文旅投集团资产重组
文旅集团组建策划书
⽂旅集团组建策划书xxxx集团组建策划书根据我市《关于组建xxxx集团的初步⽅案》，现拟定《xxxx集团策划书》：⼀、集团简介xxxx集团是贯彻落实XXX省长在2017年旅发⼤会上提出的“做好太⾏旅游板块”重要思路举措，按照市委市政府“⼤旅游、⼤⽂化、⼤产业”的发展理念，推动旅游与⽂化、商贸、农业、体育、⽣态、⾦融等有机融合⽽组建的国有股份制公司，集团旨在打造成⽂化旅游服务的⼤型投融资平台和运营平台，承担推进我市产业资源集约化与规模化经营、项⽬投融资和城市⽂化旅游产品、品牌对外推⼴等职能，致⼒于⽂化旅游产业开发、⼤型旅游综合体项⽬建设、⼤型休闲度假综合体项⽬建设。
xxxx集团将认真贯彻落实市委市政府“打造⼭西重要增长极”的总体战略，发挥国有企业在产业发展中的主⼒军作⽤，向“省内卓越、国内⼀流、国际知名的⽂化旅游产业集团”的战略发展⽬标迈进，带动全市⽂化旅游产业扩⼤规模、优化结构、跨越发展，为我市贡献更多具有全省、全国影响⼒甚⾄国际影响⼒的⽂化旅游精品项⽬。
⼆、组织架构根据《公司法》和《企业国有资产法》的有关规定，实⾏董事长负责制。
根据现代企业制度要求和精简⾼效的原则，组建集团领导班⼦和内设机构，⽂旅集团直属市政府管理，有关⼲部任免、资产管理、业绩考核、薪酬管理和党建⼯作等规定按照市国资委履⾏出资⼈职责企业的管理办法执⾏。
集团下设⽂化影视综合管理有限公司、资产运营管理有限公司、旅游产业发展管理有限公司、旅游饭店管理有限公司、会展招商管理有限公司、旅游地产建设开发有限公司等全资和控股⼦企业。
⽂化影视综合管理有限公司：承担⽂化艺术服务及演艺节⽬制作；⽂艺节⽬研发；⽂化活动策划组织实施；影视基地打造；影视节⽬制作；演员经纪；娱乐营销等。
资产运营管理有限公司：承担资产收购、管理、处置、重组、追加投资；管理运⽤⾃有资⾦，国家法律法规允许的其他资产管理业务及经批准的其他业务。
旅游产业发展管理有限公司：承担民俗体验、旅游景区开发、建设、经营；旅游景区园林规划、设计及施⼯；景区内旅游客运及相关配套服务，⼯艺品研发、制作、经营销售，会议服务、旅游资源开发和经营管理，旅游宣传促销策划，旅游商品开发销售，旅游景区配套设施建设，景区游览服务、旅游项⽬投资、销售、⽂化传播、园林绿化等。
湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案的通知
湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案的通知文章属性•【制定机关】湖州市人民政府办公室•【公布日期】2023.01.19•【字号】湖政办发〔2023〕3号•【施行日期】2023.01.19•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】旅游综合规定正文湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案的通知湖政办发〔2023〕3号市级有关单位：《湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案》已经市政府同意，现印发给你们，请认真组织实施。
湖州市人民政府办公室2023年1月19日湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案为加快推进我市文旅产业融合发展，进一步提升国有资本在文旅产业领域控制力、影响力和带动力，根据国家和省市国企改革三年行动方案有关精神，结合我市实际，组建湖州市文化旅游运营集团有限公司（以下简称“市文旅集团”）。
