工程建设项目代建制管理模式探讨
代建制模式的探讨
代建制模式的探讨提纲：1. 代建制模式的定义和特点。
2. 代建制模式对建筑行业的影响。
3. 代建制模式的优缺点。
4. 代建制模式的适用范围和未来发展趋势。
5. 代建制模式的案例分析。
一、代建制模式的定义和特点代建制模式是指建设项目审批备案后，由业主委托代建单位（如施工总承包企业）作为代建人来组织和协调各专业企业和分包单位完成施工任务的一种施工模式。
代建制模式的特点是1. 建设项目委托代建单位作为代建人来负责整个施工过程，代建单位要承担施工风险和责任。
2. 代建人与各专业企业和分包单位签订合同后，代建人作为施工总承包人来组织和协调各企业和分包单位间施工任务。
3. 代建制模式适用于建筑工程实施过程中，业主对施工过程缺乏管理经验或没有施工能力，需要选择在施工总承包企业中寻求专门的代建服务。
二、代建制模式对建筑行业的影响代建制模式对建筑行业的影响表现为：1. 代建制模式可以有效地减少建筑项目过程中的协调和管理成本，提高工程施工质量和安全性。
2. 加强了各专业企业之间的协调和管理，利于提高施工过程的效率和建筑工程质量。
3. 对于拥有较高管理能力的代建单位，代建制模式可以带动建筑企业的发展，推进与其他相关行业的合作。
三、代建制模式的优缺点代建制模式的优点：1. 代建制模式能够有效地协调和管理各专业企业的施工任务，增强整个施工过程的效率和质量。
2. 代建模式能够减少业主对项目的管理和协调成本，提高项目施工的安全和质量。
3. 代建制模式能带动建筑企业和其他相关行业的发展，并推进施工过程的工业化和标准化。
4. 代建制模式能够为市场提供更多的选择，增强市场竞争力。
代建制模式的缺点：1. 代建制可能会影响建筑行业的专业发展，降低建筑工程的质量和技术水平。
2. 代建制可能会对建筑企业施加不良影响，从而造成市场垄断。
3. 代建制可能会降低企业的核心竞争力和市场地位。
四、代建制模式的适用范围和未来发展趋势代建制模式的适用范围是建筑工程实施过程中，业主对施工过程缺乏管理经验或没有施工能力，需要选择在施工总承包企业中寻求专门的代建服务。
代建制管理模式探讨
代建制管理模式探讨摘要：本文深入分析了代建制管理模式的概念、由来、优势等，并进一步剖析了当前代建制发展存在的问题，如投资人、代建单位的权责划分、代建单位的市场准入、代建费的确定等。
关键词：代建制; 管理专业化; 投资人; 监理制abstract: this paper analyzes the management mode of acting system concept, origin, the superiority and so on, and further analyzes the current generation of the existing problems in the development of organizational system, such as investors, the division of the construction unit, the construction unit of market access, to determine the construction-agent charge.keywords: the agent; management specialization; investors; supervision system中图分类号：c93 文献标识码：a 文章编号1．问题的提出上世纪70、80年代，随着经济和技术的快速发展，工程建设规模越来越大，工程技术日趋复杂，工程管理专业化的要求越来越高，促使代建制逐渐兴起。
2004年，《国务院关于投资体制改革的决定》提出“对非经营性政府投资项目要加快推行代建制”。
近年来，通过对代建工作的不断摸索、实践，公路建设行业代建工作取得了许多宝贵的经验，实施过程中也暴露出一些问题。
本文对代建管理模式进行探讨，重点阐述代建制实施过程中应注意的问题。
2．代建制的含义“代建制”是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目出资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,代理投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理,项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。
浅谈建设项目代建管理模式风险与防范措施
浅谈建设项目代建管理模式风险与防范措施随着时代的发展，建设项目代建制度得到了快速发展，但是传统工程项目在管理过程中仍存在众多问题，这直接影响我国工程项目管理向现代化和规范化方向发展，虽然代建制度为我国建筑项目带来了各种的便利，但是在其具体发展过程当中，仍有许多问题需要解决。
