8D 知识讲解
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8D 知识讲解解析
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解决根本性问题
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问 题的根本原因，必须至少依次提出5个 “为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。
例如: 焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄 漏 ?????
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解决根本性问题
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。 在毛细管内有沉积物。 清洗管子时没有清洗掉。 使用的洗涤剂效果不好。 洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。
何人 何事 何时 何地 为何 如何 多少 ：识别哪一个客户在抱怨 ：适当、精确地识别问题 ：从什么时候问题开始发生 ：什么地方发生问题 ：识别已知的解释 ：在什么模式或状态下发生这问题 ：量化问题的程度
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3D 执行和验证临时措施
根据问题的性质，确定并执行相应的临时 措施,以控制外界、内部客户问题发生的 效应不致扩大,直到永久措施执行。 验证所采取临时措施的效果。
不同点： 1）纠正措施在已发生不合格情况下所采取的措施。 2) 预防措施在没有发生不合格前提下所采取的措施 （往往从数据分析得到这种预见和趋势）；
7
What is Root Cause
解决了root cause那么不良或失效模式就可 以不发生。 有些失效模式可能有好几个root cause，那 么解决了一个root cause，至少可以减少失 效模式发生的概率。 所以root cause就是只要解决它就可以解决 失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why
为什么焊接的密封不好？
为什么在毛细管内有沉积物？
为什么清洗不掉？
为什么洗涤剂效果不好？
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8D基础知识
8D的基本步骤
• 成立项目小组 • 问题描述 • 临时对策 • 根本原因
• 矫正措施 • 效果确认 • 防止再发措施 • 感谢小组
8D的流程图
提交8D报告的情形
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良、主要不良及重复 发生的次要不良须提交8D报告； ❖ 当客户投诉产品有缺陷时须提交8D报告； IPQC发现超过管制目标或在同一生产现场连续三个位置相同不良现象或三个原因 相同不良现象； 要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告； 被相关程序文件明确要求提交8D报告时。
8D步骤中的概念阐述
D4：根本原因 1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,也可以做一些测试帮助寻找原因 2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩 阵图可帮助选择优先考虑哪个原因 3)识别问题的种类 (设计、程序、制程、材料、人员技巧 ) 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等 5)建立将要实施的那些措施的检验标准 6)尽量利用各种图表
8D步骤中的概念阐述
D3：临时对策 1)若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交
货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决 2)检查以确保短期临时措施有效 3)若短期临时措施有效,则实施
即:围堵/隔离问题 • 落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围 • 跟进客户对于不良品的要求 • 落实不良品的产品追溯 • 停止付运或回收客户的不良品(如有需要) • 清理仓库、工场、生产线中的不良品或怀疑不良品
8D步骤中的概念阐及不良再发生 • 取缔及修正问题的根源 • 修正制程令过程再次受到控制
多线程面试知识点
多线程面试知识点一、知识概述《多线程面试知识点》①基本定义：多线程呢，简单说就是一个程序里同时有多条执行线路在跑。
就好比一家餐厅里，有好多服务员同时服务不同桌的客人，每个服务员就像一个线程，可以各自干各自的活。
②重要程度：在编程里可是相当重要的部分呢。
像是提升程序的运行效率、处理复杂任务等都离不开它。
很多大型的软件项目，像电商平台处理众多用户并发订单，必须得有多线程的技能。
③前置知识：得对基本的编程语言有一定的了解，知道变量、函数这些基础的东西。
就像你得先知道怎么走路，再想着怎么在人群里快走（多线程）那样。
④应用价值：在很多高性能要求的软件里都有用。
比如说视频直播软件，要同时处理视频的采集、编码、传输等多个任务，多线程就能让这些任务并行，不会卡壳。
二、知识体系①知识图谱：多线程在整个编程知识体系里就像一颗大树的重要分枝。
它和进程概念紧密相连，又影响着资源分配、并发控制等其他部分。
②关联知识：和操作系统的知识关系很大，像资源管理、进程调度啥的。
也和内存管理有联系，毕竟多个线程共享内存的时候，得考虑安全啊。
③重难点分析：- 掌握难度：挺难的，因为要考虑的东西很多。
像线程的同步、互斥得处理好，不然就会出问题，就好比一堆人都想用车，你得安排好谁先用谁后用。
- 关键点：线程的启动、停止方法，如何在多线程环境下确保数据的准确性安全是重点。
④考点分析：- 在面试考试中很重要。
