对_大企业病_的思考
大企业病与改善
大企业病与改善随着企业的不断成长，我们经常可以看到这样的情况：公司在创业之初，规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。
但是随着公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定的越来越细，但公司的办事效率也大打折扣了。
到最后不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。
对于这个现象，多数时候大家都把它认定为大企业病的表现。
但是这个大企业病是怎么来的呢？在创业初期，企业很小的时候，大家的职责也不是那么清楚，正是没有十分明确的职责定位，很多事情都是一起做的，也就比较容易形成谁能做就承接的文化。
虽然专业度不是特别高，但是由于沟通成本很低，也足以弥补专业度上的不足，合作起来很顺畅，整个团队还是很有战斗力的。
随着企业的发展，每个人都干所有的事情，专业度不足就成为了发展的瓶颈，质量上、整体效率上就会受限制，因此，组织的专业分工成为了必然。
财务的有财务的专业，研发有研发的专业，生产有生产的专业...，由于有了专业分工，每一个专业都可以向深度发展，随着技能的提升，慢慢地这个专业的效率就可以得到很大的提升。
专业内的沟通成本也会相应地降低，例如大家都是做财务的，用的都是财务的语言，都是财务的思维方式，比较容易客服沟通的障碍，专业上的事一说就懂，用不了费那么多口舌；但是，随着专业度的提升，跨专业的沟通成本就大幅增加了。
研发部门不懂得财务部门的专业，财务部门对销售等等专业也未必都清楚，更不要说让财务部去理解研发部门的专业了。
各个专业都需要花大量的时间去消化、学习、掌握，人的精力毕竟有限，所以你也不可能要求一个人各专业样样精通。
因此，随着专业的分工出现，慢慢地同一个专业的人更容易聚集起来，而与外部的沟通就变得不容易起来，部门墙也就自然形成了。
跨部门的沟通成本成为一个组织里必须要面对的问题。
怎么解决呢？为了打破专业这个部门墙，于是就出现了流程这个工具。
警惕!“大企业”病
警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。
我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。
这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。
幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。
想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。
但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。
1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。
这在管理学上被称作“帕金森综合症”。
大企业病
大企业病大企业病今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。
临床症状表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。
他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。
由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。
而从国际上看，长虹不过是个中小公司。
曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。
美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。
购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。
可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。
科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。
”科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。
企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。
