宝山钢铁公司的组织结构研究
宝钢-经营现状与核心竞争力分析报告
（7） 工作人员素质不高。有些工作人员工作责任性差，不按标准化作业操作，发生几起违章操作， 给公司带来了一定的经济损失。
◆ O:机会（Opportunities）
机会
优势
竞争
威胁
劣势
图 3-2 机会、威胁、优势、劣势是一个整体 体 因此，我们在分析宝钢的优势、劣势、机会和威胁时，不能孤立地、线形地来看待问题。在这四个要 素中，每两个要素之间都有内在的联系。机会主要是相对威胁而存在的，但宝钢如果没有把握机会的优势， 这个机会就会被别的企业所占有，它就会成为企业的威胁，并使企业在这方面处于劣势。同样，虽然企业 目前具有某些方面的优势，但由于如果战略失误而与某个大好机会失之交臂，企业优势就有可能因此而丧 失，转变为劣势。由此可见，机会与威胁、优势与劣势是动态的、相互转换的辨证过程。所以，宝钢在发 展时，不能故步自封，要分析认识到自身的优势劣势，密切关注面临的机会威胁，与时俱进，才能抓住机 会，才能化险为夷，在竞争中立于不败之地。
（4） 行业中的企业竞争激烈。宝山地区各个钢铁物流企业为了击败竞争对手，提高市场占有率，大 打价格战。
（5） 国有企业体制方面的限制。国有企业固有的弊病导致了国有企业内部的一些官僚习气，使得企 业公平竞争受到了限制。
（6） 客户对物流服务要求越来越高。从 20 世纪 90 年代起，他们已经成为了商界不可争辩的主角。 客户不仅要求产品完好无损，而且要求服务方便快捷准确。
（7） 设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐 全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。
宝钢集团基层管理的模式
马鞍山钢
一、宝钢管理概况
3、横向结构实行一贯管理 集中到公司的各项业务，在坚持专业分工的前
提下，简化横向分工，各职能部门对本专业的管 理工作全面统一负责，实现各个物流、业务流从 头到尾的全过程的一贯管理。
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理模式，89年确立了“工序服从、权限委让、横向协作”管理方针，实现了重心下 移，建立运营组织，推行自主管理，有效发挥“ 小厂长”的作用，其主要内容是推 进“ 五制”配套的基层基础管理方式。
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二、宝钢基层管理的设计与发展过程
第二阶段(89年—99年逐步走向规范、有效)： （８９年—９４年巩固提高；９４年—９９年改进完善） 形成以作业长制为中心的基层管理完整体系，完善以作业长制为中心的基层管理
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一、宝钢管理概况
宝钢逐步建立起不同于传统国有企业模式的“集中一贯”管理体制。所谓 “集中”，就是管理职能全部集中于总厂，二级厂以下单位专门生产，没有 专业管理职能，没有财务，也没有经销权。所谓“一贯”，就是总厂对整个 钢铁生产流程的全部工序统一协调和控制，各二级厂无权自行控制生产的速 度、方法和技术参数。
一、宝钢管理概况
4、实行专业化分工、社会化协作
社会能承担的职能通过外协承担，企业不办社会。 社会暂时不能承担的职能，通过内部协作方式作为
过渡的解决办法，条件成熟再面向社会。 实行主辅业务分流
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一、宝钢管理概况
（四）宝钢集中一贯管理体系有效解决了三个“关系”
1、集中一贯与重心下移的关系；
我国钢铁企业管理发展经历三个阶段(建国后) 1.分散管理(建国初期) 2.半集中管理(50年代末至80年代初) 生产科、总调度 3.宝钢集中一贯管理（８５年宝钢投产以后）
宝钢基层管理模式
管理干部学院 马鞍山钢铁股份有限公司
中管网通用业频道 MAANSHAN IRON & STEEL CO.,LTD.
