新产品的项目管理
新产品开发流程及项目管理
新产品开发流程及项目管理新产品开发是指企业为满足市场需求，通过创造性的设计、研发和制造过程，将新产品推向市场。
新产品开发流程是指企业按照一定的方法和步骤进行新产品的研发和推广的过程。
项目管理则是在新产品开发过程中对项目进行组织、计划、控制和反馈的过程。
一、新产品开发流程：1.产品创意发现和评估：在市场调研的基础上，发现潜在的新产品创意，并进行评估，确定是否具备商业价值。
2.产品概念设计：根据市场需求和技术可行性，对产品概念进行初步设计，并制定产品规划和目标。
3.产品研发：进行产品的研发和工艺开发，包括产品设计、原型制作、测试等环节。
4.产品测试和验证：对产品进行测试和验证，包括市场测试、用户满意度调查等环节，确保产品具备良好的性能和用户体验。
5.产品生产和供应链管理：确定生产工艺和供应链策略，进行投产准备和生产组织，确保产品按时交付市场。
6.产品推广和营销：制定产品推广和营销策略，包括市场推广、销售渠道建设等，将产品推向目标市场。
二、项目管理：1.项目目标设定：明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表。
2.项目团队组织：组建项目团队，明确团队成员的角色和责任。
3.项目资源分配：为项目提供必要的人力、物力和财力资源，确保项目顺利进行。
4.项目进度控制：制定项目进度计划，及时监控项目进展，解决项目中的问题和障碍。
5.项目风险管理：识别并评估项目风险，制定风险应对策略，降低风险对项目的影响。
6.项目沟通与协调：建立良好的项目沟通机制，促进项目各方之间的协作与协调。
7.项目评估与总结：对项目进行及时的评估和总结，总结经验教训，为下一次项目提供参考。
以上是新产品开发流程及项目管理的基本内容，针对不同的公司和行业，具体的流程和管理方法可能会有所不同。
但总体而言，通过科学合理的流程和严谨高效的项目管理，可以提高新产品开发的成功率和效率，增加企业的竞争力和市场份额。
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍一、项目管理概述项目管理在新产品开发过程中起着重要的作用，它涉及项目整体的规划、组织、协调和控制等方面。
有效的项目管理可以确保项目在预定时间内、预定质量和成本下完成，同时还可以提高项目团队成员间的协作效率，降低项目风险，并为项目的成功提供保障。
二、产品开发流程1.概念阶段：在这个阶段，需明确新产品的概念和目标，并完成市场调研和竞争分析。
该阶段的主要任务是制定项目计划书和可行性研究报告。
2.研发阶段：在这个阶段，产品的设计和开发工作将被进行。
主要包括产品规格设计、技术开发、产品实验验证以及产品原型制作。
这个阶段需要与跨职能的团队密切合作，确保产品性能满足要求。
3.测试阶段：在这个阶段，产品将被暴露在实际使用环境中进行测试。
包括功能测试、可靠性测试、性能测试和用户体验测试等。
通过测试，可以找出产品的缺陷和问题，并进行改进和修正。
4.生产阶段：在这个阶段，产品将进行批量生产。
生产前需要进行生产前准备工作，包括生产设备和材料的准备、生产成本评估等。
生产阶段需要严格控制产品质量，确保产品能够按照设计要求进行生产。
5.销售推广阶段：在这个阶段，产品将正式进入市场，并进行销售推广。
包括制定市场推广策略、制定销售计划和销售目标，推广渠道的选择等。
同时，还需要进行用户培训和售后服务等工作。
6.服务支持阶段：在产品上市后，需要提供相应的售后服务和支持。
这包括技术支持、故障排除、用户满意度调查等。
通过及时的售后服务和支持，可以提高用户的满意度，增加品牌影响力。
三、项目管理过程1.项目启动：项目启动是整个项目管理的第一步，包括项目目标的明确、项目计划的制定、项目资源的调配，以及项目团队的形成和组建。
2.项目规划：项目规划是确定项目组织结构和资源分配的过程，包括项目范围的定义、项目任务的分解、项目进度的制定、项目预算的编制等。
3.项目执行：项目执行是将项目计划落实到实际操作中的过程，包括资源的调度和协调、项目进度的控制、项目成本的控制，以及项目风险的管理等。
供应商的新产品项目管理的方法
一、新产品项目管理的重要性在当今激烈的市场竞争环境中，企业需要不断推出新产品以保持竞争力。
而有效的供应商新产品项目管理方法对于确保新产品项目能够按时、按质、按量交付至关重要。
供应商需要建立科学的新产品项目管理方法，以提高项目成功的几率，最大程度地满足客户需求，实现项目价值。
二、确定项目目标和范围1.明确项目目标和需求：供应商需要充分了解客户的需求，明确项目的目标和范围。
这需要与客户进行充分的交流和协商，确定产品的规格、技术特性、交付周期和数量等关键要素。
2.制定项目计划和时间表：根据客户需求和公司资源情况，制定详细的项目计划和时间表，明确项目的各个阶段和关键节点，确保项目能够按时完成。
三、团队组建与管理1.确定项目团队成员：根据项目需要，确定项目团队成员，包括项目经理、技术人员、质量控制人员等。
确保团队成员具备必要的专业素养和工作能力，能够有效地协作完成项目。
