甲方在建设项目中的管理模式探索
关于建设工程项目中管理模式的探讨
关于建设工程项目中管理模式的探讨摘要：建设项目从项目立项到竣工验收，各阶段管理要求有所不同，甲方应以项目整体性和完整性为出发点，评估各阶段的管理要求，对各施工环节的分工责任、参与范围和阶段时间进行有效管理，处理好环节的协调与合作。
甲方在建设项目实施的各阶段需要明确阶段性目标，抓住建设项目管理和把控的重点，按照甲方建设目标逐步推进项目。
在这个过程中，即使存在着一些问题，也要将其控制在可接受范围之内，甲方在对建设项目进行管理时，要基于管理目标制定合理的方案。
关键词：建设工程项目；管理；模式1建设项目设计阶段的成本控制设计阶段作为成本管控的关键内容，设计费用较低，只占总工程建安成本的1.5%～2%左右，但其影响作用非常明显，尤其在扩初设计阶段影响更大。
从当前阶段来看，设计阶段所产生的主要问题通常产生于经济因素，部分设计人员对技术类型的选择较为重视，而在经济因素方面并不能作出充分的考虑，使得施工成本大大提高，甚至超出预期，这很有可能造成收益无法达标，甚至导致财力、物力亏损。
所以，针对设计阶段采取的成本管理工作的开展非常重要。
针对设计阶段的成本管理问题，甲方可以从两方面着手解决：一方面，根据设计内容开展审核工作。
对于技术人员而言，他们主要根据工程的实际需求量优选技术类型，并根据实际施工情况充分发挥技术优势，在信息反馈和共享作用下，设计人员需逐步完善工程设计环节，所以审核工作的开展质量和水平需要达到规范基础，做到对设计阶段的各个环节开展相应的复查工作，保证设计质量。
一旦审核期间发现问题，必须联合技术人员对该环节进行及时分析和制定解决方案，避免造成后续的经济问题和隐患，加大成本管理负担。
另一方面，在工程建设过程中，需进行限额控制措施。
在充分了解项目实际开展情况的前提下，若投资包含控制方案和设计方案，相关人员需根据此类方案进行成本计算，并对施工图的各项设计内容所产生的成本进行概算，这样不仅能够确保工程建设需求可以得到有效保障，同时也能够促使设计变更范围得到有效且合理的管控。
甲方在写字楼项目中的管理研究
1852023.20 / Architectural Design and Theory 建筑设计·理论随着市场需求的不断增加，我国的写字楼建设也在快速发展，这在很大程度上满足了人们对办公场所的需要。
然而，随着写字楼项目开发的不断深入，很多企业在开发中出现的各种问题也越来越多，已经成为企业发展的一大障碍。
因此，对写字楼的建设管理问题进行研究是非常有意义的。
最近30年，全国各地工程建设的规模越来越大，这就要求在工程建设中进行一体化的管理。
在《工程建设项目管理》一书中，作者提出了一种新的工程项目管理方案，即对一项建设项目从头到尾进行全面规划设计和施工管理，以满足业主对功能的需求。
在很多项目中，甲方作为主要管理人员，在工程项目建设中起到很重要的作用，也得到很多人的接受和认可。
在当前的工程建设行业，甲方管理团队尤其要重视项目建设的质量，通过不断学习来提高自己的管理水平和管理效益，建立更加有效的工程项目管理机制，为企业创造更大的经济收益。
文章以甲方对写字楼项目管理为切入点，对其在工程管理中所存在的问题进行分析，并就如何改进写字楼项目的管理提出了相应的优化措施。
1甲方的职能1.1管控项目成本工程进度要按照计划推进，且项目质量要得到充分保证，成本部门相关管理人员必须采取有效的管理措施，最大限度地降低建设成本和实现企业建设价值最大化，为建设企业带来利润。
例如明珠湾开发大厦项目（见图1），在前期设计阶段，甲方通过评估项目的可行性，考察当前相关的建成项目，经过分析研究，确保设计方案不仅可以满足工程规范的标准，还能方便项目的施工和建设，并通过科学合理的施工计划和方案，提高项目建设效率，缩短建设工期，节约人力、材料等不必要的费用，从而摘要 文章以甲方在写字楼项目中的管理为切入点，分析目前我国写字楼项目在建设中存在的诸多问题，如甲方对进度、质量和成本等管控力度不够。
