品绩管理学习笔记
《业绩管理》阅读笔记：八条法则
《业绩管理》阅读笔记：八条法则导言本文是对《业绩管理》一书的阅读笔记，总结了书中提到的八条法则。
这些法则可以帮助我们有效地进行业绩管理，达到预期的目标。
法则一：明确目标在业绩管理中，首先要明确目标。
目标应该是具体、可衡量的，并与组织的愿景和战略目标相一致。
明确的目标可以为团队提供明确的方向，从而增强各成员的意识和动力。
法则二：制定计划制定计划是实现目标的关键。
计划应该是明确的、可操作的，并包含必要的里程碑和时间表。
通过制定计划，我们可以更好地组织和分配资源，确保任务的顺利完成。
法则三：设定衡量标准衡量标准是评估业绩的依据。
衡量标准应该与目标一致，并能够客观、可衡量地评估业绩的好坏。
设定恰当的衡量标准可以帮助团队了解进展情况，及时纠正偏差。
法则四：激励团队团队成员的激励是提高业绩的重要因素。
通过适当的激励措施，可以激发团队成员的积极性和创造力，增强他们的工作动力和幸福感。
激励可以是物质的，也可以是非物质的，要根据团队成员的需求进行个性化设计。
法则五：建立沟通机制良好的沟通是实现业绩管理的基础。
建立定期和双向的沟通机制，可以促进信息流动和问题解决，增强团队的凝聚力和协作能力。
领导者应该与团队成员保持密切的沟通，了解他们的需求和挑战，并提供必要的支持和指导。
法则六：定期评估定期评估业绩是持续改进的关键。
通过定期评估，可以了解团队的强项和短板，及时调整和改进管理策略。
评估可以采用多种方法，如360度反馈、关键绩效指标等，要根据具体情况选择合适的评估工具。
法则七：持续发展持续发展是保持业绩持续增长的关键。
通过提供培训和发展机会，帮助团队成员不断提升技能和知识，增强工作能力和适应能力。
持续发展还可以促进团队的创新和进步，推动组织的长期发展。
法则八：激发激情最后一条法则是激发激情。
激情是推动业绩提升的动力源泉。
领导者应该通过正能量的引导和激发，激发团队成员的激情和热情，鼓励他们追求卓越和创新，为实现共同目标而努力。
1-绩效管理读书笔记
《绩效管理》①读书笔记赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。
一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。
根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。
一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。
由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。
绩效管理是一个持续的过程，①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。
是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。
如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。
品绩管理学习笔记
品绩考评第一部分一个企业的发展过程需要三个体系：第一个体系是产品体系，做什么产品，提供给顾客什么服务，产品能否持久。
第二个体系是资金体系，任何一个企业要想运作，需要资金体系的完善和管理。
资金不单单是钱。
第三个体系是人力资源体系，该体系是这三个体系中最不稳定的成分，最容易出现问题。
企业不会选人，不会用人，随后带来的就是留不住人。
我们国家原来采用的是人事管理制度，该制度最适合计划经济。
可目前我们的企业已经走向市场，原来的人事制度已经不符合了。
所以现在我们需要把传统的人事管理向现代人力资源转变，人力资源是适合市场经济的。
任何一个企业，他的人力资源最核心的最重要的东西是管理者的综合能力，这里的综合能力包含：素质，品格，能力，思维，心理，交往，行为，品质。
人力资源体系的第二部分为企业的环境和氛围建设，其中包含：企业的宗旨，价值，团队，沟通，心情，关系，安全，健康。
人力资源管理的第三部分为员工发展，其中包括：员工的职业生涯，培训，发展，选拔，晋升，变化，发展。
领导者需要为职工设计职业生涯，这里面不只要设计员工的职位升迁，还要设计相应的福利体系，领导者在给员工做职业生涯之前需要把这个企业的职业生涯先设计出来。
否则企业没有职业生涯，员工就不知道企业的发展。
企业的培训计划是根据企业发展的过程和员工的职业生涯二者吻合起来做的。
第四部分为人事管理，其中包括：招聘，录用，薪金，福利待遇，考核评估，奖励惩罚，流动调配，医疗保险等。
管理者的基本素质中包括文化素质，政治素质，思想素质，道德素质。
道德素质分两种，一种叫公共道德，一种叫职业道德。
职业道德根据职业的不同而设计，公共道德是所有人都必须要具备的。
当把人塑造成一种成型的人的时候，必须要培养他具备一种品格，各个职业需要培养不同的品格。
第二部分对于品格，欧美国家有自己的标准，并且有着一套完善的诚信体系，例如在身份证上标记你有过哪些不良记录，也叫做跟踪记录。
最高层的决策者应该具备的最主要的能力即决策能力，他可以不会操作，但是他一定得会决策。
学习纪要《品绩考评》5、6、7、8
品绩考评学习纪要（5、6、7、8）利用上周的时间，我学习了品绩考评的5、6、7、8张光盘，通过对这几张光盘的学习，我对品绩考评有了进一步的了解，知道了作为一个员工应该做的一些事情。
对我将来的工作有了很大的帮助。
第五张光盘的主要内容是：主旨：用量化指标来考核执法部门，往往造成执法上的偏差。
传统考核方式的弊端：1、没有把业绩和品行分开考核。
2、考核指标没能落实到位。
3、考核结果缺乏定位和反馈。
如何使用品绩考评：业绩和品行要分开考核。