2.制定团队管理制度：建立健全的团队管理制度，明确团队成员的职责和权限，建立有效的交流机制和协作机制，保障团队的有效运作。
四、风险管理与控制1.识别和评估项目风险：在项目启动阶段，对可能影响项目进度和质量的风险进行识别和评估。
包括市场风险、技术风险、供应链风险等。
2.制定风险应对方案：针对识别出的风险，制定相应的风险应对方案，包括风险的预防、缓解和转移措施，确保项目能够在风险的影响下保持稳定运行。
五、质量管理和控制1.建立质量监控体系：制定质量管理制度，建立完善的质量监控体系，包括原材料采购、生产工艺控制、产品检测等环节，确保产品质量达标。
2.持续改进和优化：通过持续的质量监控和分析，发现存在的问题和不足，及时采取改进和优化措施，不断提升产品和项目管理水平。
六、成本管理和控制1.制定合理的项目预算：根据项目需求和公司资源情况，制定合理的项目预算，包括人力成本、材料成本、生产成本等，确保项目在可控成本范围内运行。
2.严格成本控制：对项目实际支出进行严格的控制和管理，做到预算与实际支出相符，避免项目因成本超支而造成的不良影响。
新产品项目管理流程
新产品项目管理流程新产品项目管理是指在企业中开发新产品的过程中所涉及的一系列管理活动。
这个过程涉及到从产品概念的产生到产品最终上市销售的全过程。
在这个过程中，需要对项目进行全面的规划、组织、指挥、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
新产品项目管理流程是一个复杂的系统工程，需要对项目进行全面的规划和管理。
下面将详细介绍新产品项目管理的流程。
1. 项目立项阶段在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和必要性。
这个阶段需要进行市场调研、竞争分析、技术可行性分析等工作，以确定项目的可行性，并明确项目的目标和范围。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，需要对项目进行全面的规划，包括项目的时间、成本、质量、风险等方面的规划。
这个阶段需要确定项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划、项目资源计划、项目风险管理计划等。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，需要按照项目计划进行项目的实施。
这个阶段需要对项目进行全面的组织、指挥、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
4. 项目监控阶段在项目监控阶段，需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控。
这个阶段需要及时发现项目的问题，并采取相应的措施进行处理，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
5. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要对项目进行全面的总结和归档。
这个阶段需要对项目的成果进行验收，对项目的经验教训进行总结，并对项目的相关文件进行归档，以便以后的参考。
以上就是新产品项目管理的流程，通过对项目进行全面的规划、组织、指挥、协调和控制，可以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
在实际的项目管理中，需要根据项目的具体情况，灵活运用各种管理工具和技术，以确保项目的顺利进行。
新产品研发项目管理的流程及工作要点
新产品研发项目管理的流程及工作要点一、新产品研发项目管理的流程1.项目立项阶段：a.确定项目目标和范围：明确新产品的目标市场、竞争对手、技术要求等。
b.进行项目可行性分析：评估项目的技术可行性、市场可行性、财务可行性等。
c.编制项目计划：确定项目的时间表、资源需求、风险评估等。
2.项目准备阶段：a.筹备人员和团队：招募项目团队，并分配各成员的角色和职责。
b.整理项目需求：收集、整理并明确新产品的需求规格和功能要求。
c.制定研发计划：编制详细的研发计划，包括开发流程、工作任务分配等。
d.确定项目资源：确定项目所需的人力、物力、资金等资源，并进行安排。
3.项目执行阶段：a.系统分析与设计：进行产品的需求分析、系统设计和技术选型等工作。
b.研发和测试：按照项目计划进行产品的研发和测试，确保产品达到质量要求。
c.数据分析和效果评估：对产品研发过程进行数据分析，并评估产品的市场效果。
d.跟踪和监控项目进展：定期跟踪项目的进展情况，并进行风险分析和优化。
4.项目收尾阶段：a.产品推广和市场推广：进行产品的宣传和营销，推广产品并获取市场反馈。
b.进行项目总结和评估：总结项目经验和教训，并评估项目的成功度和效果。
c.项目交接和文件归档：将项目和相关文件移交给下一个阶段或相关部门，并进行归档。
二、新产品研发项目管理的工作要点1.明确项目目标和范围：清楚地定义新产品的目标市场、竞争对手、技术要求等。