我国钢铁企业管理发展经历三个阶段(建国后)
1.分散管理(建国初期)
2.半集中管理(50年代末至80年代初) 生产科、总调度 3.宝钢集中一贯管理（８５年宝钢投产以后）
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一、宝钢管理概况
（一）引言
宝山钢铁股份有限公司是中国最具国际竞争能力的大型综 合一体化钢铁企业，也是一家已经明显走出旧体制的国有企业。 导致宝钢组织转变的管理行动有两个核心内容：（ 1 ）坚决实 行集中化管理；（2）坚决摆脱“企业办社会”的旧模式。 采取这种行动的决心来源于: 宝钢内外上下各方对向世界先进水平看齐的共识和管理 者对传统体制弊端的认识。 宝钢战略目标：高质量、高效率、高效益、创世界一流 （建设一支队伍；培养一流作风；掌握一流技术；实现一流管 理；生产一流产品）
功夫，以闭环管理的方式，推进基层管理向纵深发展 ( 在此过程
中比较典型的是实现目标管理、推行标准成本管理和加强现场改 善和过程控制)。
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二、宝钢基层管理的设计与发展过程
“五制配套”管理模式，它是基础、平台）
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一、宝钢管理概况
（三）宝钢集中一贯管理的基本内容
1、实行直线－职能制，在公司内部充分实行管理
的专业化分工。
生产同经营管理的专业分工，基层生产部门专门
由于管理重心下移日常工作解决在作业层由于管理重心下移日常工作解决在作业层面所以在基层建立了面所以在基层建立了以作业长制为中心以作业长制为中心的管理的管理模式实行模式实行工序服从重心下移权限委让横向工序服从重心下移权限委让横向协作自我了结协作自我了结的管理原则建立运营组织充分的管理原则建立运营组织充分发挥基层管理的功能基层积极性和发挥基层管理的功能基层积极性和小厂长小厂长的作用
宝山钢铁公司的组织结构研究
宝山钢铁公司的组织结构研究第一层次是练兵役人，也称为经理班子。
经理班子是宝山钢铁公司的最高决策机构，由董事长、总经理和各个副总经理组成。
董事长负责公司的整体战略规划和决策，总经理负责公司的日常运营，副总经理负责各个职能部门的管理。
第二层次是职能部门。
宝山钢铁公司的职能部门包括生产部门、供应链管理部门、财务部门、人力资源部门等。
生产部门负责钢铁的生产和质量控制，确保产品符合标准；供应链管理部门负责原材料的采购和物流管理，确保生产的顺利进行；财务部门负责公司的财务管理和报表编制；人力资源部门负责员工的招聘、培训和福利。
第三层次是作业单位。
作业单位是宝山钢铁公司的基层生产单位，包括炼钢厂、轧钢厂、铁水厂等。
这些作业单位负责具体的钢铁生产工序，通过分工和协作来实现高效的生产。
宝山钢铁公司的组织结构运作方式包括层级管理和团队合作。
通过分层管理，宝山钢铁公司能够实现决策的层层下达和执行。
经理班子确定公司的整体方向和目标，然后通过下属的职能部门和作业单位来实现这些目标。
各个部门和单位之间通过协作和合作来完成工作，并及时向上级报告工作进展和问题。
除了层级管理，宝山钢铁公司也非常注重团队合作。
在宝山钢铁公司的组织结构中，各个职能部门和作业单位之间需要紧密合作，共同完成任务。
通过团队合作，宝山钢铁公司能够最大限度地发挥各个部门和单位的优势，提高生产效率和质量。
在宝山钢铁公司的组织结构中，还有一项重要的任务是内部沟通和协调。
宝山钢铁公司通过各种会议、报告和沟通渠道来促进各个层次之间的沟通和协调，确保信息的畅通和工作的连贯性。
此外，宝山钢铁公司还鼓励员工之间的交流和合作，通过团队建设和培训来提高员工的能力和积极性。
总之，宝山钢铁公司的组织结构是一个庞大而复杂的系统，由练兵役人、职能部门和作业单位组成。
通过层级管理和团队合作，公司能够实现高效的钢铁生产。
宝山钢铁公司注重内部沟通和协调，以确保信息的畅通和工作的连贯性。
希望本文对宝山钢铁公司的组织结构进行的研究能够给读者带来一定的启发。
宝山钢铁公司区位分析