品绩管理有两个关键点：第一个关键点是品行训练，第二个关键点是品绩考评。
品行训练第一步包括品行教育、品行要求、品行检查、品行纠正。
品行教育：通过宗旨、价值观、企业文化等。
品行要求：要求财务业务票据都是真实。
品行检查：通过日常开会总结报告。
品行纠正：奖优罚劣。
品行训练是造势，品行考评是造场。
品行考评如何落实到实处。
原则为标准细化。
如要求员工忠诚，规定细节是对客户、对同事、对上下级不说假说。
干活的时候不偷工减料。
通过对第五张的学习让我知道了如何进行品绩考评。
第六张光盘的主要内容是：主旨：品行训练是品绩管理的一大关键。
品行训练：第一步：宣灌企业的宗旨、精神、理念、信条。
第二步：训练服从。
第三步：训练习惯。
包括训练八大职业习惯：服从、效率、认真、勤奋、反馈、沟通、创新、全局；训练四小职业习惯：准时、节俭、归位、礼貌。
企业发展到一定时候,就会形成一种场,只要有场在,”士为知己者死”。
企业应该将服从训练成一种习惯。
做人的第一步就是要养成良好的习惯。
包括八大职业习惯、四小职业习惯。
共同的价值观表现在共同的习惯上。
个人良好的习惯会影响周围的人，进而影响整个企业，好的行为习惯会形成一个良好的工作氛围，使得整个企业形成一个欣欣向荣的局面。
促进企业的发展。
第七张光盘的主要内容是：主旨:相对于传统考核方式，品行考核的主要优势在于它同时考核两个方面:一个是做什么一个是怎么做。
企业要想基业长青，归根结底，要从人的品格抓起，品格带来品行，品行引发品质，品质才能带来品牌。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字听起来似乎有些严肃和专业，但当我深入阅读相关的书籍后，发现其中的门道还真是不少。
书里提到，绩效管理可不仅仅是给员工打个分、评个级那么简单。
它就像是一场精心策划的游戏，每个环节都需要精心设计，才能让参与者玩得尽兴，达成目标。
比如说，在设定绩效目标的时候，得像射箭瞄准靶心一样，清晰明确。
不能模模糊糊，让员工像无头苍蝇一样乱撞。
有个例子让我印象特别深刻，我曾经在一家小公司工作过，老板在年初给我们销售团队定的目标是“今年要提高销售额”。
这算什么目标呀？多高才算提高？没有具体数字，没有时间节点，大家都不知道该往哪儿使劲儿。
结果呢，到了年底，销售额确实有所增长，但远低于老板的预期，大家还都觉得挺委屈，因为根本不知道做到什么程度才算达标。
而一个好的绩效目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的以及有时限的，简称 SMART 原则。
就像有一次，我新加入的一个公司，老板说：“这个季度，咱们销售团队要完成 50 万的销售额，在三个月内，通过拓展新客户和维护老客户，将客户满意度提高到 90%以上。
”这样一来，大家心里都有了底，知道自己该怎么做，劲儿都往一处使。
再说绩效评估，这可真是个让人又爱又怕的环节。
做得好，能得到认可和奖励，心里美滋滋；做得不好，可能就得挨批评，甚至面临一些不太好的后果。
但有些公司的绩效评估就像走过场，领导随便看看，打个分，也不跟员工沟通为什么是这个分数。
这能有什么效果呢？我记得有个同事，他平时工作特别努力，经常加班，为了一个项目付出了很多心血。
可到了绩效评估的时候，领导给他的分数并不高，也没说清楚原因。
这可把他委屈坏了，差点就想辞职走人。
后来经过沟通才知道，领导觉得他虽然努力，但在团队协作和沟通方面还有所欠缺，影响了整个项目的推进。
如果一开始就能把这些问题指出来，给他改进的机会，也不至于让他这么失落。
还有绩效反馈，这就像是老师给学生批改作业后的评语，得有针对性，能帮助员工成长。
绩效管理--学习笔记
绩效管理--学习笔记绩效管理--学习笔记所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和公司的绩效。
1、基础知识：绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效。
2、影响因素：影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
3、管理机制：绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4、管理作用：绩效管理通过合理的组织目标、部门目标和个人目标，为员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
绩效管理读书笔记心得
绩效管理读书笔记心得绩效管理读书笔记心得篇1绩效管理培训也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。
考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。
绩效考评、360 度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。
对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。
绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。
我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为KPI，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。
既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。
如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。