因此，必须明确甲方在工程建设中的责任和内容，并在写字楼项目管理中发挥甲方应有的职能，包括管控项目成本和进度、保证施工安全和质量、管理好资料文件和安排项目会议等。
对建设工程项目管理模式的探讨
对建设工程项目管理模式的探讨为了更好地选择合适的管理模式，本文首先对建设工程项目管理主要模式的优缺点进行阐述，进而对PM模式的应用类型进行分析，最后对如何选择建设工程项目管理模式进行了探讨，从而对建设工程项目管理模式进行阐述。
标签：建设工程；项目管理；模式；探讨一、前言随着国家经济建设的不断进行，各种各样的工程被不断的施工建设。
在进行工程的项目管理时由于工程情况不同所需要的管理模式也不相同。
为了能够选择合适的管理模式，我们对这些模式进行了简单的探讨。
二、建设工程项目管理主要模式的优缺点1.传统项目管理模式。
传统项目管理模式即设计—招标—建造模式（Design—Bid—BuildMethod，DBB），这种模式最大的特点就是严格按照工程项目实施顺序来进行各项工作。
该模式的优点是：应用时间长、范围广，管理方法已经十分成熟，各参与方对该模式的相关程序也比较熟悉；在施工设计图完成后再进行招标和施工，业主的要求可以非常细致的贯彻到设计中去，业主对设计环节的控制力强：各部分工程发包都有相应的图纸作为投标报价的基础，因此报价有依据，也方便了业主对费用的控制；DBB模式采用接受程度很高的标准合同文本，简化了合同管理和风险管理；业主通常只需要签订一份施工总承包合同，其他诸如施工分包合同、材料采购合同等都交由施工总承包单位负责，因此招标和合同管理的工作量大大减少。
该模式缺点有：就是建设周期长。
因为该模式严格采用设计一招标一施工的程序，总是直线进行，而不是各程序之间进行适当的交叉，因此工程进度慢，工期长；设计与施工脱节。
设计方与施工方缺乏有效沟通，导致在施工过程中出现闯题时得不到及时有效的解决；当出现质量事故时，设计方和施工方容易互相推诿责任，引起纠纷和争议。
2.建筑工程管理模式。
建筑工程管理模式（Construction Management）简称CM模式，这种模式最大的特点就是由业主委托一家能提供CM服务的专业公司或咨询事务所来为他做施工阶段的全面管理，其中CM经理会在设计阶段就参与进来为业主提供咨询建议，增加设计与施工的衔接性，在随后的施工过程中，再负责监督管理。
建设单位采用“全过程工程咨询+EPC”模式进行项目管理的探索与思考
建设单位采用“全过程工程咨询+EPC”模式进行项目管理的探索与思考摘要：本文结合实践，从全咨单位到EPC单位的选择，再到招投标阶段及合同签订阶段具体条款的拟定，以及项目实践过程中的探索与思考一一进行剖析，以期找到更好的实现项目标的方法和途径。
关键词：全过程工程咨询；EPC ；项目管理；探索与思考前言：EPC减少了中间环节，有利于降低工程成本，提高施工进度，是国家大力推广的一种承发包模式。
相关政策也同时明确，在EPC工程项目上应加强全过程的项目管理，建设单位可以自行对项目进行管理，也可以委托项目管理单位对建设项目进行全过程管理。
政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，替代传统的碎片化咨询服务，更好地满足建设单位的需要。
一、项目背景及项目概况此项目是国家发展改革委和某省政府为解决我国种业“卡脖子”问题、实现关键核心技术自主可控、探索我国种业科技体制机制创新做出的重大战略部署，由主管副省长亲任项目指挥长，旨在建设国家一流的国家生物育种产业创新中心，最终把中心建设成全球生物育种创新引领型新高地，成为我国种业领域的战略科技力量。
该项目工程总体规划面积约18万㎡，分两期建设，一期工程总建筑面积约6.4万㎡，包含A1综合信息服务中心（9F/-1F）、B1分子生物学和细胞生物学实验室（4F/-1F）、B4感官育种家工作室（4F）、B5植物病理实验室（3F/-1F）、C1食堂(2F)、C2客座研究人员及博士后宿舍(5F)、C3-01院士、中原学者、博士后科研工作站（4F）、C7-01门卫(1F)八个单体。