一、组建原则（一）坚持市场导向，优化资本布局。
按照“大项目、大产业、大平台、大发展”目标，以市场需求为导向，盘活文旅资产资源，优化资本布局结构，提高国有资产运营效率，提升国有资本收益水平。
（二）坚持战略重组，推动融合发展。
加快实现市级层面文旅资产资源经营权的统一管理，进一步突出文化旅游发展主责主业，推动文化旅游与体育、商贸、教育、康养、农业、生态等产业融合发展。
（三）坚持深化改革，推进体制创新。
强化投融资、运营管理功能，积极稳妥推进混合所有制改革，探索实施职业经理人制度，充分激发企业发展内生活力。
（四）坚持规范治理，促进管理提升。
把加强党的领导和完善公司治理统一起来，建立健全企业法人治理结构，建立社会效益、经济效益双效考核机制，完善市场化经营机制，着力培育合格市场主体。
二、功能定位（一）成为我市文旅重大基础设施建设的主力军。
围绕打造“湖光山色·度假之州”旅游目的地品牌，加快推进文旅领域国有资产资源统一管理，全面提升景区景点、文体场馆、文化街区、休闲公园等重大基础设施建设，有效推动我市特别是中心城区文旅产业联动发展。
文旅项目的投融资体系
文旅项目的投融资体系投融资是指通过投资获得资金，用于开展旅游与文化产业相关的项目。
在文旅项目的投融资体系中，一般包括以下几个环节：项目酝酿阶段、项目策划阶段、项目融资阶段和项目运营阶段。
项目酝酿阶段是指项目的初步设想和构思阶段，此阶段需要进行市场调研和可行性研究，评估项目的可行性和投资回报率。
投资者通常通过寻找专业咨询机构进行市场研究，了解目标市场的需求和潜力。
同时，投资者也需要考察项目所在地的政策环境和资源禀赋，确定项目是否具备可投资的条件。
项目策划阶段是指对项目进行全面规划和设计的阶段，包括项目定位、规模和功能设计、项目运营模式等。
在这一阶段，投资者需要选择合适的设计机构和策划团队，通过专业的规划和设计，为项目的融资阶段做好准备。
项目融资阶段是指为项目筹集资金的阶段。
主要的融资方式包括债务融资和股权融资。
债务融资包括银行贷款、发行债券等，其中银行贷款相对较为常用，借款人以项目资产或营收作为质押，从银行获得贷款资金。
股权融资则是指以项目的权益为基础，吸引投资者购买项目股权，在股权融资中，常常会有不同层次的股权投资者，如天使投资者、风险投资者、上市公司等。
此外，还有一些特殊的融资方式，如政府基金支持、PPP合作等，可以为文旅项目提供更多的资金来源。
项目运营阶段是指项目投产后的运营管理阶段。
在项目运营阶段，投资者需要采取有效的经营管理措施，提高项目的运营效益，增加项目的收入。
这包括市场营销、产品创新、管理优化等方面。
此外，还需要进行资金的监测和管理，确保项目运营的可持续性和稳定性。
在文旅项目的投融资体系中，还需要关注项目的风险管理。
文旅项目面临市场风险、政策风险、技术风险等多种风险，投资者需要进行风险评估和控制，制定相应的风险管理措施，以保障投资回报和项目成功。
总结起来，文旅项目的投融资体系包括项目酝酿阶段、项目策划阶段、项目融资阶段和项目运营阶段等环节。
投资者需要通过市场调研评估项目的可行性，选择合适的设计机构进行项目策划，通过债务融资和股权融资等方式进行资金筹集，同时进行项目的运营管理和风险控制，以实现项目的持续运营和投资回报。
开封市文投集团简介
开封市文化旅游投资集团有限公司简介一、公司性质定位开封市文化旅游投资集团有限公司是隶属于开封市人民政府直接管理的具有法人资格国有独资公司，享有对下属单位人、财、物的管理权和经营权。
