绩效报告doc
绩效评价报告
绩效评价报告绩效评价报告根据本次绩效评价的结果，以下是对您的绩效进行评价的报告：1. 任务完成情况：您在本评价周期内完成了您的任务，并且在规定的时间内交付了结果。
您表现出了出色的时间管理能力和任务执行能力。
2. 工作质量：您的工作质量高，在任务的完成过程中，您始终保持高标准和严谨的工作态度。
您的工作成果具有很高的准确性和完整性。
3. 团队合作能力：您在团队合作中表现出色，能积极主动地与团队成员进行沟通和协作，能快速适应不同的团队环境，并能够完成个人任务的同时兼顾整体团队目标。
4. 创新思维：您在工作中展示出了积极的创新思维，能从不同角度思考问题，并提出新的解决方案。
您在推动团队和项目进展方面具有很好的能力。
5. 自主学习能力：您具备很强的自主学习能力，能够持续学习和提升自己的知识和技能，在工作中能够找出需要学习的领域，并主动进行学习。
总体评价：您在本次绩效评价中表现出色，积极投入工作、高质量完成任务，并且能够与团队协作，提出创新想法并持续学习。
您的表现值得肯定和鼓励，希望您能继续保持良好的工作态度和专业能力，为公司的发展做出更多的贡献。
同时，我们也建议您在以下方面进行改进和提升：1. 在任务规划和时间管理方面进一步提高，确保任务按时完成；2. 在团队合作中进一步加强沟通和协作能力，与团队成员更好地配合；3. 在创新思维方面继续挖掘和提出更多的新思路和解决方案；4. 持续学习和提升自己的知识和技能，保持对行业和领域的了解和熟悉。
希望您能认真考虑以上建议，不断提升自己的能力，并在工作中取得更加出色的表现。
期待在接下来的评价周期中能看到您更进一步的成长和进步。
事前绩效评估项目预期绩效报告.doc
事前绩效评估项目预期绩效报告一、项目基本情况本项目位于门头沟区永定镇、大峪街道办事处、城子街道办事处等地区，为方便居民日常健身及活动安全，需要对现状地区所属公园进行维修改造。
主要内容包括：拆除破损地面工程、新做防滑火烧板地面工程、木制品油漆工程、拆除破损石材墙面及地面工程、新做石材地面工程、水池墙地面拆除并新做工程、木亭子及廊道油漆工程、不锈钢栏杆拆除工程、新做砌体围墙工程、新做金属栏杆并安装等零星修缮工程。
二、项目实施相关性通过今年年初对我单位管辖范围内公园绿地进行自查，发现公园内的安全隐患较多，管理难度加大。
我单位特申请于今年4 月对门头沟区永定镇、大峪街道办事处、城子街道办事处等现状地区所属公园进行维修改造。
该项目资金1780737.52 元。
计划开工日期2016 年4月1日，计划竣工日期2016 年6月29日。
三、项目绩效目标总绩效目标：对公园破损设施进行维护维修，涉及修缮公园数量12 个，即立思辰公园、石门营公园、葡山公园、光荣院公园、石龙医院、福亭公园、铁路遗址公园、京门铁路广场公园、福鼎公园、晨曦公园、葡东公园、长城公园。
通过项目实施，美化公园环境，解除安全隐患，为游人提供一个安全舒适的游园环境，活跃居民生活，促进和谐社会的发展。
产出指标1、产出数量指标：对辖区内12 处管辖公园进行维修，包括立思辰公园、石门营公园、葡山公园、光荣院公园、石龙医院、福亭公园、铁路遗址公园、京门铁路广场公园、福鼎公园、晨曦公园、葡东公园、长城公园。
2、产出质量指标：维修项目完成，达到可使用状态，保证游人安全。
保证可使用年限达到5 年以上（除人为损坏外）3 、产出进度指标：计划4 月进行项目预算评审，5 月进行项目招投标及合同签订工作，6-8 月进行项目实施，9 月进行项目验收达到可使用状态。
4、产出成本指标：总成本控制在178.073752 万元以内，合理安排预算支出。
效果指标1 、社会效益指标：解除安全隐患，美化城市，提供休闲观光场所，活跃居民生活，增强居民体质，促进和谐社会的发展。
绩效评价报告样板
绩效评价报告样板绩效评价报告1. 绩效评价的目的和背景本绩效评价报告旨在对组织的绩效进行全面深入的评估，从而明确组织的强项和改进方向，提升组织的绩效水平。
本报告旨在向组织的管理层和员工呈现现状，有助于组织做出更好的管理决策，并进一步推动组织的改进。
2. 绩效评价的方法和过程本次绩效评价主要采用问卷调查和面谈深入了解的方式进行。
在问卷调查部分，我们邀请了来自不同部门和不同职位的员工参与，通过问卷调查的方式收集了员工对组织的看法和评价，并对问卷结果进行分析；在面谈深入了解部分，我们邀请了部门负责人和员工进行面谈并进行深入了解，了解员工和管理层对组织的认知、理解和期望等相关信息。
3. 绩效评价的主要内容和结论3.1 组织文化方面的评价从问卷调查结果及面谈中了解到，本组织的文化氛围较好，员工具有较强的凝聚力和团队意识。
但在员工的个人成长、事业发展和培训方面，仍存在很大的改进空间，管理层应着重关注员工的个人需求，并对员工进行有针对性的培训和指导，同时注重员工的激活和激励。
3.2 组织绩效方面的评价本组织的绩效表现较好，但仍存在一些不足之处，如：（1）目标设定不够明确，缺乏可量化的绩效评估标准；（2）部分岗位和部门绩效低于预期；（3）组织绩效表现尚未与员工的薪酬和奖惩激励挂钩。
对于上述问题，组织管理层应制定明确的目标和绩效评估标准，建立完善的绩效管理体系，并将组织绩效与员工薪酬和奖惩挂钩，加强员工的激励和激活。
3.3 组织管理方面的评价本组织的管理机制和管理层水平得到了广泛的认可。
但管理层需要更关注员工的个人成长和事业发展，注重员工的激发和激励，完善人才培养和管理制度，同时加强部门间的沟通协作、加强团队建设，提升组织的整体协调和执行力。