- 考查方式包括概念解释，像什么是线程的死锁；还有写代码，比如实现两个线程交替打印数字这种。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：- 线程是进程中的一个执行单元，是进程内的可调度实体。
进程好比是一大家子，线程就是家里的每个成员，可以各自做不同的事。
- 多线程就是一个进程里有多个这种执行单元同时运行。
②特征分析：- 并发执行，多个线程看起来像是同时在跑。
实际上在单核CPU的时候是CPU快速切换在不同线程之间，让我们感觉是一起运行的。
就像一个厨师很快地做不同桌的菜，看起来好像同时做很多菜一样。
8D培训教材
质量中心 ---刘杰
8D介绍与要求
2020.5.29
改变 VS 改善
一、什么是8D 二、为什么要推行8D 三、何时采用8D 四、8D步骤 五、8D改善案例 六、8D要求 ---结束语
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO/TS16949、福特公司的特殊要求。
WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3 状态5-原因4 状态6-原因5
密封橡胶圈质量差
WHY4
密封橡胶圈过期老化 WHY5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因 来制定措施，一个原 因可能有几条措施。
3.验证预防 再发对策 有效后， 可以停止 临时措施。
27
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
28
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
– 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
– ……。
41
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
8D介绍与要求
2020.5.29
改变 VS 改善
一、什么是8D 二、为什么要推行8D 三、何时采用8D 四、8D步骤 五、8D改善案例 六、8D要求 ---结束语
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO/TS16949、福特公司的特殊要求。
WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3 状态5-原因4 状态6-原因5
密封橡胶圈质量差
WHY4
密封橡胶圈过期老化 WHY5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因 来制定措施，一个原 因可能有几条措施。
3.验证预防 再发对策 有效后， 可以停止 临时措施。
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四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
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四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
– 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
– ……。
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五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
8D及5C报告
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的 问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共 享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它 是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力 指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方 法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方 法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业 （特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量 问题最好的、有效的方法。
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸 点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的 监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在 初级阶段。
新银星电子（惠州）有限公司
2.缺点 ： 8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要 数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具 （ 如柏拉图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施， 废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经 排除;控制计划、工艺文件修改
新银星电子（惠州）有限公司
D7：预防再发生 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作 惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似 问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ; 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
