人力资源规划 培训开发 薪酬 绩效管理培训

1) 2) 的面试 。 。
一
人员
的
应用
4.结构化面试中的追问策略 4.结构化面试中的追问策略
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第 六 章 招 聘 实 施
第一 主要方 用
3)灵活地运用追问方式。 3)灵活地运用追问方式。 灵活地运用追问方式
一般说来，主要有以下四种追问方式。 一般说来，主要有以下四种追问方式。 第一，态度型追问。 第一，态度型追问。 第 ， 型追问。 型追问。 型追问。 型追问。 型追问。 型追问。
胜任力 素
.人力资源管理 .人力资源管理 素质 的 个 素
岗位胜任力模型 用
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胜任能力小案例
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第 五 章 招 聘 准 备
招聘策略
一、招聘策略的规划
1.与企业战略相结合 1.与企业战略相结合 2.对现状进行分析 2.对现状进行分析 .对 .对 .招聘 .招聘 . 进行分 的 略现 的
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第 五 章 招 聘 准 备
招聘来 和 道的
(1)内部招聘的优势 (1)内部招聘的优势
1)从招聘的有效性和可信度来看， 1)从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的 从招聘的有效性和可信度来看 信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是 信息是对等的，不存在“逆向选择”问题， “道德风险”问题。 道德风险”问题。 )从 )从 化 度来 的 有 员工和 的 ，员工 信 和 。 在 ，
1.在工作分析中的作用 1.在工作分析中的作用 2.在人员选拔中的作用 2.在人员选拔中的作用 .在 .在 .在员工 .在员工 .在员工 .在员工 中的作用 中的作用 励中的作用
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第 五 章 招 聘 准 备
节 岗位胜任力分
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
1.将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 1.将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践 2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践 中的作用 3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 . .人 、 .人 素 化 的分 在 的
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第 五 章 招 聘 准 备
源
(2)职位技能档案 (2)职位技能档案
利用技能档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的 候选人，同时技能档案可以作为人力资源信息系统的 候选人， 适 的 信息 ， 用 ， 技能档案包 的 时
的
选
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第 五 章 招 聘 准 备
(3)雇员推荐 (3)雇员推荐
一套有效的雇员推荐系统， 一套有效的雇员推荐系统，应该能够鼓励雇员积极推 荐 ， 助 的 员
和其 外 人 。
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第 五 章 招 聘 准 备
节 招聘 源和 的
5)从宏观意义上说， 5)从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化 从宏观意义上说 力资源配置，促进人才合理流动， 力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才 市场和职业经理市场的形成， 市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和 成 ， 的外部经 性和 的社会
第二节
招聘风险的控制
2
第五章
招聘准备
第 五 章 招 聘 准 备
能
一
岗位胜任力
一、岗位胜任力的概念
岗位胜任力是指根据岗位的工作要求， 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该 岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特 ， 、 一 是动 、特 、 、 的个 特 、 能， 能， 的
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第 五 章 招 聘 准 备
， 组织的 ，容易 。
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第 五 章 招 聘 准 备
招聘
(2)内部招聘的不足 (2)内部招聘的不足
1)内部招聘需要竞争， 1)内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功与 内部招聘需要竞争 失败，且失败者占多数。 失败，且失败者占多数。 2) 内的 有 的 化 ， 会 ， 制 ，有 会 的 果。 果。
二 招聘策略
二、招聘的人员策略
1.企业主管应积极参与招聘活动 1.企业主管应积极参与招聘活动 2.招聘人员的标准之一是热情 2.招聘人员的标准之一是热情 .招聘人员应 .招聘人员应 是一 . 招聘人员的 的人
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第 五 章 招 聘 准 备
招聘策略
三、招聘的地点策略
招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、 招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职 者活动范围、组织的位置、 者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况 以及招聘成本等因素。 以及招聘成本等因素。
)“外聘人 ) 外聘人
”之 、“外聘人 ”和“ 部人 ”之 复杂的 。
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第 五 章 招 聘 准 备
招聘 源和 的 与
3.内部招聘与外部招聘的结合 3.内部招聘与外部招聘的结合