本文针对工程项目代建管理当中存在的问题进行详细研究与分析，在此基础上提出具体解决措施，以期促进建设项目代建管理的健康发展。
标签：建设项目;代建管理;风险;防范0引言代建管理模式是通过政府性投资的建设项目采取招投标来选出代建单位，对整个政府性投资的项目进行全过程的监督和管理。
[1]虽然我国的建筑项目代建制度已经得到了快速发展，并且取得了一定效果，但是由于运作时间短，对于代建模式存在的风险还没有进行充分认识，没有建立完善的防范风险的制度和相应措施，所以在推广建设项目代建管理模式时，需要对风险进行有效的评估，促进我国建筑项目代建管理模式专业化和社会化发展。
1项目代建管理工作存在的问题代建制度是我国的一种民事委托关系，但是在具体的委托关系当中，没有对风险和矛盾进行转移，这是因为国家法律赋予了建筑单位关于工程项目中的责任和义务，不能够因为代建制度而发生转移。
现阶段的代建单位因为代建取费问题而不愿意承担更多的代建责任，建设单位并没有因为风险完全转移而对委托代建方式持疑虑态度，合作双方的期望目标对建筑工程项目的发展带来了重要的阻碍，在工程建设发展过程当中，扯皮、纠纷和责任推卸的问题时常出现。
1.1代建制度覆盖面不广泛、管理范围资质低我国建筑项目处于初期发展阶段，涉及范围窄，管理措施未有科学合理的规划。
同时政府投资建设项目往往都是投入的资金力度比较大，项目广泛，涉及的行业和领域比较多，所以需要项目代建单位具有足够的专业资质，需要有比较高的承担能力，要求每个领域和行业当中具备高素质和专业能力比较强的管理工作人员，但是在实际的操作过程当中，符合具体需求的企业和代建公司比较少。
浅析工程建设项目代建制管理模式
４０７ ） ３ ０４
意 图 ． 且 使 业 主 接 收 到 合 理 的建 议 和决 策 信 息 ， 有 利 于业 并 更 主作 出合 理 和正 确 的决 策 。
二 、 建 项 目组 织 实 施 程序 代
项 目代 建 制 最 早 起 源 于 美 国 的 建设 经 理 制 （ Ｍ制 ） Ｃ Ｃ 。 Ｍ 制 是 业 主 委 托 一 称 为 建 设 经 理 的 人 来 负 责 整 个 工 程 项 目的管 理 ． 括 可行 性 研 究 、 计 、 购 、 工 、 工 试 运 行 等 工 作 ， 包 设 采 施 竣 但 不 承 包 工 程 费 用 。 设 经 理作 为业 主 的代 理 人 ， 业 主委 托 的 建 在 业 务 范 围 内 以 业 主 名 义 开 展 工 作 ．如 有 权 自主 选 择 设 计 师 和 承 包 商 ， 主则 对 建 设 经 理 的 一切 行 为 负责 。 业 本 文 所 说 的代 建制 则是 指项 目业 主 （ 用 单 位 ） 过 招 标 使 通 的方 式 ， 择 社 会 专 业 化 的项 目管 理 单 位 （ 建 单 位 ）负 责 项 选 代 ， 目的 投 资 管理 和建 设 组 织 实 施 工 作 ，项 目建 成 后 交 付 使 用 单 位 的制 度 。 与 Ｃ Ｍ制 相 比 ， 论 是 在 代 理 人 的定 义 上 还 是 在 选 无 择 程 序 上 。 代 代 建 制都 更 具 科 学 性 和 先 进 性 。 现 我 国 实行 代 建 制 管 理 模 式 从 １ ９ 年４ 起 ， 海 浦 东 咨 询 ９９ 月 上 公 司受 上 海 市 计 委 委 托 组 建 上 海 市 收 教 收 治 综 合 基 地 筹 建 处 ， 过 程 代 理 项 目实施 ， 始 了上 海 市财 政投 资 项 目运 用 代 全 开 建 制 的试 点 。２ ０ 年 ３ ， 海 重 大市 政 工 程代 建 制 项 目管 理 ０ｏ 月 上 研 究 通过 鉴 定 。 而 大 大 提 高 了 建 设 管 理 水 平 ， 从 有力 地保 证 了 投 资 人 的利 益 和 项 目效 益 的充 分 发 挥 。２ ０ 年 ５ ， 波 市 政 ０２ 月 宁 府 公 布 了 《 波 市 关 于 政 府 投 资 项 目实 行 代 建 制 的 暂 行 规 宁 定 》 ０ ３ 月 ， 庆市 人 民 政府 印 发 了 《 庆 市政 府 公 益性 。２０ 年２ 重 重 项 目建 设 管 理 代 理 制 暂 行 办 法 》 由 此 可 见 ， 目代 建 制 在 我 。 项 国作 为工 程 建 设 管 理 改 革 的 新 起 点 ， 已经 经 历 了起 步探 索 阶 段 ． 在不 断完 善 ， 步 推广 。 正 逐 项 目代 建 制 应 用 模 式 项 目代 建 制 在 工 程 建 设 管 理 中的 主 要 应 用 模 式 为工 程 总 承包 和 工 程 项 目委 托管 理 两 种 。 工 程 总 承包 的主 要 方式 有 ： ． 计一 建 造 总 承 包 （ ｅｉｎ １ 设 Ｄ ｓ — ｇ Ｂ ｉ ， — Ｂ ： 包 商 负 责工 程 项 目的设 计 和 建 造 ， 工 程 质 ｕｌ 即Ｄ ｄ ）承 对 量 、 全 、 期 、 价全 面负 责 ；． 