新银星电子（惠州）有限公司
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可 能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清 除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方 式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
8D方法概述PPT46页2262
是一种团队导向的，具备一整套符合科学逻辑的问题解决方法； • 8D背景
8D 始于美国二战时期的“军事标准1520”，又称为“不合格品修正及部署 行动”；1987年的时候美国Ford公司第一次书面记录下8D方法，用来解决其内 部动力部门生产异常问题。8D 方法延用至今，最初在汽车行业盛行，目前已 渗透到各行各业。并形成的各有特色的公司标准。
Step 1
• 考虑临时解决问题的措施 • 如何将问题影响内部与外部隔离开，防止
问题恶化扩大化
• 信息共享到相关部门
- 风险评估，是否需要客户端召回 - 风险品追溯，确定风险品时间区域， 及数量（仓库库存品追溯状况）
Step 2
• 完成品所在位置 • 半成品所在的位置
Step 3
• 临时纠正措施后有效性验证 • 临时措施树立后不良率跟踪确认
➢ ICA在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和外部 顾客和问题的影响隔开。
2024/1/5
开发步骤
选择临时对策
验证临时对策
ACTION PLAN
执行临时对策
CHECK DO
证实临时对策 QUALITY CONSCIOUSNESS
.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement
各司其职，leader根据相关职能合理分工？
□ 人员的数量
多少为宜，不宜过多，应控制在4~10之间
特别顾问， 如专家，客户等
Leader 通常由异常责任人，或者有权威的担当 - 能够制定计划，分配任务
Planner
Quality
Technic
Warehouse
Produce
8D 始于美国二战时期的“军事标准1520”，又称为“不合格品修正及部署 行动”；1987年的时候美国Ford公司第一次书面记录下8D方法，用来解决其内 部动力部门生产异常问题。8D 方法延用至今，最初在汽车行业盛行，目前已 渗透到各行各业。并形成的各有特色的公司标准。
Step 1
• 考虑临时解决问题的措施 • 如何将问题影响内部与外部隔离开，防止
问题恶化扩大化
• 信息共享到相关部门
- 风险评估，是否需要客户端召回 - 风险品追溯，确定风险品时间区域， 及数量（仓库库存品追溯状况）
Step 2
• 完成品所在位置 • 半成品所在的位置
Step 3
• 临时纠正措施后有效性验证 • 临时措施树立后不良率跟踪确认
➢ ICA在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和外部 顾客和问题的影响隔开。
2024/1/5
开发步骤
选择临时对策
验证临时对策
ACTION PLAN
执行临时对策
CHECK DO
证实临时对策 QUALITY CONSCIOUSNESS
.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement
各司其职，leader根据相关职能合理分工？
□ 人员的数量
多少为宜，不宜过多，应控制在4~10之间
特别顾问， 如专家，客户等
Leader 通常由异常责任人，或者有权威的担当 - 能够制定计划，分配任务
Planner
Quality
Technic
Warehouse
Produce
8D方法实用培训教程
8D方法实用培训教程8D方法实用培训教程随着企业竞争的日益激烈，质量管理也成为企业重要的组成部分。
而8D方法作为重要的质量管理工具，得到了广泛的应用。
本文将针对8D方法的实用培训教程进行详细介绍。
一、8D方法简介8D全称为8 Disciplines，即8个步骤的纪律性行为。
它是一种针对质量问题的解决方法，通常被用于问题解决的过程中，也可以在日常工作中进行预防性的实施。
8D方法按照步骤进行实施，每一步都需要达到特定的标准。
具体的8D步骤为：1、定义问题：准确描述问题。
2、建立团队：选定问题解决团队并明确其角色和责任。
3、采取即时措施：暂时控制原因，防止问题扩散。
4、找出根本原因：识别问题背后的根本原因。
5、制定长期解决方案：采用创新和系统性方法制定解决方案。
6、落实行动计划：有效地实施解决方案。
7、关注方案效果：运用各种方法，检查问题的解决效果。
8、总结并将经验用于学习：总结解决问题的经验，提高组织的能力和专业知识。
二、8D方法的优点1、科学性强：8D方法采用科学的方法解决问题，可以避免随意性。
2、目标明确：8D方法在问题解决过程中，能够制定清晰的目标，并通过前后比较进行正确评估。
3、能力提高：在实施8D方法的过程中，团队成员可以不断地提高自己的能力和专业水平。
4、实用性强：8D方法不仅适用于处理复杂的问题，也适用于日常工作中的问题预防。
5、提高顾客满意度：通过有效的解决问题，8D方法可以提高产品和服务的质量，增强客户的满意度。
三、8D方法实用培训教程1、制定培训目标和计划：在开始进行8D方法的培训时，需要制定清晰的培训目标和计划，并制定合适的时间安排和培训工具。
2、让团队成员参与：在培训过程中，需要让所有参与人员积极参与并掌握培训内容。
3、教授方法和专业知识：在教授8D方法时，需要充分介绍每一个步骤的细节。
同时，也应该将一些专业知识教授给学员。
4、实战演练：通过实战演练，可以帮助学员更好地掌握8D方法。
8D知识讲解(精简版)
8D知识讲解
Sky .Lee 2012.6.15
COFAN - CHINA
0 / 22
1.解决问题的方法
首先先分清楚什么是 糾正？ 糾正措施？ 預防措施？ —糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。 注1：纠正可连同纠正措施一起实施。 注2：返工或降级可作为纠正的示例。 —糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。 注1：一个不合格可以有若干个原因。