”病症“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。
1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
对此，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。
他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。
归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为：躯体肥胖首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。
心动不力也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。
缺乏中长期计划和务实的战略思考。
“大企业病”困扰中国企业
盖起来．工人招 进来 ，机器设备购进来， 看一看原先的一些彩 电、 冰箱 、 胶卷生产
企业． 无不是把 有限 资金全都在圈地、 盖 ４ 生龠 老化。 ． 首先是以往创办 、 领导
如何 、技术如何，先把土地 圈起来，厂房
识结构与世界级企业能否般匹？那可就如
云着雾，惟有天晓得 了
曾创造 “ 一年百万富翁，二年 千万富 翁，三年亿元富翁 这一神话 ，被称之为 当代 中国比尔 － 盖茨 的巨人总裁史玉柱， 跨越 当家产品桌面排版 印刷软件系统， 进
＾保健 品和房地产业，最终 匐然倒下 。 再
危机征兆： 增长速度放缓 ， 赢利能力下降。 企业规模 太了以后， 都会 碰到一个大企业 病的问题 ，即所谓内耗太 多等等
机能似乎相 当衰退 。对顾客 “ 能否生产
这样的商品”等要求，有时竟然要花赞二 三个月 的时 间才能给 予满意 的答复。 譬 再
Hale Waihona Puke 以说是 “ 高烧 的并发症。由于长期把 自
品仍在一个劲地 生产， 并源源不断发往市 大企业病 是一个 泛指的概念， ， 是 场。 于是立石一真会长认 为； 企业 如同人， 年岁大 了，身体胖 了，锻炼少了，活力差
被国外企业一直看 好 、曾是 中国 乡
指企业规 模扩 太、 产业类型和管理层次增 多后、可能产生 的信息阻隔 、 传递速度衰 减或 内容失真 、决 策得不到不折 不扣贯 彻、 指令执行出现严重偏差以及组织机构 官僚化等 ，使 企业响应市场的能力降低 ，
维普资讯
一
度退 至幕后 而叉复 出的四川长虹
什么一 子就不行 了？不知道它发生了ｆ ． 么事，太让 人费解 了，这是一场不 同寻 常
生存 品质不断弱化， 逐步走向低 劣甚至衰 败的一种慢性综合病症。 太企业病 一词，是 日本立石 电机 株式会社 立石一真会长首次提 出的 。９ １ １８
国有企业的通病及顽疾的思考
国有企业的通病及顽疾的思考通过八年来在各部门工作的经历，深深感觉到我们国有企业确实有不少难于治愈的顽疾和通病，归纳整体如下，供大家参考研究。
1、人才流失严重，原因最复杂，薪酬体系不合理，企业文化无凝聚力，学习机会少，成长空间有限，干群关系不融洽，人才全面流失，呈现从低到高各层次的专业人才流失必列也是从低到高的发展；2、产品质量失控，产品的追溯性很差，经常找不到质量责任人，员工的质量意识不强3、营销成本偏高，售后服务费用偏高4、生产制造浪费严重，在制品统计管理水平较低5、产品研发与市场不接轨，缺少竞争力强且适销对路的产品；工艺最优化的思想不足，工艺的持续改进跟不上生产实际发展需求6、各项基础数据失真，基础管理工作薄弱，各部门重视程度普遍不够7、各部门横向沟通不足，本位思想严重，办事效率低下，企业执行力不够8、供应链管理粗放，物流混乱，不能和供应商达到战略联盟的关系9、企业创新动力不足，群众积极性不起来10、师徒关系紧张，各条线的实践经验不能作为企业资源共享利用11、实际工作中没有细致科学的作业指导书，规范员工工作规范12、重大伤亡安全事故总是发生低级的麻痹大意，无法杜绝13、工会取消后，员工的思想工作没人关注了，权力泛滥，一些低素质的干部成为害群之马，民怨此起彼伏，许多矛盾都是在激化后才暴露。
1、企业严重负债，高管极度高薪，不顾企业积累，银行贷款，搞政绩盲目扩大投资，一旦垮台，受害的不是他们，而是企业、国家、人民，如此的投资经营理念正是很多企业高管的惯性思维。
2、利益驱动搞政绩工程，企业管理注重短线无长期发展，更无企业长远产品、策略规划，政策朝令夕改。
3、企业搞政治，官僚色彩为主导，一把手绝对权力，揣摩领导好恶，各级职工唯领导眼神是瞻，4、人浮于事机构臃肿、勾心斗角形成利益联盟，人走茶凉，一朝一代，无用之辈高官厚禄。
管理人员过多、人员富余的情况下，仍然雇用了大量临时工，5、管理流程长相互扯皮，政出多门揽功人众，责权不辨。