二、全咨单位的选择全过程工程咨询作为与EPC相配套的一种管理模式，就目前阶段而言，其管理、技术能力等方面还很难和EPC的实力相抗衡。
当下的全咨企业大多由过去的监理企业转型而来，对于业主较为关心的设计咨询和造价咨询能力明显不足。
以联合体的方式确定咨询单位是目前相对稳妥的一种选择，在业主的授权和支持下发挥各自的特长，基本可以具备与EPC相抗衡的实力。
工程总承包项目管理模式的探究
工程总承包项目管理模式的探究摘要：在建设项目实施过程中，项目的承发包模式和合同结构规定和明确了工程建设实施的“轨道”，对整个项目的目标控制和管理有着重要的影响，项目建设的承发包及组织模式也一直是项目前期建设单位关心和思考的重点。
本文论述EPC 模式的优势，分析了EPC 模式实施面临的现实问题，并提出了工程总承包项目管理实践的体会。
关键词：工程总承包；管理模式；建设项目随着社会的日新月异，中国的建设项目管理体制也在不断的发展进步。
从以前的社会主义计划经济到现在的社会主义市场经济，工程项目的管理体制也发展到了今天的EPE模式。
总的来说，项目管理体制的更新是随着社会经济的变化而不断的进步、完善。
从某种程度上来说这两者是相辅相成的。
一、EPC 模式的优势EPC 总承包模式较传统承包模式而言，具有以下几个方面的基本优势：1.EPC 模式把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。
总承包商负责整个项目的实施过程，统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工之间的中间环节，也可以促使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。
总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。
2.从经济上说，造价的降低，设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低投资也是工程费用降低的根本途径。
设计与施工顺利的配合可以促使工程在质量和造价上取得双赢的效果。
另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。
3.业主、EPC 承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。
4.工作范围和责任界限清晰。
建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商，将业主从具体事务中解放出来，使其主要关注影响项目的重大因素，确保项目管理的大方向。
浅谈如何做好建设工程中的甲方管理_郑翔华
2012年0引言随着现代经济文化的飞速发展，建设工程的规模越做越大，投入的工程技术含量也越来越高，甲方在建设工程管理中的关键，可概括集中在三个环节上：设计阶段的成本控制、工程的危机管理及技术协调。
建设单位的技术、经济投入以及工程各部门之间的组织协调，互相融合，紧密协调，形成一个层层相扣的管理体系。
作为甲方，从关键环节入手，做好工程管理指标的全面落实，真正实现建设项目工程管理的高效、优质、及专业化。
1加强工程项目成本设计的优化及工程建设的危机管理1.1设计阶段的成本控制建设工程的设计阶段，强化设计的有效性前堤下，应满足工程的合理性。
一些设计人员在设计时，往往随意提高工程的安全系数，过度重视技术的强化投入，加大结构受力强度设计，虽然结构安全强度比较不会发生问题，但必造成的浪费。
依据这种现象，甲方应发挥自身技术优势，对工程设计进行认真详细的审核，确保能及时发现问题，避免设计定案后，于施工中就可能发生难以解决的问题（例如超大超厚等）和经济上的浪费。
目前建筑市场普遍存在设计不精，深度不够的现象，增加了工程造价的不确定性。
甲方应强调实行限额设计，以有效控制工程造价。