5
6 7 8
15 / 22
11. 案例说明(真因验证)
两家油漆生产的合格率对 比
P P G油 漆 生 产 杜邦油漆生产
100 80 60 40 20
40.3
40.9
48.6
40
42
3-19
3-20
3-21
3-22
3-23
16 / 22
11. 案例说明(对策实施)
序 号 1 2 3 问题点 人员变动 标准执行力 差 对策 对新员工进行品质培训 早会上进行品质宣导 责任人 刘′S 粱′R 期限 2012-3-26 2012-3-26 效果确认 OK OK
更具有条理性。
● 8D方法宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 ● 8D方法可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。
7 / 22
6. 8D精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
面对问题应群策群力、互 相帮助、相互提拔、如此 才能彻底解决问题。
D7-预防措施
Prevent Recurrence Actions: 80%
20%
1.严格执行分层审核（LAYERED PROCESS AUDITS） 2.制定人员培训计划并实施，不断提高人员技能
Sky .Lee 2012.6.15
COFAN - CHINA
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1.解决问题的方法
首先先分清楚什么是 糾正？ 糾正措施？ 預防措施？ —糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。 注1：纠正可连同纠正措施一起实施。 注2：返工或降级可作为纠正的示例。 —糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。 注1：一个不合格可以有若干个原因。
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11. 案例说明(真因验证)
两家油漆生产的合格率对 比
P P G油 漆 生 产 杜邦油漆生产
100 80 60 40 20
40.3
40.9
48.6
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3-19
3-20
3-21
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11. 案例说明(对策实施)
序 号 1 2 3 问题点 人员变动 标准执行力 差 对策 对新员工进行品质培训 早会上进行品质宣导 责任人 刘′S 粱′R 期限 2012-3-26 2012-3-26 效果确认 OK OK
更具有条理性。
● 8D方法宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 ● 8D方法可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。
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6. 8D精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
面对问题应群策群力、互 相帮助、相互提拔、如此 才能彻底解决问题。
D7-预防措施
Prevent Recurrence Actions: 80%
20%
1.严格执行分层审核（LAYERED PROCESS AUDITS） 2.制定人员培训计划并实施，不断提高人员技能
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不良情况统计表
项目 端口破损数（卷） 频率（%） 累计频率（%）
A。产品堆放高度过高 B。包装方式不合理
C。操作粗心
D。库房湿度大 E。速度设定太快 F。贮存架间隙小 G。拉伸强度不稳定
12 4 2 1 1 1 1 1 23
52.17 17.39 8.69
4.34
4.34 4.34 4.34 4.34 100
52.17 69.56 78.25 82.59 86.93 91.27 95.61 100
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H。对操作工艺不熟
总计
4.2确定选择最有可能的原因
端 口 破 15 损 数 卷 10 5 0 A B C D E F G H
40
20
86.93
100 % 75 50
69.56
52.17
25
0
4.3 确定根本原因
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针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 来进行确认
建立纠正措施 执行计划 识别设计或生产过程 中的主要、安全、 关键特性
审核改版的 设计FMEA
经过推移图和初次的 测量来停止临时措施
审核改版的 过程FMEA
开发或修正控制计划 以及过程表单以监控 制造过程
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D7 预防再度发生
此时，应着手进行管理制度,作业系统,作 业实务,及作业程序等项的修改,以防止同 一问题及类似问题再度发生。
关键要点: (1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
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通知所有相关人员
针对避免再发生进行 各项必须的变更
标准化新的执行方式
1、成立小组
选择最有可能 的原因
6、执行永久 纠正措施
2.清楚 描述问题
最有可能的原因 是否是根本原因
7、预防再发生
3.执行和 验证临时措施
识别可能的 解决方案
8、恭贺小组
4
几个名词 ? ? ?