宝山钢铁公司区位分析宝山钢铁公司区位分析建筑与土木工程学院资源122班杨迪2012034024宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
区位分析：1、自然地理条件优势宝钢第一钢厂位于上海宝山区南部。
宝山区区境内地势平坦，基底岩石埋藏南浅北深，基岩面由南向北倾斜。
境内盖层第四系的厚度受古地形控制，与基底岩石的埋藏深度有关。
由于县境濒临长江，上海地区更新世时期的五期河流相堆积在本区发育良好，构成了五个承压含水层。
而且本区耕层土壤质地比较均一，粉砂含量高，对形成良好的结构和供肥性能不利，但对土壤的淀浆板结有一定促进作用。
土壤质地的垂直分布亦相差不大，从地区分布来分，陆上东半境沙性较重，土质疏松易于翻耕，空气、水分畅通，但肥料吸收及保固能力较差；西半部粘性增加，土质较为密实，凝集力强，肥料吸收力、保固能力较好，因此这一地区适合建设钢厂。
2、市场条件优势上海靠近沪、宁、杭工业区消费市场，而且由于宝钢产品的科技含量高。
国际化经营是宝钢实现发展目标的重要战略之一宝钢拥有着广阔的国内外市场，宝钢的海外事业从无到有，营销网络从亚洲发展至遍及全球五大洲，经营业务从单纯的产品出口到涉足对外直接投资。
宝钢在海外已成立了11个全资及合资公司，在欧洲建立了钢材集散中心，实现了从以往单一的批发贸易向批发、仓储、分销、配送等多功能服务性贸易的转变。
在钢铁产品出口的同时，宝钢积极与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补。
宝钢实施国际化经营战略，大力开拓海外市场，力争实现资源在全球范围的最佳配置，形成最合理的跨区域产业布局。
宝钢集团能得到如此大的成功，关键在于其优越的地理位置，由于这样的地理位置为钢铁市场提供了方便的交通和市场，而且上海作为港口城市，极大的方便了与国外的联系。
上海宝钢集团有限公司案例分析
上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。
这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。
在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。
在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第四年跻身世界500强。
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。
宝钢企业文化内涵
宝钢企业文化内涵宝钢企业文化是宝山钢铁集团公司（以下简称宝钢）在长期发展中形成的一种独特的文化体系，它融合了宝钢的价值观、行为规范、组织结构和管理方式等多方面要素，是宝钢员工共同遵循和传承的精神财富。
一、价值观宝钢企业文化的核心是价值观。
宝钢秉持“诚信、创新、协调、共享”的价值观，以诚信为基石，以创新为动力，以协调为保障，以共享为目标。
这些价值观贯穿于宝钢的各个方面，体现了宝钢对员工、股东、客户、社会和环境的责任和承诺。
1. 诚信：宝钢坚持诚信经营，恪守承诺，诚实守信，注重信用建设。
宝钢与各利益相关方之间建立了长期稳定的合作关系，树立了良好的企业形象。
2. 创新：宝钢鼓励员工勇于创新，推动技术进步和管理创新。
宝钢注重科技研发，不断引进和消化吸收国内外先进技术，提高产品质量和市场竞争力。
3. 协调：宝钢追求内外协调，注重员工之间、部门之间、企业与社会之间的协调。
宝钢倡导团队合作，鼓励员工之间的相互支持和协作，提高工作效率和企业绩效。
4. 共享：宝钢倡导共享企业发展成果，实现共同富裕。
宝钢推行员工持股计划，让员工分享企业的成长和利益。
宝钢也积极参与社会公益事业，回馈社会。
二、行为规范宝钢企业文化还包括一系列的行为规范，旨在引导员工遵循正确的行为准则，塑造良好的企业形象。
1. 诚信守法：宝钢要求员工遵守法律法规，不从事任何违法违规行为，坚持诚实守信的原则。
2. 尊重他人：宝钢倡导员工之间的相互尊重和团队合作精神，不歧视、不欺负他人，共同营造和谐的工作环境。
