工程项目管理模式
(IPMT、PMT、PMC、EPC)项目管理模式简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
工程管理模式
工程管理模式工程管理是指在完成某项具体工程任务时，通过安排、控制、监督和协调人员、资源、技术、设备及时间等因素，以确保实现工程目标为主要目的的一种管理活动。
工程管理可以通过以下几种管理模式实现：一、项目化管理模式项目化管理模式是指将工程任务划分为一系列单独的产品或服务，以实现特定的工程目的的管理模式。
项目化管理的核心是建立一套有效的项目控制体系，以确保质量，处理问题，消除风险，控制成本，满足项目绩效要求，并实现项目成功。
常见的项目管理模式有系统工程，计划驱动型，投标开发，团队发展，外包管理等。
二、过程化管理模式过程化管理模式是指将工程任务安排成一系列有关联的活动组成的一套管理模式。
这种模式将工程任务分成许多部分，并实施一系列有序的过程和程序。
它的最终目的是通过有效的管理下确保工程任务的准时完成。
常见的过程化管理模式有PDCA循环（改善），Lean Six Sigma（精益求精），工艺管理，ITIL（服管理）等。
三、框架式管理模式框架式管理模式是指通过对工程管理系统的设计、建设、运行和维护，使组织努力超越自身制定的明确的目标和目标，实现其改善的目的的管理模式。
这种模式的主要特点是重视组织的互惠关系，重塑整个组织，以确保长期的可持续性和可接受的效果。
常见的框架式管理模式有品牌管理，战略管理，企业资源管理，成本管理，预算管理，供应链管理等。
四、基于事件的管理模式基于事件的管理模式是指通过实施一系列的日常工程管理事件来确保施工中的可持续发展的管理模式。
通过建立管理基础设施，实施适当的管理程序和规范，以及充分分析事件的风险和可行性，这种模式可以帮助组织有效地控制和应对施工现场的风险。
常见的基于事件的管理模式有安全管理，质量管理，环境管理，健康管理，设备管理，人力资源管理等。
以上就是有关工程管理模式的介绍。
作为管理者，我们需要根据具体的工程任务选择合适的管理模式，以保证工程的高效率、高质量、高安全的完成。
建筑工程管理模式
建筑工程管理模式
建筑工程管理模式是指在建筑工程过程中，根据不同的项目需求和情况，采取相应的管理措施和方法，以确保工程进度、质量和成本等方面的满足。
以下是几种常见的建筑工程管理模式：
1. 传统管理模式：
传统管理模式是指按照一般的分工、协调和控制方式进行管
理的模式。
在这种模式下，项目经理负责项目计划的制定和实施，各个部门和工种负责自身的工作，通过协调和控制整个工程进展。
2. 经验管理模式：
经验管理模式是指根据过往项目的经验和教训进行管理的模式。
通过总结和归纳以往类似项目的管理经验，可以减少重复性工作和风险，提高工程的效率和质量。
3. 项目管理模式：
项目管理模式是指采用项目管理理念和工具进行管理的模式。
在这种模式下，项目经理根据项目计划和目标，利用项目管理的知识和技能，进行项目的规划、执行、控制和评估。
4. 敏捷管理模式：
敏捷管理模式是指采用敏捷项目管理方法进行管理的模式。
在这种模式下，项目经理根据需求的变化和客户的反馈，及时调整项目计划和工作内容，以满足客户需求。
5. BIM管理模式：
BIM（Building Information Modeling）管理模式是指采用BIM技术进行建筑工程管理的模式。
通过建立三维的建筑信息模型，可以在设计、施工和运营过程中进行数据的共享和协同，提高工程的效率和质量。
以上是几种常见的建筑工程管理模式，每一种模式都有其特点和适用场景。
在实际应用中，可以根据具体项目的需求和特点选择合适的管理模式，以达到项目目标和客户满意度的要求。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别代建制、工程总承包、项目管理、项目管理承包模式是建筑行业中常见的几种合同形式，它们各有特点和适用范围。
本文将从不同角度分析这几种合同形式的区别，以便读者更好地了解它们。
一、代建制1.1 代建制是指业主委托施工单位代为承包整个工程，由施工单位负责工程的设计、施工和监理等全过程。
1.2 代建制的优点是施工单位有更大的自主权，可以更好地控制工程质量和进度，同时业主也可以减少对工程的管理成本和风险。
1.3 代建制的缺点是业主对工程的控制力较弱，容易导致工程质量和进度出现问题，同时施工单位也可能存在不诚信的情况。
二、工程总承包2.1 工程总承包是指由一个承包商承包整个工程的设计、施工和监理等全过程，承包商负责整个工程的质量和进度。
2.2 工程总承包的优点是由于只有一个承包商，可以减少业主的管理成本和风险，同时承包商也可以更好地控制工程质量和进度。
2.3 工程总承包的缺点是承包商可能存在技术能力不足或者管理不善的情况，导致工程出现质量和进度问题。
三、项目管理3.1 项目管理是指由专业的项目管理团队对工程进行全面的管理和控制，包括项目计划、进度管理、成本控制、质量管理等方面。
3.2 项目管理的优点是可以提高工程的管理效率和质量，同时可以更好地控制工程的进度和成本，减少项目风险。
3.3 项目管理的缺点是需要专业的项目管理团队，成本较高，同时也需要业主和承包商之间的良好合作和沟通。
四、项目管理承包模式4.1 项目管理承包模式是指由一个项目管理承包商负责对工程进行全面的项目管理，包括项目计划、进度管理、成本控制、质量管理等方面。
4.2 项目管理承包模式的优点是可以充分发挥项目管理团队的专业优势，提高工程管理效率和质量，同时可以减少业主的管理成本和风险。
4.3 项目管理承包模式的缺点是需要业主和承包商之间的良好合作和沟通，同时也需要项目管理承包商具备专业的项目管理能力。
化工工程项目管理模式
化工工程项目在我国经济发展中占有重要地位，其管理水平直接影响到工程项目的投资效益、建设周期和施工质量。
为了适应市场发展的需求，我国化工工程项目管理模式不断创新，以下将从几个方面进行阐述。
一、IPMTEPC工程监理模式IPMTEPC工程监理模式是我国借鉴国外通用的PMCEPC管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新。
该模式强调在工程建设过程中，监理方要充分发挥监督、协调、服务、咨询等职能，确保工程项目的质量、进度和投资效益。
二、中核集团“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式中核集团“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式以对标提升行动、管理标杆创建行动为抓手，通过严抓顶层设计、战略引领、整体提升等环节，实现重大工程建设节点目标的实现。
该模式包括六个控制（质量控制、进度控制、成本控制、安全控制、环保控制、合同控制）和七个零（零事故、零缺陷、零延误、零污染、零投诉、零违规、零违法），有力地保障了工程项目的顺利进行。