主要从事文化旅游产业的投资、策划、开发、经营，实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、在工商部门注册登记的企业法人实体。
二、公司经营宗旨及经营范围经营宗旨：公司作为开封市文化旅游产业规划开发经营的主体和投融资平台，通过项目的策划，融通社会资本和政策扶持资金，带动多元化投资主体，促进文化旅游产业快速发展，使公司逐步发展成为在省内外具有影响力的大型文化旅游投资公司。
经营范围：从整合旅游资源、做大做强文化旅游产业考虑，集团公司组建初期主要将龙亭、铁塔、天波杨府、繁塔禹王台、山陕甘会馆、延庆观、园林旅行社、龙亭园林古建工程公司、开封第一招待所的人、财、物划归集团公司经营、开发和管理。
以后逐步实现：1、资产管理、资产经营、资本运作等；2、与国内外相关机构进行商务合作；3、演艺娱乐、影视节目制作与发行；4、文化旅游园区、重大文化旅游项目建设及旅游设施投资经营；5、经营国家允许或市政府委托的其他业务。
三、公司注册资本拟先期注册资本金10亿元人民币。
其中包含省市政府文化产业试验区的补助资金1500万元；市政府用于繁塔—禹王台周边房屋拆迁改造的1.3亿元；市委第一招待所破产清算的1000万元；龙亭公园、铁塔公园、天波杨府、繁塔—禹王台公园、山陕甘会馆、延庆观、市委第一招待所等单位的资产。
最终将公司注册资本金扩充至15亿元人民币，以满足投融资需求。
四、公司法人治理结构开封市文化旅游投资集团有限公司严格按照《公司法》建立公司法人治理结构，并建立健全公司相关管理制度。
五、集团下属公司分公司：龙亭景区、铁塔景区、延庆观景区、繁塔-禹王台景区、山陕甘会馆景区、天波杨府景区全资子公司：文旅旅行社有限公司、东都文化传播有限公司、东都旅游管理有限公司、龙亭园林古建有限公司、开封第一招待所其他：集团持有清明上河图景区49%的股份，并代市政府经营管理汴京公园六、集团的企业文化企业宗旨：让文化旅游提升生活品质企业精神：务实高效创新卓越集团理念：专业化运作、规范化管理是公司的立足之本人才是公司永不枯竭的源泉学习是公司事业进步的阶梯创新是公司生命之魂建设现代化的文化旅游投资集团是我们的目标七、集团的优势拥有得天独厚的历史文化资源、旅游资源；科学规范的现代化企业管理运营模式；高水平高效率的经营管理团队；做为开封市文化旅游招商引资的重要平台，享有国家和市政府的相关优惠政策。
xx县文化旅游投资发展集团有限公司组建方案
XX县文化旅游投资发展集团有限公司组建方案一、基本思路新组建XX县文化旅游投资发展集团有限公司（简称“文旅集团”）,在立足于XX优势文化旅游资源的基础上，引入市场化经营团队，建立现代企业制度，利用国有资本的优势，推动文化旅游产业的增长方式从“门票经济”向“产业经济”转变，文化旅游企业的结构从“低弱差”向“大而强、小而专”转变，不断提升旅游文化产业的发展质量、规模档次和综合效益，为我县文化旅游产业转型升级提供有力支撑。
打造具有市场竞争力的文化旅游产业集团，打响“XX旅游或XX文旅”品牌。
二、组建方式文旅集团比照正科级单位设立，属县政府直属国有独资企业。
出资人为XX县国有资本投资运营公司，出资形式包括货币资金3亿元，并整合纳入我县分散在林业局、旅委、文广新局等部门单位下属企业的相关国有资产、股权等。
由国资公司依法依权责清单履行相关出资人权利。
先设立非集团有限公司，待条件符合后变更为集团有限公司。
按照集团化、专业化、市场化的原则，整合同类业务，着重构建文化旅游产业投资、文化旅游资产营运、文化旅游企业经营等板块业务。