3. 安全生产：宝钢把安全生产放在首位，要求员工严格遵守安全操作规程，确保工作场所的安全和员工的身体健康。
4. 环境保护：宝钢致力于环境保护，要求员工关注环境问题，积极参与节能减排和资源循环利用。
三、组织结构和管理方式宝钢企业文化还体现在其独特的组织结构和管理方式上。
1. 扁平化管理：宝钢倡导扁平化管理，减少层级，提高决策效率和执行效果。
宝钢鼓励员工提出建议和意见，实现员工的参与和价值实现。
宝钢集团有限公司内部控制环境分析
宝钢集团有限公司内部控制环境分析小组成员：邢圆会计五班(83100528)晋婉婷会计五班(46100526)王晓瑜会计五班(24100520)徐鹏详会计四班(24100404)目录第一部分公司概论（一）公司成立 (1)（二）公司上市 (1)（三）股东情况 (1)（四）经营范围 (2)（五）业务模块 (2)（六）经营业绩 (3)第二部分内部控制环境现状（一）风险管理 (3)（二）管理结构 (4)（三）组织结构 (4)（四）企业文化 (5)（五）人力资源 (5)（六）内部审计 (7)（七）社会责任 (8)第三部分内部控制环境缺陷及改进建议（一）内部控制环境缺陷 (10)（二）改进建议 (11)一、公司概论（一）公司成立宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。
子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。
宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。
（二）公司上市宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。
宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为3100001006333。
经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。
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公司概论论文宝山钢铁公司的组织结构研究专业：材料科学与工程姓名：蒋雯学号：1120102282宝山钢铁公司的组织结构研究[摘要] 查阅多方资料获得宝山钢铁公司的年报和组织结构图，结合公司的外部环境和内部环境存在着的优势和威胁，进而具体分析了该公司目前的组织结构，即直线制和矩阵制综合运用的架构。
这种架构优势明显，同时存在一定的缺点。
本文阐述了其中的一部分优势，对一些缺点也做出了说明。
[关键词] 宝山钢铁公司；组织结构；直线制；矩阵制1、前言钢铁产业是国民经济的支柱产业，它的发展与国家经济有密切的关系。
一个国家的钢铁生产能力和水平，从一定程度上反映着一个国家的工业发展水平。
宝山钢铁公司是现代化钢铁联合企业，是我国钢铁行业中的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。
宝钢之所以处于如此地位，一个非常重要的因素是它的管理体制。
研究宝山钢铁公司的组织结构，分析它的优缺点，可以借此熟练掌握公司治理的相关知识。
2、宝山钢铁公司的环境分析2.1 外部环境2012年，全球经济持续低迷、我国经济增速放缓。
国内钢铁产量保持低速增长，全年粗钢产量7.2亿吨，同比增长3.1%，净出口钢材同比增长14%，钢铁行业固定资产投资同比增长3%，下游房地产行业全年增速同比回落11.9个百分点，机械、汽车、家电等行业增速也有不同程度回落，钢铁供需矛盾尤其是结构性过剩进一步凸显，行业同质化竞争加剧。
2012年，国内钢材价格持续低迷，尤其是从4月中旬开始持续大幅下跌，价格一度跌至1994年水平，年末中国钢铁工业协会CSPI钢材综合价格指数为105.3点，较年初下降12.6%。
同期上游市场走势跌宕起伏，其中普氏铁矿石价格指数在9月初跌至不到90美元/吨的历史低位后持续反弹，2013年1月份以来已攀升至150美元/吨以上。