三、青海油田“智慧化”工地管理模式青海油田“智慧化”工地管理模式利用互联网、物联网、传感器和大数据等技术，实现了远程监控、AI识别安全违章行为、承包商实名制及考勤管理等功能。
该模式提高了监管效率，降低了安全作业风险，确保了工程项目的质量、进度和运行安全。
四、工程项目“2 3 6”管理模式工程项目“2 3 6”管理模式强调创誉和创效两大目标，通过提升创效基础能力、抓好双预控、理顺经济关系、全过程降本、多举措治亏、创新技术管理、强化二次经营、锁住收尾项目成本等重点工作，实现项目管理的良性互动。
创誉方面，要做好在建项目，防控各类风险，打造精品工程；创效方面，要理顺工程项目经济责任关系，深入开展双预控管理工作，加快技术和管理创新。
五、富矿精开项目管理模式富矿精开项目管理模式以资源禀赋优势为基础，实现精确探矿、精准配矿、精细开矿、精深用矿，从单纯生产低附加值的磷矿石产品转化为生产高附加值的精细磷化工产品。
公共工程项目管理模式
公共工程项目管理模式嘿，朋友！咱来聊聊公共工程项目管理模式这事儿。
您想啊，公共工程项目就像是一座大城堡，要把它建得稳稳当当、漂漂亮亮，那管理模式可太关键啦！咱先说说传统的管理模式。
这就好比是老马车拉货，按部就班，规规矩矩。
政府部门自己大包大揽，从规划到实施，全扛在肩上。
这模式吧，就像个老实巴交的工匠，手艺不错，可有时候难免力不从心。
毕竟政府精力有限，面对那么多项目，能忙得过来吗？再看看设计-招标-建造模式。
这就像是一场接力赛，设计的跑完把棒交给招标的，招标的再传给建造的。
每个环节都得衔接好，不然就容易掉链子。
这种模式看着挺有序，可万一哪个环节出了岔子，比如说设计不合理，招标不公正，那后面的建造不就跟着遭殃啦？还有设计-建造模式，这就像给大厨一个菜谱，让他从买菜到做菜一手包办。
好处是责任明确，效率可能高些。
但要是这大厨水平不行，或者心思不正，那做出来的菜能好吃吗？接下来是建设管理模式，这有点像请个管家来帮忙打理家事。
业主找个专业的管理团队，让他们来操心各种事儿。
可这管家靠不靠谱，能不能真为业主着想，那可得好好琢磨琢磨。
项目管理承包模式呢，就像是请了个军师出谋划策。
管理承包商帮着统筹规划，可要是这军师纸上谈兵，不了解实际情况，那给出的主意能行吗？伙伴关系模式就温馨多啦，大家像一家人一样，心往一处想，劲往一处使。
可要是有人藏着小心思，这“家庭”不也得闹矛盾？公共工程项目管理模式，选对了那就是一路畅通，选错了可就麻烦不断。
这就好比走路，选对了路能轻松到达目的地，选错了路那不得兜兜转转，甚至迷路？所以啊，在选择管理模式的时候，可得睁大双眼，综合考虑各种因素，比如项目的规模、性质、预算、时间要求等等。
总之，公共工程项目管理模式可不是能随便瞎选的，得慎重，再慎重！不然，浪费的可不仅仅是钱和时间，还可能影响大家的生活呢！您说是不是这个理儿？。
工程项目管理模式
程项目管理模式
由于项目管理模式确定了工程项目管理的 总体框架、项目参与各方的职责、义务和 风险分担，因而在很大程度上决定了项目 的合同管理方式以及建设速度、工程质量 和造价
工程项目管理模式
工程项目管理模式的选择：
1、时间与进度要求；
2、项目复杂程度；
3、业主的合同经验 4、当地建筑市场情况 5、资金限制与法律限制等。
工程项目建设的各参与方
业主 业主代表 承包商 建筑师/工程师 分包商 供应商 工料测量师
工程项目建设的各参与方
1、业主 （Owner） 业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等 重要事项的决策者、资金筹集者和项目实施的总体组 织者，也是项目的产权所有者； 负责项目生产、经营和偿还贷款。 业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股 份公司、私人公司以及个人。 业主的性质影响到项目实施的各个方面 英文中Employer（雇主），Client（委托人）， Promoter（发起人、创办人）在工程合同中均可理解 为业主。开发房地产的业主称为开发商（Developer）。
承包商因水平原因导致设计质量可能不高。
规避方法： 在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评 标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
丰田配件库 设计施工总承包
丰田（天津）公司 木村进和 物流公司 建工总承包公司、建工设计院 设计施工总承包 规 划 设 计 审 批 市 政 配 套 完 善 基 础 土 建 分 包 建 工 钢 结 构 分 包 港 津 机 电 分 包 津 利 保 消 防 分 包 特 殊 材 料 供 应 商 建工监理
Quantity Surveyor
Engineers ( Structure / Services )
工程项目管理模式
工程项目管理模式一、前言在现代社会，工程项目管理已经越来越受到重视。
随着竞争的加剧和技术的不断革新，各种不同规模、不同类型的工程项目不断涌现，迫切需要一种有效的管理模式来保证项目的顺利进行和最终成功交付。
本文将从工程项目管理的概念入手，逐步介绍工程项目管理的重要性、目标及其主要特点，并对目前常见的工程项目管理模式进行具体的阐述和分析，以期为读者提供一些有益的参考和指导。
二、工程项目管理的概念及其重要性工程项目管理是指运用科学的管理原理和技术手段，在项目的整个生命周期中对资源和活动进行规划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种科学的管理方法，是在有限的资源和时间内实现设计、建设、安装、调试、试运行、验收、交付等多种活动的全面协调、全方位控制和高效管理的过程。
工程项目管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置，提升效能。
工程项目管理的主要目标是在最短的时间内，在最低的成本和最高的质量下达成项目目标，因此它可以帮助企业优化资源配置，提高工作效率和质量。
2. 管理复杂度，确保顺利进行。
现代工程项目往往技术含量高、周期长、成本大、风险高，如果没有科学的管理方法，就很难保证整个项目按时、按质、按量的进行。
以工程项目管理为主线来处理各个问题，能够有效地管理复杂度，确保工程项目的顺利进行。
3. 管理风险，保证安全。
风险管理是工程项目管理中极为重要的一部分，它利用科学的方法和手段，评价各种因素对项目目标的可能影响，及时发现并处理各种风险，保证项目的顺利进行。
工程项目管理通过规范的风险管理，保证工程安全性。
三、工程项目管理的目标工程项目管理的目标主要包括以下几个方面：1. 达成项目目标。
达成项目目标是工程项目管理的首要目标。
该目标主要包括完成项目的设计、实施、验收和交付的工作，确保项目在时间、成本、质量等多个方面的目标都达成。
2. 节约资源、降低成本。
在工程项目的实施过程中，管理者更应该把握好成本、资源的关系，以达到减少企业实际开支的效果。