2.进行可行性分析：评估项目的技术可行性、市场可行性、财务可行性等，并提供决策依据。
3.编制详细的项目计划：制定详细的时间表、资源需求、风险评估等，以确保项目的顺利进行。
4.招募和管理项目团队：招募并组建合适的项目团队，并分配各成员的角色和职责。
5.收集和整理项目需求：积极与各利益相关方沟通，收集、整理并明确新产品的需求规格和功能要求。
6.制定详细的研发计划：编制具体的研发计划，包括开发流程、工作任务分配等，以确保项目进度。
新产品导入项目管理流程
新产品导入项目管理流程一、项目立项阶段1.项目立项申请：a.定义项目背景和目标；b.分析项目相关风险和机会；c.评估项目可行性和商业价值；d.制定项目立项申请文档。
2.项目立项审批：a.提交项目立项申请文档给相关审批人员；b.审核项目的可行性、商业价值和预期收益；c.决定是否批准项目立项。
二、项目规划阶段1.项目范围定义：a.确定项目的目标和范围；b.与相关利益相关者讨论，并获取他们的需求和期望。
2.资源评估和分配：a.评估并确定项目所需的人力、物力和财力资源；b.分配资源给项目团队成员。
3.项目时间计划：a.确定项目的关键里程碑和交付时间；b.制定项目时间计划。
4.成本估算和预算：a.估算项目的成本，并制定预算计划；5.风险评估和管理：a.识别项目的风险，并进行评估；b.制定相应的风险管理策略。
6.建立项目团队：a.确定项目团队的组织架构和角色；b.分配任务给团队成员。
7.制定项目沟通计划：a.确定项目沟通的渠道和频率；b.制定相应的沟通内容。
三、项目执行阶段1.监控项目进展：a.监测项目执行情况，确保项目按计划进行；b.及时发现并解决项目中的问题和风险。
2.管理项目变更：a.评估项目变更的影响和风险；b.决定是否批准项目变更。
3.关注质量控制：a.确保项目的成果符合质量标准和要求；b.建立和执行相应的质量控制措施。
4.管理项目资源：a.监控项目资源的使用和消耗情况；b.确保项目团队和资源的协调和配合。
5.沟通与协作：a.固定开展项目例会和报告；b.沟通项目进展和问题。
四、项目收尾阶段1.项目验收：a.根据项目目标和交付物要求进行验收；b.确定项目的结束时间和成果。
2.总结和归档：a.对项目的整体过程和经验进行总结和归档；b.为以后的类似项目提供参考和借鉴。
3.项目评估：a.对项目的成本和收益进行评估；b.评估项目的执行情况和效果。
4.项目审计：a.对项目的过程和结果进行审计；b.发现并改进项目管理中存在的问题和不足。
新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的变化，企业需要不断推出新产品来满足市场需求和保持竞争力。
然而，新产品研发流程长、复杂且容易出现问题，需要有效的研发项目管理来确保项目的顺利进行。
本文将探讨如何优化新产品研发流程以及如何进行有效的研发项目管理。
首先，新产品研发流程的优化是提高研发效率和减少成本的关键。
优化新产品研发流程可以使企业更快地将产品推向市场，从而获得先机。
以下是几个优化新产品研发流程的建议：1.明确目标：在研发新产品之前，企业应该明确产品的目标和定位。
明确的目标可以帮助团队更好地了解产品需求，确定产品的核心功能和特点，从而有效地指导后续的研发工作。
2.市场调研：在进行新产品研发之前，企业应该进行充分的市场调研。
市场调研可以帮助企业了解当前市场需求和竞争状况，从而更好地把握市场机会和设计产品。
3.跨部门合作：新产品研发是一个复杂的流程，涉及多个部门和团队的合作。
为了提高研发效率和减少沟通成本，企业应该鼓励跨部门合作和信息共享，确保研发团队之间的紧密协作和高效沟通。
4.并行开发：传统的新产品研发流程是串行的，即每个阶段的工作必须在上一个阶段完成之后才能开始。
然而，这种串行的研发流程往往会导致时间和资源的浪费。
为了提高效率，企业应该尝试并行开发，即不同阶段的工作可以同时进行，从而减少整个研发过程的时间。
然后，研发项目管理是确保新产品项目顺利进行的关键。
有效的研发项目管理可以帮助企业避免项目延期和超出预算的风险，同时提高项目的质量和客户满意度。
以下是几个有效的研发项目管理策略：1.制定详细的项目计划：企业应该制定详细的项目计划，明确项目的目标、里程碑和工作计划。
详细的项目计划可以帮助团队了解项目的进展情况，及时发现问题并采取相应措施。
2.团队协作：有效的团队协作可以提高项目的效率和质量。
企业应该建立跨部门的项目团队，并提供必要的培训和支持，确保团队成员之间的有效沟通和协作。
新产品开发设计与研发项目生命周期管理
新产品开发设计与研发项目生命周期管理新产品的开发设计与研发项目生命周期可以分为以下几个阶段：项目前期准备，项目启动，项目执行，项目交付和项目收尾。
项目前期准备阶段是新产品开发设计与研发项目的起点，这个阶段主要是为了确定项目的目标和范围，制定项目计划，并获取项目所需的资源和支持。
项目经理需要与团队成员和相关利益相关者进行沟通，明确项目的背景、目标、范围和可行性。
此外，还需要进行市场调研和竞争分析，确定产品的定位和目标客户群体。