人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。 人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。 这不外乎两种方式，即内部招聘和外部招聘。前者有利 这不外乎两种方式，即内部招聘和外部招聘。 有的 有的 势 势 化。 化。 化， 化， 者 有利
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第 五 章 招 聘 准 备
)外部招聘 )外部招聘 。
招聘来
(2)外部招聘的不足 (2)外部招聘的不足
的
选
1)筛选难度大，所费成本高。 1)筛选难度大，所费成本高。 筛选难度大 2)对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行 2)对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行 ， 进 的 的 工 。
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第 五 章 招 聘 准 备
招聘来
2.外部招聘 2.外部招聘
外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。 外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。 (1)外部招聘的优势 (1)外部招聘的优势
1) 2)外聘人才 2)外聘人才 的 的 进 。 来 的 组织 能 从 进 。
的
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第 五 章 招 聘 准 备
节 招聘 和 的 选
3)外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才， 3)外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其 外部挑选的余地很大 是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培 是一些稀缺的复合型人才， 养和培训的费用。 养和培训的费用。 )外部招聘 )外部招聘 是一 很 的 的 的 ， 可以
第 二 篇 招 聘 与 配 置
讲师 王仕举
目
第五章
3 3
录
第七章
第一节 第二节
招聘准备
岗位胜任力分析 招聘策略 招聘来源和渠道的分 析与选择
员工调配与晋升
员工调配 员工晋升
第一节 第二节 第三节
第六章
第一节
招聘实施
人员选拔的主要方法 及其应用
第八章
第一节 第二节
员工离职管理
员工离职问题的处理 降低员工流失率的策略
(1)面试的开始环节。 (1)面试的开始环节。 面试的开始环节 (2)面试的中间环节。 (2)面试的中间环节。 面试的中间环节
面试 中 。
(3)面试的结 环节。 (3)面试的结 环节。
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第 六 章 招 聘 实 施
(1)追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。 (1)追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。 追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解 (2)运用追问的一些具体策略 (2)运用追问的一些具体策略
招聘范围 选择以 选择地点应 成本
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第 五 章 招 聘 准 备
招聘策略
四、招聘的时间策略
1.在人才供应高峰期招聘 1.在人才供应高峰期招聘 . 招聘的时间
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第 五 章 招 聘 准 备
招聘来源 的分析与选择
一、招聘来源的分析与选择
1.内部招聘 1.内部招聘 内部招聘 的 内部选 的 来
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第 五 章 招 聘 准 备
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第 五 章 招 聘 准 备
岗位胜任力分析
四、建立岗位胜任力模型的步骤
1.定义绩效标准 1.定义绩效标准 2.选取分析绩效标准样本 2.选取分析绩效标准样本 . 取绩效标准样本 岗位胜任力的
.建立岗位胜任力模型 .建立岗位胜任力模型 . 岗位胜任力模型
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第 五 章 招 聘 准 备
岗位胜任力分析
五、岗位胜任力模型的作用
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第 五 章 招 聘 准 备
（ ）
一
（4）自我认知－对自已身份的知觉和评价（如认为自已是 自我认知－对自已身份的知觉和评价（ 某一领域的权威）； 某一领域的权威）； （5）特质－某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜 特质－某人所具有的特征或其典型的行为方式（ ）； － 权 喜 行为的 ） 的 的 或 （如
岗位胜任力分析
二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别
1.研究对象不同 1.研究对象不同 2.分析的能力不同 2.分析的能力不同 . . 的 不同 不同
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第 五 章 招 聘 准 备
一 岗位胜任力
三、岗位胜任力模型的基本内容
岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面： 岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面： （1）知识－某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的 知识－某一职业领域需要的信息（ 专业知识）； 专业知识）； （ ） － 力）； 力）； （ ） －个 的领 ）； 的 知 理 （如 专 力（ 的 力（ 如 力、 力、
一般来说，结构化面试题目包括以下六种类型。 一般来说，结构化面试题目包括以下六种类型。 (1)背景型。 (1)背景型。 背景型 (2)智能型。 (2)智能型。 智能型 ( ) ( ) ( ) ( ) 景型。 景型。 型。 型。 型。 型。 型。 型。
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第 六 章 招 聘 实 施
节 的 方法
3.结构化面试的方法和技巧 3.结构化面试的方法和技巧
的
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第 五 章 招 聘 准 备