计一 采 购一 施 工 （ ｎｉｅｒ 安 工 造 ２设 Ｅ ｇｎｅ— ｉｇ ｒ ｕ ｅ ｅ ｔ ｏ ｓ ｕ ｔ ｎ 即Ｅ Ｃ ： 承 包 商按 照 合 同约 定 ， ｎ ｏ ｒｍ ｎ ｎ ｔ ｃ ｏ ， Ｐ ） 总 Ｐ ｃ Ｃ ｒ ｉ 完 成 工 程 设计 、 备 材 料 采 购 、 工 、 运 行 等 服 务 工 作 ， 现 设 施 试 实 设 计 、 购 、 工各 阶段 工 作 合 理交 叉 与 紧 密 配合 ， 对工 程 质 采 施 并 量、 全、 安 工期 、 价 全 面 负 责 ， 包 商 在试 运 行 阶 段 还 需 承 担 造 承 技 术 服务 ；． 钥 匙 总 承 包 （ ｕｎ ｅ ） 与 Ｅ Ｃ ３ 交 Ｔ ｒ ｋ ｙ ： Ｐ 方式 基 本 一样 ， 但 对 试 运行 需 承 担 全 部 责 任．使 用 一 个 承 包 商 对 整 个项 目负 责 ． 避 免 了设 计 和 施工 的矛 盾 ， 少 项 目的成 本 和 工 期 。在 选 定 承 减 包 商 时 ． 设 计 方 案 的 优 劣 作 为 主 要 的 评 标 因 素 ， 证业 主 得 把 保 到 高质 量 的 工程 项 目。 业 主 可得 到 早 期 的成 本 保 证 。 工程 项 目委 托 管 理 的 主 要 方 式 有 ：． 目管 理 服 务 （Ｍ） １ 项 Ｐ ， 即 从 项 目 的开 始 到项 目的 完 成 ． 过 项 目策 划 （ Ｐ 和 项 目控 通 Ｐ ） 制 （ Ｃ 以 达 到项 目的费 用 目标 （ 资 目标 、 Ｐ ） 投 成本 目标 ） 质 量 目 、 标 和进 度 目标 。 Ｍ＝ Ｐ Ｐ 。 ． 目管 理 承 包 （ ＭＣ） 即 项 目 即Ｐ Ｐ ＋ Ｃ ２项 Ｐ ， 管 理 承包 商 代 表 业 主 对 工 程 项 目进 行 全 过 程 、全 方 位 的 项 目 管理 ， 括 进 行工 程 的 总体 规 划 、 目定 义 、 程 招 标 ， 择设 包 项 工 选 计 、 购 、 工 承 包 商 ， 对 设 计 、 购 、 工 进 行全 面管 理 。 采 施 并 采 施 总 之 ． Ｍ Ｐ Ｃ 指 咨 询 公 司代 业 主 对 工 程 项 目进 行 管 理 ，对 设 Ｐ ，Ｍ 是 计 、 工 、 理是处 于管理者和协调 者的地位 ， 施 监 咨询 公 司 与 业 主 之 间具 有 更 密 切 的关 系 ，能 够 更 充 分 地 反 映 和贯 彻 业 主 的
代建制的利弊及发展方向
代建制的利弊及发展方向一、引言代建制是指政府或企事业单位委托专业机构或个人代为进行建设项目的一种管理模式。
本文将从利弊两个方面探讨代建制，并提出相应的发展方向。
二、代建制的利益1. 提高效率：代建制可以将建设项目的管理交由专业机构或个人负责，他们具备丰富的经验和专业知识，能够更好地组织和协调各方资源，从而提高项目的执行效率。
2. 降低成本：代建制可以通过竞争性招标等方式选择合适的承建方，从而降低建设项目的成本。
同时，代建制还可以避免政府或企事业单位因缺乏专业知识而导致的错误决策，进一步降低项目的风险和成本。
3. 提高透明度：代建制要求代建方按照合同约定进行建设项目的管理，这样可以提高项目的透明度，减少腐败和不当行为的发生。
4. 促进技术进步：代建制可以吸引更多的专业机构和个人参与建设项目，他们带来的先进技术和管理经验将推动行业的发展和技术的进步。
三、代建制的弊端1. 缺乏长期规划：代建制通常以单个项目为单位进行管理，缺乏整体规划和协调，容易导致项目之间的不协调和冲突。
2. 风险分担不均：在代建制下，政府或企事业单位将建设项目的风险转移给代建方，但代建方可能无法承担全部风险，导致风险分担不均。
3. 缺乏监管机制：代建制下的建设项目管理主要由代建方负责，但缺乏有效的监管机制，容易导致代建方的失职和不当行为。
4. 人员流动性大：代建制下的项目经理和工程师等人员往往是临时聘用的，他们的流动性较大，可能会影响项目的稳定性和质量。
四、代建制的发展方向1. 建立健全的监管机制：加强对代建方的监管，建立健全的评估和考核制度，确保代建方按照合同约定进行项目管理，并对其失职和不当行为进行惩罚。
2. 加强规划和协调：在代建制下，政府或企事业单位应加强对建设项目的整体规划和协调，避免项目之间的不协调和冲突。
3. 推动信息化建设：利用信息技术，建立建设项目的信息化管理平台，提高项目的透明度和效率。
4. 加强人才培养和引进：加大对建设项目管理人员的培训力度，提高其专业素质和管理能力。
代建制工程项目管理模式研究
种建 设 管理 方 式 ． 随 “ 资 、 设 、 理 、 用 ” 是 投 建 管 使
３ 项 目管理公 司与 工程项 目总 承包 的关 系 。 ）
相分 离 。 即分权 理论 而产生 的 。 通过 法定授 权 。 建 代