莫让“大企业病”感染你的企业
乘 坐舒 适 的 高 耗 能 车 ，因此 ， 战略 的 见一 条 蛇 ，他 会 杀 了 它 。 但 在 通 用 ， 正 的 面 向 市 场 的 人 事 用 工 制度 。原 因 首 先 你 要 设 立 一 个 关 于 蛇 的 委 员会 ， 其 实 也 很 简 单 ： 的 国企 由于 薪 酬福 好
中，六成 多是国有及 国有控股企业 。 不少 企业 的快 速 发展一 定程 度上 靠
的 是 行 业 红 利 、 资 源 红 利 和 政 策 红
都推 出 了休闲越 野车 Ｓ Ｖ，市 场反 Ｕ
所谓 “ 企业病 ” 大 ，不 一 定 是 大 利，而不是管理红利。国企在市场竞
应很好 ，通用汽车花 了整整 ５年的时 企业 专有 ，但在大企 业身上体现 比较 争 中，由于体制的原因，更容易受到 间，推出了 自己的凯迪拉克休闲越 野 明显 ，主要是指大企业 由于层级复杂 政府 和政 策 的支 持获 得垄 断 优势 或
归 结 起 来 ，主 要有 三 大 方 面 ： 通 用 之 所 以进 入 到破 产 保 护 ，
２０ ０ ９中 国 企 业 ５ ０强 营 业 收 ０
其本 质就 是一 场劳 资博 弈 形成 的结 入 总 额 ２ ６万 亿 元 ， 比 上 年 提 高 了
共 识 的情 况 下 ，才被 迫 根 据 美 国 破 次超过世界及美国 ５０强 。这 ５ ０ ０ ０ 强
导 致 通 用 汽 车破 产 的原 因有 很 多 ，但 果 ，在与债权 人的福利谈判无法取得 １． ９７ ％，且 收入 利润率 等绩效指标首
首 先 ， 战 略 的 失 误 让 通 用 汽 车 产 法 进 入 到 破 产 保 护 的 法 律 程 序 。 陷入 深渊 。 在８ Ｏ年 代 的 时 候 ， 福 特 、 丰 田 第 三 ，“ 企 业 病 ” 深 入 骨 髓 ， 大 已必 须靠 “ 之 死地 而后 生 ” 置 来挽 救 。
【管理】没有大企业的命,却有一身大企业的病
没有大企业的命，却有一身大企业的病2018-07-25小公司，生存第一，发展第二。
首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。
小公司很容易犯大企业病，这是一个非常普遍的现象。
特征之一：“不赚钱的员工”太多公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。
公司员工分成两大类：“赚钱的员工”和“不赚钱的员工”。
“赚钱的员工”主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。
“不赚钱的员工”主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。
每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。
尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的。
我们的很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了。
而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员（“不赚钱的员工”）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去; 反倒是“赚钱的员工”（营销人员和研发人员）随时可以替代。
乍一看，公司员工很多，人才到处都是; 真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有。
这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了。
特征之二：管理过头大企业信奉“管理出效益”，很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。
比如，让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命。
大企业病
一、大企业病概念所谓大企业病，一般会符合机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。
机构臃肿是“大企业病”的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。
一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