4. 绩效评价的建议和改进方向依据本次绩效评价的结果，我们提出以下建议和改进方向：（1）设定明确可量化的绩效评估标准，鼓励员工积极投入工作，并给予适当的薪酬和奖惩激励；（2）完善绩效管理体系，提高绩效评估的科学性和公正性；（3）注重员工的个人成长和事业发展，制定可行的员工培养和发展计划，促进员工个人发展，提高员工满意度；（4）加强部门间的协作和沟通，提升组织的整体执行力和协调力；（5）开展定期的绩效评估和持续改进，推动组织的不断发展和创新。
绩效考核情况报告
一、引言绩效考核是企业人力资源管理体系的重要组成部分，对于激发员工积极性、提高企业整体绩效具有重要意义。
本报告旨在总结本年度绩效考核工作，分析存在的问题，并提出改进措施，以促进企业持续健康发展。
二、绩效考核基本情况1.考核范围本年度绩效考核范围包括公司全体员工，共计100人。
2.考核周期本年度绩效考核周期为一年，即2022年1月1日至2022年12月31日。
3.考核指标本次绩效考核采用360度考核法，主要从以下几个方面进行评价：（1）工作业绩：考核员工在完成工作任务过程中的成果和贡献。
（2）工作态度：考核员工的工作热情、责任心、团队协作精神等。
（3）专业知识：考核员工在岗位上的专业知识和技能水平。
（4）创新能力：考核员工在工作中提出创新性建议和改进措施的能力。
三、绩效考核结果分析1.整体情况本次绩效考核结果显示，公司员工整体表现良好，其中优秀员工占比30%，良好员工占比50%，合格员工占比20%。
2.部门及岗位分析（1）销售部：优秀员工占比40%，良好员工占比45%，合格员工占比15%。
主要原因是销售部员工积极开拓市场，取得了较好的业绩。
（2）技术部：优秀员工占比25%，良好员工占比50%，合格员工占比25%。
主要原因是技术部员工在技术创新和产品研发方面表现突出。
（3）行政部：优秀员工占比20%，良好员工占比55%，合格员工占比25%。
主要原因是行政部员工在服务意识和执行力方面表现良好。
四、存在的问题及改进措施1.存在的问题（1）部分员工工作积极性不高，工作态度有待提高。
（2）部分员工专业知识不足，影响工作质量和效率。
（3）创新性建议和改进措施较少，企业整体创新能力有待提高。
2.改进措施（1）加强员工培训，提高员工专业知识和技能水平。
（2）完善绩效考核体系，将工作业绩与薪酬、晋升等挂钩，激发员工积极性。
（3）鼓励员工提出创新性建议和改进措施，为员工提供创新平台。
（4）加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛围。
公司员工绩效评估分析报告(完整版)
公司员工绩效评估分析报告(完整版)公司员工绩效评估分析报告（完整版）
摘要
本文档旨在对公司员工绩效进行全面评估和分析，以便为管理层提供参考和决策依据。
本报告通过采集和分析大量的绩效数据和员工反馈，综合评估了员工的工作表现和能力，并提出了相应的建议。
1. 引言
本章节介绍了本次绩效评估报告的背景和目的，以及评估的方法和范围。
2. 数据采集与分析
本章节详细介绍了数据采集的方法和过程，包括绩效评估表、员工调查和面试等。
然后，利用收集到的数据进行分析，包括绩效得分分布、员工绩效和薪酬关系等。
3. 员工绩效评估结果
本章节展示了员工绩效评估的结果，包括各个部门和个人的绩效得分和排名，同时对绩效等级进行了解释和说明。
4. 绩效分析与比较
本章节对员工绩效进行了分析和比较，包括不同部门之间和不同岗位之间的绩效差异，以及与行业平均水平的比较。
5. 建议与改进措施
本章节提出了一些针对员工绩效的建议和改进措施，以便帮助公司提升整体绩效和员工满意度。
6. 总结
本章节总结了整个绩效评估分析报告，并强调了对于员工绩效
管理的重要性和必要性。
同时，对未来可能的改善方向进行了展望。
参考资料
在编写本报告过程中参考了以下资料：
1. 公司的绩效管理制度和相关文档
2. 绩效评估表和员工反馈调查问卷
3. 相关行业的绩效评估标准和数据
Please let me know if you need any further assistance.。
人员绩效考核结果工作报告
人员绩效考核结果工作报告尊敬的领导：根据我部门制定的人员绩效考核制度，我特向您汇报我部门最近一段时间内的人员绩效考核结果。
通过对各员工的工作表现进行全面、客观的评估，我们得出了如下结论。
一、考核对象本次人员绩效考核的对象为我部门所有员工，共计30人。
二、考核指标考核指标主要包括工作态度、工作质量、工作效率和团队合作能力等方面。
1. 工作态度工作态度是评判一个员工是否具备职业素养的重要指标。
通过考核员工的工作态度，我们可以了解员工对工作的态度和敬业精神。
根据考核结果显示，在本次考核中，90%的员工展现出了良好的工作态度，积极主动地完成工作任务，且对工作保持高度的责任心。
2. 工作质量工作质量是考核员工在完成工作任务中的表现。
我们通过评估员工完成的工作成果，包括文件报告的准确性、工作报告的清晰度等方面来衡量工作质量。
在本次考核中，80%的员工的工作质量达到了预期水平，其中有一部分员工在工作质量方面超出了预期要求。
3. 工作效率工作效率是衡量员工工作成果与工作时间之比。
通过对员工的工作任务完成时间的评估，在本次考核中，70%的员工展现出了较高的工作效率，能够在规定时间内按时完成工作任务。
4. 团队合作能力团队合作是员工在工作中与他人协作的能力，通过评估员工在团队合作中的表现，我们可以了解员工在团队中是否具备良好的沟通与配合能力。