制企 业获得 建设 或管 理部分 的法定 权 限。
代建 制 的 实质 是 投 资 方 委 托 专业 的 工 程 项 目 管 理公 司来 组织 和管 理 项 目建设 ， 委 托合 同主要 该 是 服务 性质 ， 程项 目管 理公 司通 过提供 自己的项 工 目管理 服务 收取 酬金 ． 然 合 同 中会 规 定根 据 工程 虽 效 益情 况 给予项 目管 理 公 司不 同程 度 上 的奖励 ， 但
一
２代 建 制 的 运 作体 系和 实 施 程序
２１代 建制 的运行体 系 ．
在代 建制 市场 体 系 中 。 Ｔ程 项 目管 理公 司代 表 政 府部 门 ， 整 合 丁程咨 询 、 标 代 理 、 工 监理 、 需 招 施 造 价 咨询 、 总包 商 、 包 商 、 察 设计 等 ， 参与 方 分 勘 各 均 绕项 目提 供相应 的服 务 。 １政 府部 门对代 建制 市场体 系 的管理 。 ）
性 管理 ， 这仅 仅 是工 程建 设 过程 中 的某 一个 或 者几
达 代建 阶段 。 代建单位按照相关合同约定代理行使工 用 ， 到项 目技 术 和经济 指标最 优化 。
代建制的本质是专业化的工程项 目管理服务．
是 近 年来 国际 工程 咨 询 业发 展 极 为迅 速 的服 务 项
项 目投 资 、 量和 工期 ． 质 竣工 验收 后移 交使 用单 位 。 程项 目建设 的投 资主体 职责 。
程， 并通 过有 效管 理 ， 实施 控 制工 程 质量 、 度 和费 进 工程 招 标 代理 等 中介 机 构 是 指 工程 建 设 单 位 根 据 需 要委 托 不 同功 能 的 中介 机 构进 行 项 目阶段
工程项目代建管理问题及解决策略分析
THANKS
感谢观看
提高代建单位综合能力
01
02
03
加强人才培养
重视人才培养，建立完善 的人才培养机制，提高代 建单位的专业技术和管理 水平。
提升管理素质
加强代建单位内部管理， 建立健全的管理制度和管 理体系，提高代建单位的 管理素质和服务质量。
增强创新能力
鼓励代建单位加强技术创 新和研发，提高自身的创 新能力，推动代建行业的 持续发展。
代建制管理模式存在管理漏洞和不合 理之处，容易滋生腐败和不正当交易 。
代建单位与使用单位之间缺乏有效的 沟通机制和协调机制，导致信息不对 称和沟通不畅。
代建制管理模式缺乏有效的激励机制 和约束机制，导致代建单位缺乏积极 性和责任心。
工程项目代建管理问题的原因分析
代建制管理模式的相关法律法 规不完善，缺乏有效的监管机 制。
代建单位的管理水平和技术水 平不高，缺乏专业的管理人才 和技术力量。
使用单位对代建单位的监督和 管理不到位，导致代建单位缺 乏积极性和责任心。
社会对代建制管理模式的认知 度和接受度不高，缺乏有效的 市场推广和宣传。
03
工程项目代建管理解决策略及 实施方案
Chapter
完善代建制相关法律法规
确立代建制度的法律地位
工程项目代建管理问题及解决策略
分析 汇报人：
日期:
目录
• 工程项目代建管理概述 • 工程项目代建管理现状及问题分析 • 工程项目代建管理解决策略及实施方案 • 工程实例分析 • 结论与展望
01
工程项目代建管理概述
Chapter
代建制的起源与发展
01
代建制起源于美国，最初是为了解决政府工程项目管理效率低下、缺乏专业能力 等问题而引入的。
关于建设项目代建制的探讨
的 运 行 机 制 ， 致 建 设工 程 的 中间 管 理服 务环 节 过 多 ， 导 不仅 造 成 资 源 浪费 ， 管理低效等问题 ， 还一定程度上 阻碍 了建筑领域 的市场经济发 展 步伐 。 现在 ，又 要 在 政府 投 资领 域 建 设 项 目上再 实行 一 个 代 建 环 节， 是否会 因增加一个 中间环节而影响工程建设效能 ， 也是客观存在 的一个问题 。根据 国家法律法规规定 ， 监理单位在工程建设过程 中 ， １ 代建 制 的涵 义 应 当承担工程质量、 进度 、 投资控制 义务和对 项 目的合 同管理 ， 信息 工程项 目代建制是指政府投 资项 目通过招标的方式，选择专业 管理 以及 工作协调责任。 目前的代建制度 ， 而 代建人在工程实施过程 化 的项 目管理公司 ， 负责项 目的投资管理和 建设组织 实施工作 ， 目 中所承担 的权利与义务也大致如此。假如不能有效地处理好两者之 项 建成后 交付使用单位。它是建设工程项 目管理方式在政府投资项 目 间 的 关 系 ， 能 会对 工程 建 设 产 生 一 定 的 副作 用 。 可 上 的一种具体运用模式和管理 制度 。 ３４从业人员素质有待提高。我国 目前的代建制行业 ， 目管理 ． 