二、大企业病特征1、机构臃肿所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。
机构臃肿是“大企业病”的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。
结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。
2、多重领导“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
3、人才流失人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。
主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
三、防治方法1、完善企业治理结构完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。
用各种专业管理委员会等集团领导班子集体决策代替主席或总裁一两人负责决策的传统决策方式。
2、流程再造与组织创新让企业保持灵活性随着企业规模的不断扩大，管理层级的增多，信息传递与决策效率必然会降低，大企业病随之发生。
如何以大企业的规模维持小企业的速度呢？优化管控模式，进行业务流程再造是必然选择。
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成企业凝聚力下降。 ５信息洫ｆ畅或失真是产生太企 业病的加速剂．受信息化水平所限太 企业的市场信息及内部管理经营信息 迁十能做到自动客观真实地自动采 集整理大最信息还靠从幕层到高Ｅ的 莲缀采集筛选整理Ｌ报．这种多次 的人Ｉ ｆ＝砸十能保证信息的真实性和 客脱性也就加重了太企业的各种通 病，
对"大企业病"的思考
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 杨炳华
中国石化 CHINA PETROLEUM AND CHEMICAL INDUSTRY 2008(7)
本文链接：/Periodical_zgsh200807019.aspx
存在着多种不问的管理理念和文化特
饪．在新的企业文化建ｉ过程中，要特 别洼意各种立化的腴长补短扬优避 劣把小同的管理理念Ⅻ文化融合在
赦励机制就是要促使嗤杈利”相统
一，促使盘业日标、基层组织Ｌｊ标、蚰
一起．塑造具有Ｊ恫价值观的先进企
业文化
Ｔ个体目标柏统一．促使效率优先Ⅻ
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万方数据
经营管理Ｅ
对“大 企业病＂的思考
口榜炳华 聚力不足。南ｆ企业过丹庞大、员ｒ盘 多员Ｔ桓难将企业的兴衰直接与自 国内外各种所有制的人犁企业普 遍存在着被林为“大企业病”的啬害弊 端如管理层次多捷策蝗率低．市场 反应慢官僚主义．员Ｔ凝聚山差．工 Ｅ拌起钩来也就租难产生主人翁精 神企业的凝壤力也往往年足。 地Ⅸ、跨省市、踌吲家的辛球化生产与 经营，不同业务板块的专业性强，需噩 强化专业化管理：Ｉｑ时不ｌｑ地域Ｘ有 不同的礼会文化和社会环境企业内
５官僚主义严噩．决策缺乏科学
性。南下管理层次多．岛层管理荷往往 通过层层汇报米了解有关信息．年可
不同专业之问还有很多联系，需要梆
调与配合．所有这些Ｘ需要加强Ｅ域 冉诃与管理。而Ｅ域管理’专、№管理 在企业组织设计上足对矛盾处理 不虾遮对矛盾会产生企业机构职能 的童Ｒ与重叠。 ３管理职能重复设置是造成管理 机构庞大丑活性缺先的蟓Ｗ。大■ 企ｍ的多Ｍ域多｝业的特点使樽 在企业组织机构设置ｊ：必然要求营 舜职能ｔ Ｆ时＿Ｊ横向交Ｚ．这种管 理职能的重复设置电是造成机构庞
“大企业病”的表现
发展ｍ来．在企¨发鹱中Ｂ然存在产ｎ 结构调整甚￡是央策失误．从怖产生大
ｌ组织机构庞大．管删层次多。大 型企业不仅在地域上遍及全闻甚至全 球．一般还在行ｎｔ横跨多个々业镀 域拥有上万上十万甚至上百万的员 Ｔ闪此不仅需要庞大的组织机构 而且受管理幅度的限制管理层次必 然也很多。 ２市场感知迟钝．决策反应慢。由 ｒ管理的组织机构鹿大管理屡次多． 对市场的感知也就不敏感决策反应
制，在扩大管理幅度的尉时压缩管理
层趺．减少管理环节．缩短管理路径，
提高管理效率．形成管理层与操作层
的紧密联系与互动．进一步增“企业 操作层的灵活性和有效性。“大企业 病”最严蓖的症状就是机构臃肿．管理 层趺客．信息不畅．降低了信息传递速 度，导致信息失真或信息滞后．带米徙 策失灵。对企业业务流程进行帐本的 冉思考和彻底的再设计，打破企业单 纯接职能设置部ｆｊ的管理方式．“业 务为中心重新设计管理过程，进行札 井ｍ程再造．减少管理层次，台并功 能职责相近的部门喊少不必要的协 ⅧＩ作增强内部台作性增强组织的 创造性和是恬性．缩短决策周期，提高 执荣质量。 ２时Ｔ充分授权。在太企业管理 管理数据自动采集厦处理的信息管 理系统，这种信息系统要一攻规划和