三、主要职责（一）落实我县文化旅游发展总体规划，以文化旅游项目市场化运营为目标，通过旅游基础设施建设、文化旅游资源开发、智慧旅游体系构建，推动我县文化旅游资源的资本化。
（二）积极发挥国有资本的引领作用，以资本为纽带，深度整合、开发我县现有优质文化旅游产品和资源，通过资产重组、招商引资、出让、参股等方式，积极探索混合所有制经济发展，盘活增效国有存量资产，实现国有资产保值、增值。
同时做好优质文化旅游资源的分级储备，逐步实现资源到资产的转变。
（三）不断推进产业的融合发展，围绕生态旅游、乡村度假、城市休闲、主题娱乐、文化创意等多个主题，重点打造一批文化旅游项目、开发若干文化旅游产品、构建若干文化旅游品牌。
通过开展市场化运作，打造XX文化旅游名片，增强XX文旅的市场竞争力。
四、特别授权县政府对文旅集团董事会除以下事项外均授权自主经营决策：（一）额度以上对外投资；（二）新设企业；（三）对外举债和对外担保；（四）人员编制、薪酬总额和最高限薪；（五）对经营和技术团队设立期权激励方案;（六）法律法规规定的其他情形。
央企整合地方国企的案例
央企整合地方国企的案例近年来，我国央企整合地方国企的案例不断涌现，呈现出多样化的特点。
以下是一些典型的案例：1.华侨城合并云南文投与云南世博集团：华侨城集团作为央企，通过合并地方国企云南文投与云南世博集团，实现了文化旅游产业的整合。
这次重组旨在优化资源配置，提高产业竞争力，打造全国一流的文化旅游企业。
2. 中铝合并云南冶金集团：中铝集团作为央企，整合地方国企云南冶金集团，旨在优化产业结构，提高产业集中度。
重组后的企业集团在铝行业具有更强的竞争力，有利于推动我国铝产业的发展。
3.鞍钢集团整合辽宁本钢集团：央企鞍钢集团与地方国企辽宁本钢集团合并，旨在优化资源配置，提高钢铁产业的竞争力。
重组后的企业集团在国内钢铁行业具有更高的市场份额，有利于推动我国钢铁产业转型升级。
4. 中建集团整合新疆建工集团：中建集团作为央企，整合地方国企新疆建工集团，有助于提高企业在建筑行业的竞争力。
重组后的企业集团将更好地发挥产业优势，为新疆地区的经济发展贡献力量。
5.宝武集团收购马钢集团：宝武集团作为央企，收购地方国企马钢集团，旨在优化钢铁产业布局，提高产业集中度。
此次收购有利于提升我国钢铁行业的整体竞争力，助力钢铁产业转型升级。
6.长江电力收购地方水电企业：央企长江电力通过收购地方水电企业，实现了水电产业的整合。
此次收购有助于提高水电资源的利用效率，降低成本，提升企业竞争力。
7. 国家能源投资集团合并：国家能源投资集团作为央企，通过合并地方国企，实现了能源产业的整合。
重组后的企业集团在能源领域具有更强的竞争力，有利于推动我国能源产业的发展。
这些案例表明，央企整合地方国企有助于优化产业结构，提高产业集中度，推动产业升级。
在国企改革的过程中，央企与地方国企的整合将不断深入，为我国经济发展注入新的活力。
《2024年文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例》范文
《文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例》篇一一、引言随着文化旅游产业的迅猛发展，各类文旅项目成为资本市场和行业关注的焦点。
其中，电影小镇和戏剧幻城等文化主题公园成为地方政府的重点项目之一。
但这些大型文旅项目的并购并非毫无风险，不仅涉及到资金的流动、公司结构的调整，更关乎于战略定位、经营管理及法律监管等方面。
本文将以电影小镇和戏剧幻城两个具体的文旅项目股权并购为背景，分析并探讨在并购过程中可能面临的风险及其应对策略。