受国内外经济增速放缓、产能过剩和运营成本居高不下等因素影响，我国钢铁企业生产经营持续低迷，整体呈现前三季度在盈亏平衡线浮沉、四季度经营略有好转的态势，全年钢铁企业处于微利状态[1]。
2、2内部环境宝山钢铁公司北临扬子江畔，东濒吴淤口，距上海市中心26公里，厂区占地18.9平方公里。
目前，宝钢是我国现代化程度最高的大型钢铁联合企业，主要设备具有大型化、连续化和自动化的特点。
一、二期工程主要产品有热轧、冷轧板卷和无缝钢管。
三期建设将新增镀锡板和硅钢片，生产能力也将从现有的年产钢671万吨扩大到1100万吨，而且其装备技术将继续保持世界一流水平。
宝钢地处长江经济开发区的龙头，依托上海、沿海和沿江三方面的经济开发优势。
国家对宝钢一、二期工程的300亿元投资（其中68亿元为贷款），为其奠定了雄厚的资金基础，使其越过了资金密集型企业发展初期缓慢的原始积累阶段。
宝钢全面引进国外的先进装备、技术、工艺和管理，并结合中国国情和企业特点消化创新，迅速进人了世界一流的钢铁企业行列。
宝钢建设和生产经营的成功也使我国钢铁工业与国际钢铁工业发展水平的差距一举缩短了20年[2]。
公司拥有高等级汽车板、高效高牌号无取向硅钢和低温高磁感取向硅钢、镀锡板包装材为代表的战略产品群，同时建立了品种、规格齐全的薄板、厚板和钢管三大碳钢产品系列，在国内市场居于主导地位。
另外，在国内拥有6家区域销售公司和5家专营公司、50家钢材加工配送中心，加工规模达700万吨/年，海外拥有4家区域销售公司和13个营销网点、2家加工中心，形成了遍布国内、延伸海外的营销网络[3]。
综合以上外部环境和内部环境的分析，公司拥有的主要优势有：a、产品、研发、销售等综合实力强；b、所处地理环境交通便利；c、国民经济稳定增长对钢材有持续的需求；d、资金雄厚。
公司面临的主要威胁有：a、全球经济下滑，海外需求量减少；b、环境恶化，资源匮乏，导致原材料成本上升；c、钢铁生产水平与世界最先进水平相比仍有差距。
3、宝钢组织结构现状宝钢作为我国最大的钢铁厂之一，拥有庞大而复杂的组织结构。
宝山钢铁公司现有的组织结构图如下[3]图1 宝钢管理层组织结构图2 宝钢业务分类 宝钢集团有限公司钢铁主业 资源及物流业 金融投资业 工程技术业生产服务业 煤化工业 延伸加工业 宝钢集团有限公司董事会监事会 各专门委员会总经理 董事会办公室 办公厅运营改善部 监察部 人才开发院 副总经理规划发展部经营财务部人力资源部 公共关系部 法律事务部 审计部 能源环保部 安全生产监督部 资本运营部中央研究院经济管理研究院 财务与数据中心 人力资源服务中不动产管理中心图3 宝钢主要钢铁制造单元分类图4钢管条钢事业部组织结构图5特钢事业部组织结构 宝钢特钢事业部能源环保部炼钢厂特种冶金厂条钢厂锻造厂银亮钢厂热轧厂2800冷轧厂宝银钢管特殊金属五钢气体实达精密钢管厂宝钢钢管条钢事业部UOE 钢管厂 HFW/ERW 钢管厂 主要钢铁制造单元宝钢直属钢铁生产厂 宝钢铁特钢事业部 宝钢钢管条钢事业部宝钢不锈钢事业部宝钢铁直属钢铁生产厂运输部能源环保部电厂炼铁厂炼钢厂1#炼钢2#炼钢电炉炼钢热轧厂2050分厂1580分厂1880分厂冷轧厂2030分厂1420/1550分厂1730分厂冷轧薄板厂中厚板分公司厚板部硅钢部图6 直属钢铁生产厂组织结构宝钢不锈钢事业部炼铁厂炼钢厂1780热轧厂1700冷轧厂能源环保部图7不锈钢事业部组织结构宝钢从建立以来到九十年代，曾有的组织结构是直线职能制结构形式。
这种结构的特点是：以直线为基础，在公司经理层之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为经理层的参谋，实行经理层统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。
它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率[4]。
但随着企业规模的不断扩大，这种组织模式也日益暴露出它的不足：如权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。
这些不足致使企业战略决策的制定与变革迟缓，执行层用权灵活性受限积极性不高，市场营销与生产资源脱节，技术研发滞后，市场响应速度慢。