并且在保证技术指标以及建筑功能的前提下，结合经济与技术的平衡，严格控制设计变更。
配合设计单位，对工程进行科学分析，利用同类建筑的比较，优化建筑设计方案，达到降低工程造价的目的。
1.2平衡技术协调管理“协调”是建设工程项目管理中重要的一环。
包括信息交换、资源供享、组织关系以及人际关系等方面的协调。
信息交换和资源供求的协调可以统称为技术协调，甲方对于技术协调的管理，应着重从协调程序、制约机制、组织结构等方面有序进行。
（1）工程项目的内、外部结构管理组织，是所有项目参与方的组成形式，其划分结构的科学与否，决定了技术协调工作的难易度以及工作协调量。
一方面，甲方应适度进行项目的分包，避免不合理的工程肢解，或造成项目进度混乱，部门间无法协调一致的情况。
另一方面，甲方应就自身的协调能力，建立项目管理结构，使内外部结构划分，各方协调配合均能够在甲方的控制范围之内，确保各部门之间的工作顺利进行，整个工程的合理开展。
构建企业甲乙双方一体化管理模式的探索与实践
构建企业甲乙双方一体化管理模式的探索与实践作者：王志华来源：《今日财富》2020年第12期在甲方乙方推行一体化管理，按照“管理一体、权责统一、责任共担”的原则，通过班子共建、决策共议、队伍共管、和谐共建措施，搭建合作共赢平台，最大限度地整合人力资源，提升管理效能。
所谓一体化管理，就是通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化以及相互的补充完善，给企业管理带来积极成效，提高管理效率。
近年来，积极探索甲乙双方一体化管理模式，试点推行一体化管理，对主体和业务外包单位组织、人才、信息、文化等资源进行整合，不断开创各项工作的新局面。
一、推行一体化管理的原因分析（一）组织管理体系松散。
甲方负责主体装置生产，乙方承担辅助巡线、装车等工作。
起初，乙方仅负责8小时以外职工队伍管理，8小时以内生产及人员安全全部由甲方负责，造成了双方所承担的义务和责任不对等。
乙方在经济利益不受损失的情况下，本着多一事不如少一事的思想，主动放权推责，把包袱甩给甲方，从而形成了你管你的、我干我的“两张皮”现象。
（二）重大决策分歧较大。
在选用班组长以上骨干、人员调整、以及年度评先等工作中，乙方疏于现场管理，对现场人员的德、能、勤、绩存在片面认识，所选用和推荐人员与甲方的要求存在偏差，达不到优中选优、优选人才的效果，有失公平、公开、公正性。
（三）考核管理流于形式。
甲方在岗位开展“三基”建设、劳动竞赛等活动，乙方对考核反馈结果往往只是象征性兑现或视而不见，降低了考核管理力度和职工参与劳动竞赛热情。
（四）活动组织协调不力。
甲乙双方单位与单位、职工与职工之间仅为工作上的关系，遇到事情各管各的，缺乏交流合作的平台，职工缺乏归属感。
二、实施“四位一体”一体化管理的举措甲方与乙方以一体化管理为平台，构建“班子共建、队伍共管、决策共议、和谐共建”管理新格局，进一步把优化企业管理优势转化为企业发展的驱动力。
（一）班子共建，形成目标相向的火车头。
甲乙方提出“集约利用、同抓共管”的要求后，甲方与乙方率先在公司内试点推行一体化管理，积极探索管理经验。
浅谈甲方管理在建设工程中存在的若干问题及解决方法
１ 建设 工程的 甲方管理
基 本 建 设 工 程 的 规划 、 计 有 设 计 院 完 成 ， 度 、 资 、 量 设 进 投 质
２ 建设 工程 的若 干问题 （ 管理重点或难点 ） 及解
决 方 法
２１ 设 计 阶段 的 甲方 管理 ．
一
控制有监理单位负责 ， 工程施工有施工单位生产 ， 三个主要参与 方有政府建设行政主管部 门监 督， 预结算还有中介审核， 为何业 主还要 甲方管理呢 ？ 这是由建 设工程特性决定 的。 建设工程投 资 大、 设期长 、 建 参与方多， 间业主有时需调整 目标， 期 而且 目前我 国普遍存在的设计深度不够 ， 监理没有完全到位， 施工方为追求 利润而放松质量要求等等， 这些 因素都直接影响工程进度 、 质量 和投资 。由于业主方是建设工程项 目实施过程 的总集成者也是 建设工程项 目生产过程总组织 者周 此， 甲方管理就很有必要。