二、文旅项目并购的主要风险（一）市场与策略风险并购过程中的市场风险主要体现在行业波动大和需求预测的准确性上。
电影小镇和戏剧幻城项目的成功依赖于市场的持续热度与消费能力，如果市场对这类文化旅游产品的需求出现下滑，将会直接影响到项目的盈利能力及后续发展。
此外，并购方和被并购方之间的战略匹配性也是重要的考虑因素，若战略定位不一致或并购后的整合不当，都可能引发战略风险。
（二）财务与法律风险财务方面的风险包括并购过程中可能出现的资金短缺、估值不合理、交易成本过高以及债务和税收的复杂性等。
此外，法律风险亦不可忽视，包括合同纠纷、知识产权侵权、土地使用权等问题，若处理不当将给并购带来巨大损失。
（三）运营与整合风险并购后的运营整合也是一大挑战。
如何将两个不同运营体系的公司有效整合，确保平稳过渡并实现业务协同效应是关键。
运营效率的下降、管理团队的不兼容、服务质量的波动等都是潜在的运营风险。
三、应对策略（一）市场与策略风险的应对在并购前进行深入的市场调研和需求分析，确保对目标市场的准确把握。
同时，制定清晰的战略规划，明确并购后的目标和发展方向，确保双方的战略协同性。
此外，建立灵活的运营策略以应对市场变化也是必要的措施。
（二）财务与法律风险的防范在财务方面，应进行严格的财务审计和评估，合理确定目标公司的价值。
同时，聘请专业的法律团队进行尽职调查，确保合同条款的合法性和合规性。
此外，还应制定完善的税务筹划方案以降低税务风险。
南昌市属国有企业集团整合重组方案
南昌市属国有企业集团整合重组方案6月22日上午,我市举行新闻发布会,通报市属国有企业整合重组情况,展示国资国企改革发展成果。
记者从会上获悉,我市国有企业资产总额达到亿元,成为全省首个国资总额突破万亿大关的设区市,充分体现了国资国企率先“作示范、勇争先”的担当作为。
新组建“4+2”市属国有企业集团当天的新闻发布会前,我市举行了新组建的南昌市产业投资集团有限公司、南昌市政公用集团有限公司、南昌市建设投资集团有限公司和南昌市交通投资集团有限公司集中揭牌仪式,这标志着我市国资国企改革发展进入新阶段。
整合重组后,市属国有企业由“9+1”整合重组为“4+2”。
据悉,去年,我市邀请全球四大所之一的德勤华永会计师事务所历时三个月时间,对市属国有企业进行了资产、负债、损益专项审计工作,摸清家底、梳理情况,在此基础上,经过通盘考虑、慎重研究,统筹提出了市属国有企业整合重组的重大改革事项,实施了战略性重组、专业化整合。
其中,为强攻产业、决战工业,以原工业控股集团为基础,合并原南昌国资产业集团主体,组建了市产投集团,主业为产业投资。
为深入推进城市服务产业链强链延链,以现有市政控股为基础,划入原南昌水投公司下属的富春环保以及其他市属国企的农业、林业、粮食类企业,组建了新的市政公用集团,主业为水务、环保和现代农业。
为提升竞争力、发展力和抗风险能力,以原南昌城投公司为基础,合并市城规院,划入原工业控股集团、原南昌国资产业集团的房地产、建筑类企业,组建了市建投集团,主业为城市建设开发。
为策应“一枢纽四中心”战略,以原南昌水投公司为基础,合并原南昌旅游集团和原国控汽车,划入原工业控股、市政公用集团、原南昌城投公司、原南昌国资产业集团的交通、旅游类企业,组建了市交投集团,主业为城市交通和文旅。
江铃集团和市轨道交通集团由市交投集团并表。
这次整合重组是从南昌改革发展的,从有利于工作、有利于事业、有利于发展的角度考虑,既尊重历史、照顾现实,又突出主责主业,促进优势互补,把我市国有经济的布局进一步集中在战略引导、产业引领、国计民生、公共服务等领域,使国有企业竞争力、创新力、影响力和抗风险能力得到提升。