项目启动阶段是为了确保项目得到正式批准并开始执行。
在这个阶段，项目经理需要与客户或决策者进行沟通，获得项目的正式批准，并签订项目合同。
在项目启动会议上，项目经理还需要向团队介绍项目计划、目标和关键里程碑，并明确每个团队成员的职责和角色。
项目执行阶段是新产品开发设计与研发项目的核心阶段，主要是按照项目计划和里程碑进行各项工作的实施和进展。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展和质量进行监控和控制，并与团队成员进行协调和沟通。
如果有必要，项目经理还需要调整项目计划和资源分配，以确保项目能够按时完成。
项目交付阶段是为了实现项目的交付目标，并向客户交付产品或服务。
在这个阶段，项目经理需要与团队成员一起完成项目的最后准备工作，包括测试、验证、调整和文档编制等。
一旦项目交付给客户，项目经理还需要与客户进行交付验收，并解决任何问题或变更请求。
项目收尾阶段是为了完成项目的正式结束并进行总结和复盘。
在这个阶段，项目经理需要与团队成员一起完成项目的收尾工作，包括项目的结算、文件归档和团队人员的解散等。
同时，还需要进行项目评估和总结，以了解项目的成功和教训，并为将来的项目提供经验和指导。
在新产品开发设计与研发项目生命周期管理中，项目经理需要不断进行项目计划、进度和质量的控制和调整，以确保项目能够按时成功交付。
项目团队成员也需要密切合作，及时沟通和协调，以提高项目的效率和质量。
并且，项目经理还需要与客户和相关利益相关者进行紧密的沟通和协调，以确保项目能够满足他们的需求和期望。
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第一讲项目管理概论（上）一、前言新产品的研发工作包括项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。
要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。
一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。
如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。
反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。
二、项目管理的发展轨迹项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。
在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。
传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。
而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。
在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。
未来企业发展离不开的三个支柱：（1）战略管理企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。
两种典型的行为：第一种行为：企业日常运作在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。
所以，在内部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。
比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。
第二种行为：企业项目运作在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。
在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。
所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。
在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。
如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。
（2）项目管理引述项目管理当中一个重要的架构。
在制造型企业，当拿到项目的时候，首先要认知项目的范围，其次要明确新产品研发的工作内容，最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。
如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行质量控制；第二条边是项目预算；第三条边是有效管理。
质量控制在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发范围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在管理上的被动。