套操作 性强的管理细则是管理成功的保证 。建议将指 引编 印 建设工程 的甲方管理是一项专业性较强 的工作 。市场经济
成技术手册 ， 方便携带使用 。 下 的国有 企业 单位 与民营企业的体制不同，现 阶段在 国家实行 全面 工程 监理 的制 度下，甲方如何利 用中介监理单位实现 自己 的 目标 ， 如何利用 自己的管理 团队弥补现行制度下各环节、 各参 与方可能 出现的漏洞， 是一个有待逐 步完善 的课题。
・
４ ・ ７
政 工 ・ 业 文 化 ・ 理 企 管
建 材 与装 饰 ２ １ ０ ０年 ｏ 月 １
托仃 村应 资质 单位进行安全预评价 ，在施工阶段办理或报 送相 １
关 安 全施 工措 施 资 料 。 时 同施 工 单位 签 订安 全 生 产 施 工协 议 ， 及
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甲方在建设项目中的管理模式探索摘要：本文通过结合笔者从事甲方管理实践，针对业主方工程项目管理，分析业主方管理与施工方项目管理的不同之处，提出业主方在管理方面应当注重的管理问题，同时详细地提出工程施工中的管理控制要点，旨在为同类工程提供参考借鉴。
关键词：甲方管理；业主管理；工程管理；合同管理Abstract:in this paper, by combining the engaged in party a’s management practice, the owner for engineering project management, analyzes the owner management and construction of the project management of different, puts forward the owner in the management of the enterprise shall pay more attention to management and, at the same time, puts forward detailed engineering in the construction of management control points, so as to provide a reference for similar projects.Key words: party a management; property management; project management; contract management0引言项目管理中有许多未知因素，而且这些因素又带有不确定性；需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内；在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。
这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。
而对于甲方管理来说，其项目管理模式就是希望在预定时间内工程项目能充分发挥经济效益和社会效益。
1甲方对工程项目管理模式甲方对工程项目的管理模式主要是对项目实施阶段的监督管理。
依照法律法规、标准等依据，运用审查、许可、检查、监督等管理手段来实现项目监督管理目标。
事实上，正确地选择项目管理组织模式对工程能否实现项目建设目标是至关重要的。
因此，项目业主要根据拟建项目的具体情况、自身的力量和建设环境设计有效的管理模式。
同时为了有效地实现对项目的监督管理工作，应当聘请具有丰富设计经验和施工管理经验的监理工程师，加强对设计的监督管理同时，重视限额设计、施工方案优选等。