在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。
与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。
将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。
但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。
品质管理学习总结
品质管理学习总结品质管理（Quality Management）是指通过合理的组织和管理方式，以提高产品和服务质量为目标的管理活动。
品质管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，对于提高竞争力和赢得客户信赖具有重要意义。
在这次学习中，我深入研究了品质管理的基本概念、方法和工具，并总结出以下几个方面的关键要点。
一、品质管理的基本概念品质管理是一种系统化的管理活动，其目标是满足客户的需求并持续改进产品和服务的质量。
品质管理涉及多个方面，包括组织管理、过程管理、资源管理和信息管理等。
品质管理需要从整体上考虑，通过建立有效的管理体系，确保品质管理的全面实施和持续改进。
二、品质管理的基本原则在品质管理中，有几个基本原则需要遵循。
首先是以客户为中心，满足客户的需求和期望是品质管理的核心。
其次是持续改进，通过不断提高管理水平和工作效率，不断改进产品和服务的质量。
第三是全员参与，每个员工都应有责任和义务参与到品质管理中。
最后是基于事实的决策，品质管理应该以数据和事实为基础，而不是主观的猜测和假设。
三、品质管理的关键方法和工具品质管理涉及许多方法和工具，以下是几个常用的关键方法和工具：1. 基本的统计方法：如直方图、散点图、帕累托图等，用于收集和分析数据，了解过程中的变化和问题。
2. 流程图和事务图：通过绘制流程图和事务图，可以清晰地了解和描述工作流程，从而找出潜在的问题和改进的机会。
3. 样本抽验与检验：通过对产品和服务的样本进行检验，可以评估其质量，并进行质量的控制和改进。
4. PDCA循环：即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Act），这是一种连续改进的管理循环，用于不断提高产品和服务的质量。
5. 六西格玛（Six Sigma）：六西格玛是一种通过降低产品和服务的变异性，从而提高质量的管理方法。
它包括了一系列的工具和技术，如因果图、流程能力分析等。
四、品质管理的挑战与解决办法在实施品质管理过程中，可能会面临一些挑战。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2009-11-12《品绩管理》完成情况：第五、六、七、八讲。
第五、六讲，企业上下形成共同价值观是品绩管理的一个重要内容。
品绩管理的思想要渗透到管理工作的各个环节。
接上讲立体思维，遵循事物发展的规律，一个企业不在于你能做多大，而在于你能做多久。
如IBM、海尔
总结：MA管理者的能力中最重要的是以上四种，分别是综合素质，能力和思维、品格。
环境氛围。
包括宗旨、价值观、团队、沟通、心情、关系、安全、健康八个内容。
1、宗旨：企业的灵魂。
包括宗旨、理念、精神、信条。
（如共产党的宗旨是为人民服务）
理念包括三种：一是经营理念（海尔真诚到永远）、二是管理理念（海尔日事日毕、日清日高）、三是服务理念（海尔消除顾客的一切烦恼）。
2、价值观：就是企业的共同习惯。
训练员工的共同习惯，因为企业是团队。
如何培训价值
观，通过强调纪律。
管理者的能力和环境氛围统称为道，员工发展和人事管理统称为器。
●道：是根本，是生万物。
《老子.道德经》讲人先有道，然后有德，道指道义。
先知企业
的道，然后修自己的德。
●器：是方法、手段。
器无效如职业生涯的设计、职工培训。
器不利体表现在招聘上，考
核上等。
招聘：一个企业所需人员是不是学历越高，能力不一定越高。
看思维，看解决问题的方式。
企业在管理的过程中要形成的共同的价值观，管理者要善于造势，第一要造人多势众，第二要造声势浩大、第三要造势在人为。
造势分两种：一种是市场的势，一种是管理的势。
管理者造势，目的是让大家形成共同的目标，形成场。
第七、八讲，员工在企业中的表现包括品行和业绩两个方面，而传统的绩效考评存在这样的误区：只考核业绩、不考核品行。
接上讲：企业的场特征有两种：一是企业吸引力，另一是企业凝聚力。
吸引力是进来人，凝聚力是留住人。
场在人身上表现出来的叫人格魅力，人格魅力最主要是品行，第一个表现为忠诚；管理能力最主要的表现为处理问题时让人信服。
品绩管理：把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。
德才兼备以德为本；二者不可兼得时德重于才。
现在100%的单位只考核业绩、不考核品行，这是目前管理中的空白。
品绩管理：思维是决定他能干什么，思维决定近和远的，能力是决定进展的，细节是决定他能不能干好的。
品行是决定他能不能干成功的。
思维决定近远、能力决定进展、细节决定好坏、品行决定成败。
任何人在组织里面都有两个表现：品行表现和业绩表现，二者加到一起就是品绩。
品行强调的是做人，强调的是过程是内在的；业绩强调的是做事，强调的是结果，是看得见的。
品行与业绩的关系：品行是基础、业绩是方法。
品绩包括品行和业绩，先抓品行，后抓业绩。
（发达国家在二战以后，就开始进入到抓品行管理的阶段，抓了30年。
）品行来源于行为者，再将品行从抽象转变为实际的行为。
它不单纯是为了完成业绩的一种手段。
品行是一个人真实的表现，是他为了实现工作目标在态度上和行为上有形的表现。
品行可以和业绩分开评价。
我国以人为本的提法过早的原因是：素质没能到位。