必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。
假设，当项目范围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。
工作计划不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。
针对这些情况，如何在有限的时间内完成客户提出的产品要求，如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。
项目管理的矛盾主要集中在新产品研发范围的分解、项目工期、项目预算和质量管理上。
针对这些矛盾，主要依靠优越的管理工具，进行工作分解。
分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。
工期进度很多企业在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比较混乱，造成研发项目的关键路径不清晰。
所以，寻找关键路径很重要。
在工期进度和时间管理上，主要采用关键路径管理方法以提高管理者的计划能力，尤其是在时间进度的安排上。
项目预算在项目的成本管理上，主要采用项目净值管理方法EVM。
质量管理方面，除了一些常规的管理方法外，还需要运用管理工具——质量功能展开矩阵QFD。
项目管理需要方法和工具作为支撑。
在项目三角形当中，任何一边都需要专业的工具进行管理优化。
作为项目经理，必须深知新产品研发的项目环境，懂得如何科学合理地运用项目管理工具和方法，以支撑新产品的研发工作。
新产品研发是否成功，关键因素是客户的满意度。
在制造业企业中，任何一个项目的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。
项目的硬环境包括：◆项目范围◆工期进度◆成本控制◆项目质量◆人员管理◆信息沟通◆风险控制（3）营销管理第二讲项目的管理概论（下）一、项目的生命周期在企业新产品的研发过程中，有四个阶段，在每一个阶段的实施过程中，都有大量操作性的内容。
这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。
它们构成新产品研发项目的生命周期。
（1）概念阶段在概念阶段，企业要学会识别客户的需求，对新产品进行市场调研和可行性分析，以确定产品的目标；在产品目标确定后，拟定新产品研发的战略方案，组建研发团队，提出研发的项目建议书。
（2）设计阶段在设计阶段，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点管理项目的流程和人员分配。
如果企业已具备完善的项目管理政策和程序，能直接运用。
在制造业企业中，项目的参与人员通常来自于各个职能部门，需要对他们进行角色的认知和职责的分配，然后确定项目的范围、资源和质量标准，评估项目的风险，提交项目采购计划和项目计划。
（3）实施阶段实施阶段的主要工作是项目质量的管理。
（4）终止阶段在一个项目的收尾阶段，需要做三件事情。
首先，移交新产品研发的最后成果；其次，对新产品研发项目进行合同收尾；最后，合理安排项目参与人员，进行行政收尾。
二、项目的组织结构企业的组织结构实质是企业内资源分配的一种方式。
很多企业在新产品研发过程中，组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织内资源的有效支撑，造成产品研发被动。
（1）职能型组织职能型组织结构对于产品研发来说，只适合规模较小的企业。
但在我国的制造业企业中却非常普遍，由总经理、部门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。
目前，很多企业的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发，造成研发项目的支撑力度疲弱。
在以部门为主的研发项目中，部门内的项目管理高效有力。
但在大部分的制造业企业中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。
生产部门开发模具，制作样件；技术研发部门进行设计；采购部门采购新产品研发所需物料；财务部门划拨相应的资金。
只有这样，新产品的研发才能得到企业内各部门的充分支持。
（2）矩阵式组织在新产品的研发过程中，需要各部门的通力协作才能有效提高项目管理水平。
那么如何实现各部门的工作协调，有效支撑项目开发？矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。
弱矩阵弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的管理工作。
这在很多制造业企业中非常普遍。
这种情况导致项目负责人无法有效调用其它职能部门的资源。
因为别的职能部门的资源必须经本部门经理同意，方能调用。