首先搞清楚什么是:
什么是 纠正 什么是 纠正措施 什么是 预防措施
5
ISO 的定义
纠正： 为消除已发现的不合格而采取的措施。 纠正措施：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。 预防措施：为消除潜在不合格或者趋势发生的原因而采 取的措施。
22
评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源
分析最有可能的根 本原因
采用适当的统计 方法对资料进行 分析
应用特性要因图来 了解所有的可能原因
决定需要什么样的资 料以识别可能的原因 为一根本原因
列出所有可能的原因
收集适当的资料信息
根据资料显示 确定根本原因
23
5D 决定及验证纠正措施
针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡， 并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选 择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验証 何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发 不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以 确认是否需采补救措施。
14
何时采用8D ??
并不是要求每一件发生的问题都必须采取 8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比 较重大的问题。 针对客户要求回覆的客诉抱怨。
15
8D具体步骤的解释
DISCIPLINE1 DISCIPLINE2 DISCIPLINE3 DISCIPLINE4 DISCIPLINE5 DISCIPLINE6 DISCIPLINE7 DISCIPLINE8 建立解决问题小组 描述问题 执行临时对策 找出问题根本原因 选择永久对策 执行及验证永久对策 预防再发 团队激励
关键要点: (1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
24
针对根本原因
群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施 生产前小批试验 纠正措施
必要时，考虑选择 方案所涉及的风险
选择最佳方案
9
解决根本性问题
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问 题的根本原因，必须至少依次提出5个 “为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。
例如: 焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄 漏 ?????
10
解决根本性问题
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。 在毛细管内有沉积物。 清洗管子时没有清洗掉。 使用的洗涤剂效果不好。 洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。
关键要点: (1) 收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明， “什么东西出了什么问题”，而原因又未知 (6)风险等级
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何谓5W2H
8D知识讲解
SQA
1
QFD
DOE CTQ MTBF分析 抽样检验 过程SPC 抽样检验 FTA 计量 计量 PFMEA 失效率分析 计量 DFMEA MSA 计数 计数 计数 可靠度配置
满意度 调查
8D QC7 NQC7
了 解 客 户 需 求
产 品 设 计
过 程 开 发
产 品 认 可
进 料 检 验
为什么焊接的密封不好？
为什么在毛细管内有沉积物？
为什么清洗不掉？
为什么洗涤剂效果不好？
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8D 精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
12
请注意！！！
此方式是团队运作导向以事实为基础,避 免个人主见的介入,使问题的解决能更具 条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入， 求得创造性及永久性的解决方案。
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何时 何人 何地 何事
： ： ： ：
3.执行和确认临时措施
品保课立即派员到浙江精密机械厂检查 全部20μ MHT机用膜，并挑出有问题的 膜。(许丽 完成日期09/10/05) 对挑选出的破损20μ MHT机用膜运回公 司，按数补给浙江精密机械厂。并确认 补货后的情况。(许丽 完成日期09/10/05) 对现有生产、贮存、出货的20μ MHT机 用膜进行全数检验。(许丽 完成日期09/10/05)
13
请注意！！！
所谓“八个步骤”:虽已列出解决问题的 各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问 题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于 图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
8
Root Cause Case 1
地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了， 所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆 解下去，那么才能算为根本原因。