项 ２ 实行 代 建 制 的 重 要 意 义 人员的专业水平都很高 ， 现场实践经验较多， 可知识面偏 窄， 综合协调 实行代建制 ， 由于 依 靠 专 业 人 士 ， 实行 社 会 化 管 理 ， 有 效 地 提 管理 能力较弱， 将 尤其是经济、 商务、 管理 、 法律等方面知识和能力不足 ， 高建设工程项 目水平 ， 降低管理成本 ， 提高投资效益和项 目实施情况 缺 少 项 目经理 、 语 人 才 、 合 型人 才 ， 熟悉 国际 惯 例 ， 从 事 国 际 双 复 而 能 的透 明度 ， 方便监督管理。 同时 ， 以使相关部 门单位 免去组织管理 工 程 咨询 的人 才就 更 少 。 并 且我 国代 建 制 企 业 的 人 员组 织 结 构 不 合 可 工程项 目实施的具体 事务 ， 解决 外行 业主、 分散 管理 、 重复设置机构 理 ， 考核机制也尚来健全， 而且培训经费缺 乏， 缺少专 门培训机构。 等 问题 ， 现了专业化 的现代生产发展的规律要 求， 体 有利于推进政府 ４ 对“ 建制” 代 的几 点 建 议 部 门职 能 转 变 。 ４１政 府 对 “ 建制 ” ． 代 的管理 应 进 一步 规 范和 完 善 。由于 对 代 建制 政府投资项 目“ 代建制 ”通过具有法律 效力的代建合 同， ， 做到 了 工作 实施 监 管 的具体 主 管 部 门不 明确 ， 因此 就 无 法对 代 建 项 目的招 投 投 资、 建设、 管理、 营“ 运 四分开 ”有效地加强 了政府对投 资项 目的管 标、 ， 签订合 同等工作进行必要的监控。比如有“ 业主” 明明有 ５亿元的 理， 规范 了投资建设程序 ， 建立 了投资责任 约束机制 ， 过市场化运 建 设项 目 ， 了部 门的利 益 ， 把其 中 ２亿 元 的项 目进行 招 标 代 建 ， 通 为 只 其 作， 选择有经验 、 讲信 誉的专业化 队伍 ， 用法律和经济 手段确立 了投 他 ３亿 元 的项 目偷 偷 的 自己直 接进 行 管理 ， 成 表面 上 整 个 项 目是 招 造 资者和建设者间相互关系 ， 有效保证 了资金的使用效益和施工质量。 标代建了， 符合法定程序 ， 但实际上却逃避了政府监管。而且 ， 如果在 由于在代建管理模式下 ，代建单位是从项 目的投 资决 策阶段 即 项 目具体 实施过程 中出现问题 ， 政府也无法及 时发现和纠正 ， 不利于 参与工程项 目的 ，基本实现了全过程 的管理 ，便 于对工程 的设计管 将来项 目的顺利实施。 另外 ， 代建制单位在施工过程中， 目法人地位 项 理、 施工招投标管理 ， 并一致延续到施工工期的管理工作 。这样能从 体现不出来 ， 在竣工验 收时不能体现代建制单位 的法律地位 ， 在竣工 根本上解决合 同的签订与合同的执行 的脱节 ，使工程项 目的投资控 验收单上 ， 自由四家单位（ 勘察、 设计、 施工、 监理 ） 签字盖章的地方 ， 没
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程建设项目代建制管理模式探讨项目实施运用代建制在美国已有近百年的历史，并且代建方式随着市场的需求变化而不断发展演变。
根据美国“设计一建造”学会2000年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到30％，并预计2005年将上升到45％。
国际上项目代建制的运用已十分普遍，美国、加拿大等国家的大型工程公司主要业务形式均为项目代建服务，其中工程总承包业务占60—85％，工程项目管理服务占5—15％，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。
我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程代理项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。
2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。
2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。
2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50％左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高
了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。
2002年5月，宁波市政府公布了《宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定》。
2003年2月，重庆市人民政府印发了《重庆市政府公益性项目建设管理代理制暂行办法》。
由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。
项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。
发达国家工程总承包的主要方式有：
1、设计—建造总承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。
D—B模式是一种项目组织方式。
业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。
使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显着降低项目的成本和缩短工期。
同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
2、设计—采购—施工／交钥匙总承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、
采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。
这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象交钥匙总承包(Turnkey)那样对试运行承担全部责任。
设计—建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。
如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。
采用设计—建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。
在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。
业主可得到早期的成本保证。
其缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。
第二种模式为工程项目委托管理(托管)，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。
工程项目委托管理的主要方式有：
1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。
英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。
即PM=PP+PC。
项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。
其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。
项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。
项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。
策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。
具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。
2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。
PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。
在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计—建造。
在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC 在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。
在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。
项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，
直至罚没PMC的全部担保金。
由以上可知，仅仅是节约了，PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同时必须满足其它要求，否则仍存在风险。
可见与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。
总之，PM／PMC是指咨询公司代业主对工程项目进行管理，对设计、施工、监理是处于管理者和协调者的地位，咨询公司与业主之间具有更密切的关系，能够更充分地反映和贯彻业主的意图，并且使业主接收到合理的建议和决策信息，更有利于业主做出合理和正确的决策。