而且，别的部门员工的绩效考核与管理也与项目负责人不相干，他们也不必对项目研发负责。
这个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。
一方面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；另一方面，职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。
这个矛盾的解决要求组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。
平衡矩阵产品研发部承担新产品的研发，公司需要以授权的形式确定项目负责人为项目经理，并拥有相应的权限。
项目管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，并且职能部门员工的绩效考核要同项目挂钩，使项目得到真正的配合和支持。
很多企业的新产品研发没有得到有效的支撑和配合，主要原因在于在整个项目管理程序和制度上缺少了这一制度安排。
新产品研发项目的支撑和考核，主要由产品研发部门负责。
但是项目的管理需要跨越组织部门，涉及企业内所有的环节。
如果没有对组织结构进行有效规范，项目研发工作将变得被动。
强矩阵在特殊的情况下，项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。
其项目经理一般为技术总监的下属，通常在项目组中只从事项目管理工作，对于产品的设计与开发由技术人员完成。
要改变过去那种项目管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，避免造成项目范围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。
（3）项目的分类企业项目分类的参考标准：1．项目对于客户的重要性；2．新产品与企业战略发展的吻合度；3．新产品的预算和市场潜力；4．市场预期。
假定以上四个参考标准满分的分值分别是100分，如果这个项目非常重要，预算金额非常大，市场预期非常好。
评估的分数等于各参考指标分值的总和。
在典型的制造型企业中，新产品项目非常多，需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。
按照总分对项目进行分类分级。
假定我们将项目分为A类、B类和C类。
对A类项目，在组织结构上应采用强矩阵结构；在B类项目上，采用平衡型矩阵结构；在C类项目上，采用弱矩阵结构。
这样企业职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。
目前，大多数的企业在新产品的研发项目中均采取开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织结构，忽视项目开发过程中可能出现的客户发展、项目预算、市场预期等不确定性问题，导致项目开发结果不理想。
所以，在项目初始，就应该做组织结构的相应调整。
（案例）2004年，我给一家民营车企做关于新产品研发项目的管理培训。
我对这家企业的项目特征、客户特征、企业的发展战略、项目预算、市场预期和组织结构进行了评估，发现项目管理的组织结构出现了问题。
企业对于一个非常重要的项目支持不够。
组织结构马上调整到强矩阵结构。
企业应根据新产品开发项目的数据统计，采取与项目相适应的组织架构。
这项工作处理好之后，才能保证项目参与人员后续的工作完成得更加完美。
从企业资源对项目支撑的角度，对方案进行相应调整，也对项目经理提出了更高的要求。
项目精要，不但要懂技术，还要懂项目的管理方法。
第三讲新产品研发项目范围管理（上）在企业当中，曾经流传了这么两句话。
第一句话，新产品研发项目经理的工作难度大，主要是很多项目在项目初始不知道最终的结果。
换句话说，项目经理在一张白纸上做项目。
对企业来说，项目质量具有非常重要的特殊意义。
它包含两层含义“质”和“量”。
“质”强调的是企业要通过大量的新产品研发项目的上马，支撑企业的进一步发展，提高企业的市场竞争能力和体质。
这是“质增”；“量”强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增”。
当企业的“量增”达到一定规模，需要依靠一次“质增”实现再次超越的时候，这时企业就需要通过一次成功的新产品研发实现企业资源的优化组合。
作为项目经理，只能在项目运作中做到严格要求，努力提高技能技术水平，才能应对企业快速成长的需要。
所以，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白项目开展的基本工作步骤。
一、项目范围的定义产品范围又名产品定义，定义产品就是要弄清楚我们究竟需要怎样的产品。
这对于一个具体的项目经理并不困难。
当产品开发工程师或项目经理承担了新产品研发的项目，无论项目组织结构采取弱矩阵、强矩阵、还是平衡矩阵，首先要认知产品的范围。
通常情况下，产品范围的认知更多的来源于客户关于产品研发的要求。