创意。Ⅲ是这种创新的ｉ化．为通用电 气的持续发展提供ｒ不竭动向．大型
设计，可分步实施，尽量南幕统自动
采集数据．强免＾为加Ｔ输＾．数据 集中分析处理数据问麻增加自动稽
企业大都足跨地域跨行业甚毫经过
多次重组“发展起来的．曼地域文化 和原有企业文化的影响企业内部台
核枝验自动提醒报警．邺顾磐平的统。通过用人机制的完
善．建立棹重＾Ｈ、发现人才、使用＾
才的人才激莉机制．使企业的所有有 用人才都能女足本职努ＪＪＴ作积搬 向上奋发崩强．继而达到＾尽其才．满 足＾才自我实现岫最高错求。通过考 核、分配机制的完善建立体现破卑忱 先的按贡献丹配的傲耐机制。 ５落实黄任同步改革政策连 续．不遗留所史问题为解庚“大企业 病”ｍ进行∞改革实际ｌ。姓一十系统 Ｉ程，必须面盘考虑．政掉过去的缺点 Ｔ只是对过击的雨定．《翌亢分考虐 有关政策的连缍性．尤，‘要考虑对员 Ｔ政萧的连续性不能只顾政革而遗 留下过多历史问题．长期影响企业的 稳定发展。在人企业中耍建』起“新官 必须理目账”的责任迪兜制，确保企业 ｝ｒ为不凼管理打更替Ⅲ中断，防止肼 坐遗留问题久拖不巩。 ６搞好企业文化建设。一个好的 企业文化对企业健康发展至荚重噩． 企业越大这点越重要尤＃是经过重 组而发腱起来的大型企业创造一种 自Ｂ独特的企＿ｋ文化就更加重要。早 在Ｊ９８１年．要目通用电气总裁＊尔奇 就提ｍ．ｍ骑“大企ｎ病”的经营策略 是形成独特蚺企业女化。他把这引－理 念运用Ｔ管理之中，用群辇群力的方 法开放企业文化．接受来自每个人的
量的过剩的不良资Ｊ“和富余员ｒ。
原因分析
大的重要朦嘲。南于企业组织庞大、 管理战线过长、管理难度过大，为规
Ｉ企业过于庞大管理层擞多。从 管理学角度看管理层次与管日幅度 是直接相关的．传统管理学认为管庠 幅度应该在７一】Ｏ为宜．原因是在这一 管理幅度Ｔ管理者才能够有能力实施 有效管理，考虑到现代社会的科技进 步企业的信息获取手段通讯手段 盘通手段的娥术提高等旧素有效管 理幅度全大幅据高若接有教管理幅 度为２０醴甜，如需管理ｌ万十基层单 位ｍ孽设置３十管理Ｂ次ｌ目此．大 刊企业过Ｔ庞大的规模．客观上造成 管理层次多． ２Ⅸ域管理与々址管理的ｆ盾 夫刊企业一般足集原料牛产或＂采 原料加ｌ、产品销售等业务于・体跨
臧少大企业的“发病几辜”
３建ａ客观信息采集系缱挑策 就女有央莆依据．而依据先真必然决
引对大仓业的‘病灶诊断”，有＂ 对性地采取帽戈措施．醯’大企业的
策失败，Ｗ此大企啦必须建立经营
“发病几卒”．使大企业发挥企业“大”
的优势同时充分撤发太企业活力， ｌ组织再造，减少管理层次。随着 大企业管理范围＃管理幅度的增大“ 及信息化的快建发腱．ｏ须根据企业 的实际情况及时进行组织目Ｌ构月整剌 企业流程再造。通过精简职能部门、台 理有教授权自构建灵活高教的《作机
ｔ｝一要饭其重视“责权利＋的结合．不 能一味地强调集中奂策．过多地搞权 力集中。因为有权力意味着有责任．五 权力意味着无责任对ｔＢ｛Ｔ解、难 央策的事情．町在定原蚋、定枉限的情 况ｆ向下一缀授权这样ｆ仅ｎｒｍ使 Ｆ级史加主动负责充分谪动其主观 能动性遥能使上一级管理者腾出时 间做更高层次的管理与决策。在连％ 向下锻授权的同时还要逐级建ｉ上 级对下级的信用许价机制。
范和管理内部人员．企业组织设置就 更加注重内部监督与控制．ｍ造种Ⅱ 相监督和制约Ｈ盟多层次蓬％决繁
必然降低决策技半．央策就失去了及
时性和灵活性． ４激励ｆ当与员工忠诚度缺生造 战企业凝聚力差。由于企业组织庞大 业务复杂难“用相对统一的考校办 法丈现对盟ｒ业绩的科学考核对皿 Ｉ的＿ｋ绩考核Ⅻ激励制度缺乏针对悱 Ⅻ音周牲 鼬ｒ利益不能≮员工ｎ缔
电必然快不ｒ。
３部分管理行为不再“企业利益 为最终目标。由ｆ组织机构庞大、管 理层次多．艰难将每十组织或者说辞 十谊考棱｝体的口标与恪个企业的 目标一致起来在企业的Ｈ常管理 中．部分管理｝ｒ为Ｃ不再“企业利益 为最终目标．ｍ是“就小集团利益为 目标，
直接Ⅲ褶美也造成企业目标和利益
十能与员上利益ｌｌ接柑关．形成Ｔ ｒ
作主动性不足等．这些均不同程度地
影响着这些企业的管理水平靠运秆敢
避免地ｍ现Ⅲ报信息的衰减，片而性 甚至足欺骗佰息．产生了官僚土旦现
象央策科学性受严重影响。 ６存在太犀过剩的ｆ＆资产和富 余的员工．＾喇企帆一般都是镕过长期
率。正确认识和克服选些太企业存在
的管理弊端必然告大大改善Ⅷ提高 企业管理水甲和市场竞争力。