巧：一要看你用什么方式去看待上司、同事与部属；二要看你用什么方式去了解别人对自己的看法；三是看你如何处理这两方面的问题。

人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，作为主管，并非只在做决策时才需要人际技巧，你应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。

立足企业全局，方能称职、尽职。

主管的角色是企业高层与基层员工之间的一个缓冲。

一方面，企业高层在营运政策及工作程序方面的决策，要依赖中层主管分派给基层员工去执行。

通常，主管必须在企业高层的决策中附加说明，使决策含有实质意义，进而转换成切实的行动。

另一方面，主管还必须正确地向企业高层呈递、解释员工工作的一切资讯，帮助企业高层及时调整工作目标与管理策略。

作为主管，就应立足于企业全局，从企业的整体来看问题，努力谋求上下目标的一致。

同时还应明了企业各组织、各部门之间的相依性，真正懂得只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，才能有企业的综合效果可言，才能确保企业整体目标的实现。

技能胜出一筹，方能服众、凝众。

作为主管，无论你主管的是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息，你都必须精通所属部门的专业业务技能，包括专业性的知识，对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。

除此以外，对相关部门的业务你也应尽可能地多了解、多熟悉。

你掌握的知识越多、技术越好，就越能使部属信服、同事钦佩、上司信任，就越有利于和他人的沟通、协调与合作。

判断果断准确，方能化难、化险。

企业经营错综复杂、困难层出不穷、风险四处潜伏。

作为主管，具有果断准确的判断力，是其基本素质所在。

企业面临的困难、潜在的风险，常常需要通过主管去了解来龙去脉和因果联系，从而找出问题的症结所在，并提出问题的解决方案。

为此，你必须不断增长自己洞察先机、未雨绸缪的见识，不断提升自己果断处事、准确判断的能力。

只有这样，你才能为企业化难、化险、抢抓机遇，才能成为一个称职的主管。