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政府旅游投资集团的平台化运营创新在国务院把旅游业定位为“战略性支柱产业”的政策背景下，在旅游业投资规模不断突破和社会资本跨界投资高涨的市场环境下，地方越来越重视旅游投融资平台的搭建或转型。
在政府和市场的推动下，地方旅游投资集团逐步成为旅游资源重新配置和国有资产重组的主体，将成为区域旅游产业发展中的重要角色和主要推手，扛起我国旅游发展的大旗。
基于旅游产业支柱地位的逐步坐实以及全域旅游发展理念的深化，未来地方旅游投资集团的发展将何去何从？本文在对各地旅游投资集团的基本情况进行不完全统计的基础上，对其创新发展思路及功能构建进行了探讨。
1各地方旅游投资集团发展现状据不完全统计，从20世纪90年代以来，截止2017年9月，各地已形成了25个省级旅游投资集团（统计标准及集团基本情况详见文末附表），其中国有独资的有17家，混合所有制的有8家（国有控股的6家，国有参股的2家，其中旅游股份已整体完成上市）。
数据显示，25家省级旅游投资集团注册资本总计达到约440亿元（其中超过40亿元的有3家，其他均在30亿元以下），全资子公司和控股公司数量约400个，参股子公司约150个，2016年总资产规模约3000亿元（其中100亿元以上的已有11家），若对各市级、县级旅游投资平台公司的总资产一同进行加总，规模已有近万亿，成为了我国旅游产业发展中的中坚力量。
各地方旅游投资集团的发展早晚不一、纷繁复杂、业务多样，并没有统一的模式。
他们既承担市场化功能，诸如旅游项目开发、旅行社服务、会议会展服务等，又承担政府的功能，比如基础设施与公共服务设施的建设等。
由于发展路径不同，各旅游投资集团呈现出不同的主导模式，有的以旅行社服务为主导，有的酒店和餐饮管理为主，有的以旅游交通投资为带动。
鉴于各地旅游发展对资金的大规模需求，各旅游投资集团开始探索产业/专项基金、短期融资券、中期票据、PPP 融资及上市融资等多元化融资方式。
整体来看，各地旅游投资集团发展还不太成熟，大多数旅游投资集团还处在探索阶段。
一些旅游集团市场化程度较强，已经走在了全国旅游企业前列。
如在2015年度中国旅游投资企业百强中，可见省鄂西生态文化旅游圈投资、旅游集团、旅游投资集团、省旅游集团有限责任公司4家公司的身影；同时，省旅游集团还与锦江国际(集团)、首旅集团、省旅游发展集团入选中国旅游集团20强排行榜。
2政府旅游投资集团的平台化思维在全域旅游背景下，政府旅游投资集团成为区域旅游综合开发的重要抓手，承载着区域旅游资源整合、旅游产业发展、旅游项目开发及旅游基础设施与公共服务设施建设等功能。
可是由于起步较晚，丧失了掌控优质旅游资源的先机。
组建时政府划拨的资产，大多是旅行社、酒店、车船等，这些资源上虽然具有很强的资产性质，也发挥了重要的服务接待功能，但并没有真正意义上的资本价值和经营价值，现金流和利润与资产价值之间不匹配。
但是，这些集团拥有强大的政府背景，在对接政府资金、政策以及进行区域外各方优势力量联合方面有着天然的优势。
因此，政府旅游投资集团真正的优势不在于掌控的旅游资源，而在于各方力量的联合。
绿维文旅认为，跳出传统思维，转重资产经营为轻资产服务，转项目开发为项目服务，从做项目变成做平台，才是旅游投资集团突破的核心方向。
基于平台化思维，如何构建旅游投资集团的功能体系？如何实现各功能之间的有效协同？3政府旅游投资集团的六大功能（一）投融资平台的承载功能无论是宏大的发展战略还是旅游项目的开发，都需要大量资金的投入，筹集资金才是旅游投资集团的本质功能。