（1）施工总包的项目管理组织模式的选择，项目规模虽然比较大，但施工详图或招标设计图纸完备，建设市场竞争环境也比较好，且甲方的项目管理人员、经验和协调管理能力不足，此时应选择施工总包制约项目管理组织模式。
（2）项目总包的组织模式。
选择项目总包模式的管理方式，甲方对于工程管理相对更轻松，但也必然要付出代价，一般在下列环境条件下采用项目总包。
（3）分项发包的项目管理组织模式的选择。
分项发包制组织模式往往在大中型工程项目建设中应用较多甲方根据自身的能力以及具体的项目条件进行选择。
2甲方在工程项目管理中应注意的问题鉴于工程项目投资耗费大量的人工、材料、能源，为此业主都希望在预定时间内工程项目能充分发挥经济效益和社会效益。
工程项目还会因质量、安全等问题影响国计民生和社会的安定，所以甲方管理应当十分重视工程项目的质量管理。
但事实上，部分甲方管理下的工程项目质量及质量管理工作效果不容乐观。
结合笔者从事甲方管理实践，笔者认为在实际的甲方工程项目管理工作中有以下几个问题值得注意：（1）受到客观条件的限制，工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标、符合合同要求的工程。
工程质量是甲方管理人员按照工程项目在当前经济、技术、组织条件下，以及对未来一定时间内经济、技术、组织形势的预测所提出的工程使用功能要求来确定项目目标系统，并为实现目标系统进行设计的。
它一般是经过与工期、费用优化后确定的，符合工程的整体效益目标，如果追求高质量就会损害其他两个目标，而最终会损害工程效益。
通过甲方工程管理实践，业主常常不在事前调查研究、深思熟虑，经常在实施后提出这样或那样的设计变更，这是令项目管理人员头疼的事。
对于甲方管理人员来说，其目标就是在符合项目功能、工期和费用要求的情况下，尽可能地追求高质量，并一次成功，通过有效的项目管理来减少损失和失误。
（2）甲方管理人员应当注意工程合同对质量管理的作用。
合同中对质量要求的说明文件，如图纸、规范、工作量表等应正确、清楚、详细、没有矛盾，应给各方面一个清晰的质量目标。
应有定量化的、可执行的、可检查的指标，防止质量问题引起争执。
在合同中应规定承包商的质量责任，划分界限，赋予项目组织者（如监理工程师）绝对的质量检查权，并定义检查方法、手段及检查结果的处理方式。
在合同中定义材料设备的采购、图纸设计、工艺使用的认可和批准制度，即采购前先送样品认可，图纸使用前批准。
招标过程中要审查承包商参加项目的工作人员情况。
在合同中定义对承包商的雇员要求，赋予项目组织者可撤换不合格工作人员的权力。
在合同中对分包作严格的定义，以防肢解工程，承包商转包或变相转包工程。
3甲方对工程项目管理3.1 甲方对生产者和各层次管理人员的管理控制工程项目一般由许多组织共同工作完成，特别是大型项目，参加的组织成百上千，人员众多，并构成一个庞大的项目实施与管理网络。
由于项目参加者来自不同的组织，并通过合同构成经济关系网络，各有其不同的经济利益和目标，因而项目实施过程中免不了会产生各种利益冲突，从而影响他们质量管理的能力和积极性，所以项目组织者必须做到：（1）认真选择任务承担者，重视被委托者的经验和能力。
选择时，不仅要审查他们的资质等级、业务范围，还要审查他们的质量能力和信誉，审查他们过去工程的质量水平、技术水平和装备水平。
（2）加强对人员的培训。
从业主角度来看，对招聘的各种项目管理人员及为项目运行招聘的各种操作和管理人员，都应进行培训。
有时还要对承包商或分包商的人员进行培训或为其培训提供帮助。
从承包商的角度看，各种操作人员、管理人员的上岗培训是质量保证的前提，通过培训增加项目技术知识，以防止出现施工、操作、保养、维修方面的质量问题。
（3）正确引导，通过合同、责任制、内部协议、经济奖惩等落实责任和利益分配，激发管理和技术人员对质量控制的积极性。
在工程项目的进程中，所有项目参加者都应具有质量意识：他们不仅要重视质量，而且应具备质量管理的知识和经验。