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工程项目管理模式
一、DBB模式
即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统
的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上
最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会
（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突
出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的
顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监
理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、
风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、
施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费
用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实
行的就是这种模式。
二、DBM模式
即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原
则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，
设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞
争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行
完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计
与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业
人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业
主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目
的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作
为业主代表，与设计─建造承包商联系。
三、CM模式
即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶
段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶
段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程
中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理
施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标
的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单
位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设
计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在
施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，
并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60
年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的
最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节
约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
四、BOT模式
即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT
模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建
设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建
设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后
负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT
方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和
建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力
（大财团），资格预审及招投标程序复杂。
项目管理中的字母代码
DM—项目决策阶段的开发管理（Development
Management）
PM—实施阶段的项目管理（Project Management）
FM—使用阶段的设施管理（Facility Management）
LM—集成为项目全寿命管理（Lifecycle Management）
PMIS—项目管理信息系统（Project Management
information System）
PIP―项目信息门户（Project Information Portal）
项目管理的发展
第一代：Project Management (传统的项目管理)。
第二代：Program Management（全过程项目管理）
第三代：Portfolio Management(组合管理)。
第四代：Change Management(变更管理)。
③在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统
(PMIS―Project Management Information System)和项目信息门
户(PIP―Project Information Portal)，即业主和项目各参与方在
互联网平台上进行工程管理等。
项目管理阶段
管理个方 决策阶段 实施阶段 使用阶段
准备 设计 施工
投资方 DM PM FM
设计方 PM
监理方 PM
施工方 PM
供货方 PM
使用方 FM