在全域旅游发展及市场化运作理念下，旅游集团应在充分运用政府支持资金及银行融资特别是开发性金融支持的基础上，发挥市场的能动作用，形成以“3P结构下的杠杆融资、基金融资、上市融资及债券融资”为主导的多种直接融资模式，并发挥自身优势，结合全要素招商引资，构建一个相互支撑、相互渗透的投融资平台结构。
投融资平台架构（二）全产业链平台服务支持区域旅游发展不仅仅要依靠资本和资产形成重投资，整合多样化服务商、构建全产业链软性服务体系，才是集团未来核心竞争力塑造的重要方向。
这一服务体系需要以智库为依托，强化“外脑”支撑，构建开放式结构，寻找资本管理者、资金投资者、成熟IP、运营商、品牌服务商等合作伙伴，形成集专家咨询、规划设计、投融资服务、运营服务、营销服务、双创服务等多种服务为一体的平台体系，从而为区域旅游产业发展提供持续动能，突破旅游产业发展瓶颈，创新旅游发展模式。
（三）旅游基础设施与公共服务设施开发旅游基础设施与公共服务设施的开发建设，是一个区域旅游发展的基础，尤其是在全域旅游发展背景下，对旅游公共服务体系提出了新的要求，市场需求的变化对服务设施的开发也提出了更高的要求。
作为区域旅游开发运营的平台，旅游投资集团需要站在区域整合发展的高度，结合项目投资与PPP项目推进，以开放式思维，打破各景区以及地域之间的分割，打造全域公共服务平台；以旅游化为思路，以旅游体验为导向，打造公共产品和服务；以完善、便捷、有针地性的公共服务，构建旅游公共服务体系支撑。
基础设施与公共服务设施的开发思路（四）区域旅游综合开发综合开发项目多由若干相互关联的单体项目构成，一般呈带状综合开发或片区综合开发，项目建设用地大多在300亩以上。
包括旅游区综合开发、度假区综合开发、旅游小城镇开发、旅游综合体开发。
这一类项目往往是当地旅游发展的重要抓手，是土地综合开发、产业综合发展、功能综合配置、目标综合打造的复合，并呈现出投资规模大、带动作用强、综合效益好的特征，需要具有强大资源整合能力及资金能力的旅游投资集团来完成。
区域旅游综合开发的架构（五）引擎性项目开发引擎性项目即能够产生大量人流的吸引核项目。
可以是以风貌为吸引核的观光型景区项目，以休闲游乐为吸引核的主题公园型项目、演艺项目，也可以是以休闲业态为吸引核的特色街区、特色休闲旅游区等项目，以度假为吸引核的度假区、养生度假、温泉度假等项目。
在区域发展战略里，每一个片区都要形成一个或多个吸引核项目，只有这样才能盘活区域旅游发展。
在引擎项目的开发中，旅游投资集团应善于整合成熟、热门的IP资源，既可以在短时间凭借其自身的强大粉丝经济吸引游客，又可以面向市场快速化、规模化植入推广。
（六）目的地智慧旅游平台运营系统线上技术平台与线下服务融合发展成为当今旅游发展的主流与趋势。
旅游投资集团作为旅游产品的供应商与服务商，可充分运用云计算、互联网、移动互联网、物联网等高新技术，整合区域各项资源，构建旅游目的地智慧旅游平台。
一方面以开放的格局全面对接各类OTA企业、在线旅游第三方平台等线上企业，扩大营销渠道，另一方面构建自身的本地化运营服务机构、运营团队和营销服务网络，并大力开展线下渠道，实现全网、全民营销。
同时运用互联网技术，从产品和服务上进行深度创新，把游客的旅行体验服务做到极致。
另外，在游客游览过程中，借助移动互联网，提供配套二次消费和增值服务，最终完成精准用户和行业消费数据收集，进一步反哺景区的服务与营销，以此，构建一个可持续发展的智慧旅游生态圈。