36
4.识别并验证根本原因
4.1 识别可能原因（因果图） 4.2 选择最有可能的原因（矩阵图） 4.3 确定根本原因
37
4.1 因果分析
环 库房湿度大 法 速度设定太快 包装方式不合理 端 面 受 伤
产品堆放高度过高
对操作工艺不熟
操作粗心
贮存架间隙小
拉伸强度不稳定
人
机
料
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4.2确定选择最有可能的原因
关键要点: (1)评价紧急响应措施 (2)找出和选择最佳“临时抑制措施” (3)决策 (4) 实施，并作好记录 (5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）
20
运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施
←选择 ←事先验证 ←执行
在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处
←确认产品以及让客户 不满意已不存在
对小组的效益进行沟通
31
8D—问题改善手法
案例说明 1
32
0. 问题的提出
09 年 10 月 4 日 客户 — 浙江精密机械厂 投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器” 进行包装时,使用公司的MHT机用膜时 一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端 口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误， 要求派人处理。
33
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
34
2.问题描述
2009年10月4日； 浙江精密机械厂； 浙江精密机械厂—包装车间； 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
何人 何事 何时 何地 为何 如何 多少 ：识别哪一个客户在抱怨 ：适当、精确地识别问题 ：从什么时候问题开始发生 ：什么地方发生问题 ：识别已知的解释 ：在什么模式或状态下发生这问题 ：量化问题的程度
19
3D 执行和验证临时措施
根据问题的性质，确定并执行相应的临时 措施,以控制外界、内部客户问题发生的 效应不致扩大,直到永久措施执行。 验证所采取临时措施的效果。
29
8D 恭贺小组成员
恭贺小组的每一成员：问题解决完成 后,应对小组成员的努力予以肯定.
项目 端口破损数（卷） 频率（%） 累计频率（%）
A。产品堆放高度过高 B。包装方式不合理
C。操作粗心
D。库房湿度大 E。速度设定太快 F。贮存架间隙小 G。拉伸强度不稳定
12 4 2 1 1 1 1 1 23
52.17 17.39 8.69
4.34
4.34 4.34 4.34 4.34 100
52.17 69.56 78.25 82.59 86.93 91.27 95.61 100
39
H。对操作工艺不熟
总计
4.2确定选择最有可能的原因
端 口 破 15 损 数 卷 10 5 0 A B C D E F G H
40
20
86.93
100 % 75 50
69.56
52.17
25
0
4.3 确定根本原因
26
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 来进行确认
建立纠正措施 执行计划 识别设计或生产过程 中的主要、安全、 关键特性
审核改版的 设计FMEA
经过推移图和初次的 测量来停止临时措施
审核改版的 过程FMEA
开发或修正控制计划 以及过程表单以监控 制造过程
27
D7 预防再度发生
此时，应着手进行管理制度,作业系统,作 业实务,及作业程序等项的修改,以防止同 一问题及类似问题再度发生。
关键要点: (1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
28
通知所有相关人员
针对避免再发生进行 各项必须的变更
标准化新的执行方式
1、成立小组
选择最有可能 的原因
6、执行永久 纠正措施
2.清楚 描述问题
最有可能的原因 是否是根本原因
7、预防再发生
3.执行和 验证临时措施
识别可能的 解决方案
8、恭贺小组
4
几个名词 ? ? ?
首先搞清楚什么是:
什么是 纠正 什么是 纠正措施 什么是 预防措施
5
ISO 的定义
纠正： 为消除已发现的不合格而采取的措施。 纠正措施：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。 预防措施：为消除潜在不合格或者趋势发生的原因而采 取的措施。
22
评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源
分析最有可能的根 本原因
采用适当的统计 方法对资料进行 分析
应用特性要因图来 了解所有的可能原因
决定需要什么样的资 料以识别可能的原因 为一根本原因
列出所有可能的原因
收集适当的资料信息
根据资料显示 确定根本原因
23
5D 决定及验证纠正措施
针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡， 并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选 择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验証 何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发 不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以 确认是否需采补救措施。
14
何时采用8D ??