为了解决这些缺点，宝钢在财务管理、人力资源管理等职能方面仍实施直线式管理，而在生产管理方面实施矩阵式管理[5]。
矩阵制指的是在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构[6]。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
4、宝山钢铁公司现有组织结构的优劣分析宝山钢铁公司作为全国最大的钢铁公司，经过几十年的不断探索，学习国外管理模型并与自身实际发展相结合，其组织结构模式在不断发展中逐渐完善。
作为一个管理成功的大型公司，其组织结构显然有明显的优越性，这些优秀之处提高公司效率，为公司的进步做出了巨大的贡献。
当然，任何一个事物都有其缺点，这样的结构也存在或多或少的问题，值得管理者进一步思考和解决。
4.1宝钢现有组织结构优点分析如前所述，宝钢在财务管理、人力资源管理等职能方面仍实施直线式管理。
作为一个巨大的企业，这种方式有效通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，维持日常的组织运营顺利进行比较容易。
它能够高效地进行标准化活动操作，对中低层的管理人员的要求较低，因此可以节约成本。
如果权力过于分散，则会造成指挥混乱，让下层人员无所适从。
而在生产管理方面实施矩阵式管理，则比较有利于解决生产中的重大问题。
这种结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。
例如，建造南京长江大桥使用的悬索，需要很高的疲劳强度和屈服强度。
研发部门已经研发出的钢索制造方法，部分出炉产品达到了测试要求，而部分产品的能经受的疲劳旋转周数远低于所需标准。
面对这一问题，则可以组织一个项目小组，抽调相关人员来攻克，由于这种结构是根据项目组成的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现。
另外，它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
弥补了直线职能结构的不足。
4.2宝钢现有组织结构缺点分析目前的组织结构也存在着一些必然的缺点。
首先，直线结构使得职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。
对于在直线结构型组织工作的人来说，即使事实与规则不完全相符，也要遵守规则，根本没有变通的余地。
因此，这种结构形式对于变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性。
当然，所有采取或者不采取这种结构企业，只要有权力和等级的区分，存在着指挥与服从的关系，或多或少都会存在这样的问题。
对于矩阵结构，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段。
如若管理者不采取一定激励措施，则会使得工作人员产生倦怠，在解决形如上述悬索疲劳强度不稳定的问题上，不完全尽心尽力，对工作有一定影响。
综上所述，宝钢目前组织结构采取直线制结构和矩阵制综合运用，优点在于既能在有的方面保持国企权力集中的特点，避免权力分散导致的管理混乱，同时通过矩阵制又能灵活、专门、有针对性地解决许多问题，实现横向管理。
两种方法相互补充渗透，对实现高效管理十分重要。
而不可避免的缺点则是：一方面，在组织管理、财务等问题上，等级分明压抑员工的积极性；另一方面，由于重大问题由项目小组解决，员工能否尽心尽力完成尚不明确。
这些问题看似细小，似乎也难以避免，但若任其发展，这种管理模式也终将成为束缚生产力的枷锁。
因此，公司管理者应当投入大量的精力来充分应用这种管理模式的优点，而其缺点应当考虑采取其他措施给予规避，以使得公司生产效率，业绩水平上升，获得连续的发展。
5、结论（1）宝山钢铁公司作为全国钢铁行业的翘楚，内在具有很大拥有很强竞争力的优势，例如雄厚的资本和比较科学的组织结构模式。
但因全球经济环境以及近两年凸显的环境问题，它仍有面临着许多威胁和挑战。