4政府旅游投资集团的三大运营结构基于以上业务及功能，旅游投资集团应在集团控股的架构下，形成三大运营体系。
一是大资管下的准金融机构体系：包括投资管理公司、基金管理公司（GP）、资产管理公司以及延伸出来的信托公司、财务公司等金融企业，支撑集团的投融资平台功能；二是两个整体运营公司：包括以智库为依托的轻资产平台服务运营公司，以及以智慧旅游依托的目的地互联网运营公司，形成集团强大的运营、服务、管理能力；三是项目投资公司体系，一般以投资项目为主体，往往包含若干个，承接相关的综合开发项目、引擎项目及基础设施与服务设施的投资开发。
投资集团的运营结构附件：我国地方政府旅游投资集团基础信息统计表统计围：本文所统计的旅游投资集团仅限省级别政府的投资集团，不包含市/县级政府投资集团、重大项目投融资平台、港中旅等全国性投资集团等其他国有投资集团。
资料来源：国家企业信用信息公示系统、中国证券投资基金业协会、各集团官网注释：由于资料来源受限，本文中所列集团可能存在缺失，数据为不完全统计，欢迎各地旅游投资发展集团继续反馈最新信息，以不断完善后续统计。
各省集团名称成立时间集团类型注册资本（万元）发起/参与基金1 市锦江国际（集团）1991 国有独资200000 2 省省旅游集团有限责任公司1995.12 国有独资625003自治区旅游股份1996上市（国有参股）189144 市首都旅游集团有限责任公司1998.1 国有独资442523 5 省旅游集团1998.12 国有独资300006 省省旅游集团有限责任公司1999.12 国有独资150000省旅游产业投资基金（尚未在中国证券基金协会备案）7 省旅游发展有限责任公司2001.1 国有独资123938 省旅游集团2001.1 国有独资109119 市市旅游（控股）集团2002 国有控股46021 10 省省旅游投资2005.1 国有独资5000011 省省旅游控股集团有限责任公司2006.8 国有独资30000012 省省鄂西生态文化旅游圈投资2009.4 国有控股195000省文化旅游产业发展基金（有限合伙）（2015年）13 省省旅游投资控股集团2009.5 国有独资3510314 市旅游投资集团2011.6 国有独资10000015 省省旅游投资管理2011.6 国有控股15696216 省旅游投资控股（集团）有限责任公司2012.11 国有独资30000017 省旅游投资集团股份2012.12 国有控股111000旅游产业引导股权投资基金（有限合伙）（2015年）18 省省旅游控股集团2014 国有独资100000 省旅游产业投资基金（2017年）19 省旅游发展集团2014.3 国有独资300000 全域旅游产业发展基金（2017年）20 省省旅游集团有限责任公司2014.11社会控股、国有参股189492养老服务产业基金（2015年）、（旅游发展产业基金和旅游投资基金尚未在中国证券基金协会备案）21 省省旅游发展集团有限责任公司2015.12 国有独资20000022 省省旅游投资集团股份2016.3 国有控股100000 省旅游产业促进基金（2017年）23 回族自治区旅游投资集团2016.11 国有独资15000024 省省文化旅游投资控股集团2017.8 国有独资50000025 省省旅游投资集团有限责任公司2017.4 国有控股642500文旅项目投融资规划和解决方案文旅产业的行业机遇大家应该有共识的，因为目前大众消费方式和经济发展方式发生了重大的转变，消费社会已经到来，自然而然引发了文旅行业的机会。
比如说改革开放以来的排浪式消费，大家买彩电一窝蜂的买，买汽车一窝蜂的买，再到这十几年一窝蜂地买房子。