并不是要求每一件发生的问题都必须采取 8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比 较重大的问题。 针对客户要求回覆的客诉抱怨。
15
8D具体步骤的解释
DISCIPLINE1 DISCIPLINE2 DISCIPLINE3 DISCIPLINE4 DISCIPLINE5 DISCIPLINE6 DISCIPLINE7 DISCIPLINE8 建立解决问题小组 描述问题 执行临时对策 找出问题根本原因 选择永久对策 执行及验证永久对策 预防再发 团队激励
关键要点: (1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
24
针对根本原因
群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施 生产前小批试验 纠正措施
必要时，考虑选择 方案所涉及的风险
选择最佳方案
9
解决根本性问题
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问 题的根本原因，必须至少依次提出5个 “为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。
例如: 焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄 漏 ?????
10
解决根本性问题
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。 在毛细管内有沉积物。 清洗管子时没有清洗掉。 使用的洗涤剂效果不好。 洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。
关键要点: (1) 收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明， “什么东西出了什么问题”，而原因又未知 (6)风险等级
18
何谓5W2H
8D知识讲解
SQA
1
QFD
DOE CTQ MTBF分析 抽样检验 过程SPC 抽样检验 FTA 计量 计量 PFMEA 失效率分析 计量 DFMEA MSA 计数 计数 计数 可靠度配置
满意度 调查
8D QC7 NQC7
了 解 客 户 需 求
产 品 设 计
过 程 开 发
产 品 认 可
进 料 检 验
为什么焊接的密封不好？
为什么在毛细管内有沉积物？
为什么清洗不掉？
为什么洗涤剂效果不好？
11
8D 精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
12
请注意！！！
此方式是团队运作导向以事实为基础,避 免个人主见的介入,使问题的解决能更具 条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入， 求得创造性及永久性的解决方案。
35
何时 何人 何地 何事
： ： ： ：
3.执行和确认临时措施
品保课立即派员到浙江精密机械厂检查 全部20μ MHT机用膜，并挑出有问题的 膜。(许丽 完成日期09/10/05) 对挑选出的破损20μ MHT机用膜运回公 司，按数补给浙江精密机械厂。并确认 补货后的情况。(许丽 完成日期09/10/05) 对现有生产、贮存、出货的20μ MHT机 用膜进行全数检验。(许丽 完成日期09/10/05)
13
请注意！！！
所谓“八个步骤”:虽已列出解决问题的 各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问 题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于 图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
8
Root Cause Case 1
地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了， 所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆 解下去，那么才能算为根本原因。
36
4.识别并验证根本原因
4.1 识别可能原因（因果图） 4.2 选择最有可能的原因（矩阵图） 4.3 确定根本原因
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4.1 因果分析
环 库房湿度大 法 速度设定太快 包装方式不合理 端 面 受 伤
产品堆放高度过高
对操作工艺不熟
操作粗心
贮存架间隙小
拉伸强度不稳定
人
机
料
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4.2确定选择最有可能的原因
关键要点: (1)评价紧急响应措施 (2)找出和选择最佳“临时抑制措施” (3)决策 (4) 实施，并作好记录 (5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）
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运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施
←选择 ←事先验证 ←执行
在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处
←确认产品以及让客户 不满意已不存在
对小组的效益进行沟通
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8D—问题改善手法
案例说明 1
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0. 问题的提出
09 年 10 月 4 日 客户 — 浙江精密机械厂 投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器” 进行包装时,使用公司的MHT机用膜时 一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端 口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误， 要求派人处理。
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1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
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2.问题描述
2009年10月4日； 浙江精密机械厂； 浙江精密机械厂—包装车间； 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
何人 何事 何时 何地 为何 如何 多少 ：识别哪一个客户在抱怨 ：适当、精确地识别问题 ：从什么时候问题开始发生 ：什么地方发生问题 ：识别已知的解释 ：在什么模式或状态下发生这问题 ：量化问题的程度
19
3D 执行和验证临时措施
根据问题的性质，确定并执行相应的临时 措施,以控制外界、内部客户问题发生的 效应不致扩大,直到永久措施执行。 验证所采取临时措施的效果。
29
8D 恭贺小组成员
恭贺小组的每一成员：问题解决完成 后,应对小组成员的努力予以肯定.