3.2 甲方对施工质量的管理控制根据全面质量管理（TQM）的理论，甲方质量管理采用PDCA循环，即计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）和处理（ACT）四个阶段，分述如下：3．2．1计划阶段（1）确立目标质量管理的计划阶段，首先要确定工程的质量目标，该目标在合同中一般有明确的约定。
对于现场管理而言，不仅是要明确工程总体质量目标，而且要通过相应的技术规范和规程等把总体质量目标分解细化到各工序和分部分项工程，以便通过控制各工序、各分部分项工程的施工质量，从而保证工程总体质量目标的达成。
（2）建立质量体系计划阶段的另一个重要任务，是督促各参建方建立质量体系，确保其正常运转。
质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。
建立质量体系的首要措施，是要确保符合招投标文件资质要求的项目经理和总监到位，并切实发挥施工质量管理的领导核心作用，并须确保技术负责人、专业工程负责人和专业监理等质量管理骨干队伍的人员数量和资质符合合同要求。
建立质量体系的另一项重要措施是各项规章制度的建立，重点是督促和帮助各参建方建立健全质量管理责任制度和施工质量检验制度，包括班组施工质量自检、工序衔接互检、项目部质量员自检和向监理报检、监理抽检和出具完整的中间交接验收资料等全员全过程参与的质量检验制度。
3.2.2执行阶段（1）执行制度质量管理很大的程度上要依靠监理，因此，首先要监督监理单位按各项规章制度，全面履行监理职责，认真实施“监理工作大纲”中所规定的各项工作内容；（2）执行技术规范督促施工单位切实依据图纸、施工方案和技术规范施工，最终达到技术规范所规定的各项质量技术指标和验收标准。
（3）执行合同执行合同的本质是督促各参建方切实按其合同文件中约定，在质量方面投入必要的人、材、机、资金和技术等资源。
3.2.3检查阶段（1）甲方的检查工作甲方的检查主要通过工地巡视等手段来实现，主要检查内容包括：采购的原材料和构配件质量是否满足技术规范的要求；按图施工的基本原则是否切实得到落实；测量和试验的人员和仪器设备是否已经到位；隐蔽工程的施工和交验是否按规定进行；监理人员的旁站是否到位；外委试验检测机构是否符合资质要求；承包商实验和监理抽检的频率和频次等是否满足规范要求；试验台账是否建立健全，台账数据是否真实可靠。
（2）主管部门的检查质量管理的另一项重要任务，是组织做好质量监督等主管部门在施工期间开展的工程质量检查和完工后进行的质量鉴定和交工验收工作，这直接影响着主管部门对工程最终的质量评价。
因此，现场管理人员必须从技术上、组织上和管理上对这一项工作进行认真安排和周密布署，做到检查前有效准备，检查中有效配合，检查后有效整改。
3.2.4处理阶段（1）反馈信息甲方质量管理所获取的信息，主要来自于日常工作中对现场观察和分析。
但作为业主的现场管理人员，应时刻注意获取相关信息渠道的多样性。
事实上，通过正式或非正式的沟通渠道，从监理、承包商管理和作业人员、设计单位、材料供应商、试验检测机构和主管部门等所有相关方均可能获取对质量管理有价值的信息，但应注意加强对信息的分析。
信息应按规定程序及时、透明地反馈给各参建方，以防范职业道德风险。
（2）纠偏质量信息反馈给各参建方之后，应组织分析质量偏差的原因，研究纠偏对策。
尤其应注意分析质量问题背后的“利益动机”问题，若监理和承包商内部的工程管理和考核机制造成有关人员漠视质量的系统风险，业主有权要求他们及时整改，以防同类问题反复出现。
4.3 业主在竣工阶段的管理竣工验收在整个工程中属于结尾工序，同时属于工程质量控制最后一个环节的工作，是综合检验施工质量的关键时期。
在竣工还未验收的时候，业主方要尽早委托检测资质较好的检测企业针对工程质量实施综合检测，以便于给工程顺利接受验收做铺垫。
让参建相关人员针对单位工程实施分户验收，避免形式主义。
对工程质量方面存在怀疑的话，要现场开展查验，找出问题，及时解决问题，消除质量方面不足。
对工程质量等级要客观评断，让其与工程建设的实际质量相符。