本次考核中，85%的员工展现出了很强的团队合作能力，能够积极参与团队活动，与团队成员协作互助，为团队的整体工作进展做出了重要贡献。
三、考核结果经过综合评估，我部门人员绩效考核结果如下：1. 优秀人员（满分10分）：张三、李四、王五以上员工在本次考核中表现出色，工作态度积极认真，工作质量高、效率高且能有效地与团队成员合作，对部门的工作做出了重要贡献。
2. 良好人员（满分8分）：赵六、刘七、陈八以上员工在本次考核中表现良好，工作态度认真，工作质量较高，能够按时完成工作任务，也能与团队成员合作。
绩效评价报告范文
绩效评价报告范文绩效评价报告绩效评价期间：2021年1月至2021年12月被评价人：XXX被评价岗位：XXX评价人：XXX评价时间：2022年1月评价内容：1.个人目标达成情况在本年度的工作目标中，被评人根据公司的战略发展方向，制定了明确的个人目标，并通过努力工作实现了预定的目标。
在完成任务的过程中，被评人展现了出色的工作能力和高质量的工作成果。
2.工作质量评价在工作中，被评人严格按照公司的工作流程和标准进行工作，保证了工作的质量和准确性。
被评人总是能够积极思考并提出建设性的意见和方案，为团队解决了许多难题。
他的工作态度认真负责，对待每一个细节都非常严谨。
3.工作效率评价被评人能够合理规划时间，高效完成任务。
他总是能够快速掌握工作要求和方法，并灵活运用，从而提高工作效率。
在繁忙的工作环境中，他能够保持高度的工作动力和稳定的工作状态，有效地完成了任务。
4.团队合作评价被评人在团队合作中表现出色，能够积极主动地与团队成员合作，并能够主动提供帮助和支持。
他具有良好的沟通和协调能力，能够与团队成员保持良好的关系，有效地完成团队目标。
5.创新能力评价被评人在工作中能够不断提出新的想法和解决方案，为团队带来了新的思路和创新的思维方式。
他对新技术和新方法的学习和研究非常积极，能够不断提高自己的专业知识和技能。
总评：被评人在评价期间表现出色，工作成果显著。
他通过持续努力和不断学习，取得了显著的进步，并为团队做出了重要贡献。
在今后的工作中，被评人应继续保持良好的工作状态和高度的工作热情，不断提高自身的专业能力，进一步提升工作成效。
评价人签名：被评价人签名：日期：。
财政支出绩效运行监控报告.doc
财政支出绩效运行监控报告.doc一、工程根本情况〔一〕工程名称xx 实验室建立工程〔效劳才能提升类〕〔二〕工程立项背景、主要内容、涉及范围等xx 县是“全国食品工业强县”，食品检验检测是保障食品平安的重要环节，是加强食品平安监管的重要技术支撑。
为了充分发挥食品检验检测机构的作用，合理分配有限的检验资，实在解决我县食品药品农产品等产品检验检测资存在的低、小、散、缺等问题，进一步提升我县产品检验检测程度，有效应对食品平安突发事件，肩负起作为政府监管食品质量平安的技术支撑的重任, xx 年 x 月 xx 县委县政府结合我县检测机构的实际状况, 完善全县检验检测体系建立，整合了原县质量技术监视局所属 xx 县产品质量监视检验所、原县食品药品监视管理局所属 xx 县食品药品检验所、原县农业局所属 xx 县农产品质量检测中心所承当的全部职责和县卫生局所属 xx 县疾病预防控制中心、县畜牧兽医局承当的检验检测职能，新组建 xx 县检验检测中心，为县政府直属财政拨款事业单位，机构规格为正科级，承当全县检验检测任务。
xx 县检验检测资整合一步到位，把全县所有检验检测职能资包括食品药品、农业、质检、畜牧兽医、疾控五部门的职能、仪器设备、业务人员全部整合到新组建的县检验检测中心，从目前所了解的其它县〔市〕整合组建信息， xx县整合的面最广、职能最全，特别是把疾控中心和畜牧兽医局的检验检测职能资一并整合，这在全市乃至全省是第一家、属首创，更是这次我县检验检测资整合的亮点特色，形成了全县由一个政府举办的检验检测部门同时向多个部门提供同等的检验检测技术效劳，实现了资信息共享，彻底解决了原有的食品平安监管检测体系不够完善，检验检测资浪费、化验室简陋陈旧，设备引进缺乏，才能单一、技术程度有限的弊端，以及难以胜任新形势下检验检测尤其是食品、农产品等产品的检验检测任务的要求，我县食品农产品等产品检验检测综合才能和程度大幅度提升，为下步全面开展产品检验检测工作，为我县监管部门提供强有力的技术支撑，保障全县产品质量平安，促进全县食品等产业安康开展奠定了良好根底，实现了真正的县级食品农产品等产品检验检测资整合利用，食品农产品等产品检验检测数据由县检验检测中心一个部门对外，权威性高、独立性强，数据更可靠、更有说服力。
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本次考核过程中存在的问题分析：（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。
其次，由于前期制定KPI指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。
第三，由于各职位KPI指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。
第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致KPI指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。
另外，在确认部门KPI指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。
同时，在未能确认部门KPI指标值的情况下，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严谨性和科学性不够。
（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆6天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。
而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。
（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。
（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。
由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。
另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。
（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工100％的优秀，有的中心/部门较严格仅14.29％的优秀。
典型：产品研发中心和工程管理中心。
（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。
绩效考核改善建议1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。
目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。
2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。
3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。
4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。
5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。
6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。
绩效管理的有效的执行，必须先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果。
如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。
7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估，较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。
五、小结总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI指标考核+能力态度指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。
另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
考核运作存在的主要问题：1、考核指标设计问题作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。
故而公司现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地反映部门的业绩和绩效。
其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。
2、沟通问题绩效考核工作中，沟通很重要。
无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计后的结果确认，都离不开沟通。
事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。
后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。
其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉，原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。
试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。
所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动．．．．．是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。
另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。
最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
考核情况概述一、概述为明确合理评价仲裁小组成员的工作成果，充分调动组员的的积极性及创造性，达成持续改进之目的，绩效评估小组完成了对仲裁小组的绩效考评，本次参与绩效考核总人数为全体仲裁小组组员。