高德拉特TOC经典《关键链》-项目管理-李九林
精益忠言丨精学约束理论TOC多品种小批量的DBR排产方法
精益忠言丨精学约束理论TOC多品种小批量的DBR排产方法特别感谢我的挚友、TOC专家王聪老师提供的案例素材与精辟解答美国制造业复活的秘密武器TOC理论（Theory of Constraints）即瓶颈理论、约束理论是由以色列物理学界艾利.高德拉特博士花了20年时间开创的手法。
TOC 由两个核心要素构成：以生产日程安排为核心的“生产改善方法”；问题分析与解决的“思考过程TP”TOC在美国企业界得到了很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。
“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。
约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为'约束'，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
用一句话来概括，TOC就是“为实现整体最优而聚焦的方法”日本专家称TOC是“美国制造业复活的秘密武器”、“超越丰田精益制造的实践方法”TOC的DBR理论鼓-缓冲-绳聚焦瓶颈对生产过程的要求是：系统产出最高（销售量的最大）、周期最短（准时交付）、且库存最低（成本最低）。
但是，各种异常（特殊原因）的存在和系统的波动（包括供应、生产、市场三个时间段），让生产运行充满了矛盾和冲突因此如果从非瓶颈的任何一段或一点的局部入手进行改善，很难获得整个系统的优化高德拉特博士分析了整个生产过程，将其比喻为一个链条。
什么是toc——高德拉特在toc ico年会上的讲话
什么是TOC？——高德拉特在TOCICO年会上的讲话一,聚焦,"聚焦在很多事情等于没有聚焦任何事情"关于聚焦这个词,我想有很多种版本的定义,但一个非常简单的版本就是,聚焦=去做应该做的事情,几乎在任何系统中有很多行动可以采取,以达到改善系统绩效的目的,那么要做到真正的聚焦有多难当然,尽管我们可以采取很多行动,但是我们不能都采取,为什么因为我们的时间,资源,金钱有限,但是做的越多,结果就会越好,但事实真的如此吗后来我们的传统观念被柏拉图80/20法则颠覆了,柏拉图试图向我们证明,在任何系统中,有20%的要素会产生80%的影响,既然,我们不能采取所有行动,那么选择哪些事情作为我们的20%的事情来做就显得非常关键了,也就是说,我们的聚焦选择点就显得尤为重要.但是,正如柏拉图本人所提出的那样,他的理论只有在一个前提条件下会起作用,那就是,系统间的各要素没有相依性,系统的相依性越多,那么变异就会越大,在一个正常运作的企业中,它的相依性是非常多的,并且变异性也非常大,所以能影响企业业绩的关键要素的数量是非常少的,套用柏拉图的话说,有人会说,TOC的说法会改成,0.1%的关键要素将带来99.9%的经营结果,这种认知让人们对于"聚焦"这个词有了新的认识.二,瓶颈和非瓶颈,瓶颈一小时的损失是整个公司产出一小时的损失,而在非瓶颈所节约的时间都是假象对于初学TOC的人来说,最容易犯的灾难性错误就是把非瓶颈和不重要划上等号,由于系统相依性的影响,忽略了非瓶颈的重要性会使得系统整体产出下降,更重要的是我们要学会如何处理瓶颈和非瓶颈之间的关系,"做的越多结果越好"只适用于为数不多的瓶颈要素上,而对于大多数非瓶颈来说,"做得越多结果越好"只需要满足提供瓶颈所需要的产出上限就可以了,超过这个上限,做的越多只能使结果越坏,而这个上限的决定是瓶颈决定而不是由非瓶颈来决定的,对于非瓶颈来说,局部优化并不等于整体优化,在非瓶颈环节做的越多并不会带给你更好的业绩,既然我们认识到企业中的大多数环节属于非瓶颈,而且我们也认识到在非瓶颈方面做的越多并不会给我们带来更好的业绩,而且只会使业绩更差,那么如果我们遵从传统的"做得越多,结果越好",结果会如何呢所以,摆在我们面前第一件应该做的事情是什么尤其是针对那些企业高管来说,那就是不要去做那些不应该做的事情.我们毫无选择,我们把"聚焦"这个词的定义范围又缩小了,那就是,做应该做的事情,停止去做那些不应该做的事情.三,绩效衡量,告诉你如何衡量我,我就告诉你我该如何响应根据成本会计,当我们从事任何生产加工活动时,它会把我们的这部分成本算到我们的库存中,而这部分成本后面会被解释成是增加的利润,这种说法对吗也就是说,成本会计鼓励我们在任何生产活动中做得越多越好,哪怕这个生产环节是属于非瓶颈,即使我们所做的已经远远超出瓶颈所需要的上限,因为我们抱着"做的越多,结果越好"这个根深蒂固的想法无法消除,这就是为什么大多数TOC实施失败的关键因素,因为和传统成本会计相冲突了,所以我们有必要发展一个替代方法,有效产出会计就产生了,T 有效产出,I库存,OE运营费用,而且我们非常精确地阐述了成本世界和有效产出世界的根本区别.四,关于<<目标>>和<<竞速>>非常快速地,我们认识到在少数的瓶颈位置采取大量的行动看起来很低效,但实际上却是非常高效而且重要,"做应该做的事"有个新的含义,而且在执行TOC改善的过程中,我们认识到去监控每个非瓶颈环节从实务的角度来看非常困难,因此,我们所购建的预防在非瓶颈上做的过多的机制就产生了,那就是,DBR(鼓-缓冲-绳子)就产生了,当然了解那些不该去做的事情或许会让你更加挣扎和痛苦.五,TOC在其它环境的应用,当你手中有一把锤子的时候,你看到的任何东西都是钉子TOC在生产领域实现的改善非常快速,而且具有时间短,并且非常富有逻辑性,很多人也试图去把TOC应用到其它领域,很不幸的是,其它领域的瓶颈从本质上来说是非常不同的,比如,在项目管理中,真正的瓶颈很有可能不是某个瓶颈资源,而是关键路径,或者准确地说,关键链;在配销领域,和瓶颈资源没有任何关系,而是现金(针对批发商来说)或者是进入商店的客户数量(针对零售商来说),因此瓶颈bottleneck这个词开始产生了混淆,也容易让人产生误会,所以它被另外一个更广泛的词所取代,那就是限制constraint,因此在1987年左右,聚焦五步骤产生了.但光有这个还远远不够,我们把它应用到了配销环境的非限制管理,如限制我们把货物往下游推,在项目环境,限制大家去保护单个任务,而是保护整条关键链.六,思考程序,现实是非常简单的,并且存在固有自然的和谐当很多环境成功地应用TOC模式去改变思维典范的时候,这时候,让我们对聚焦这个词进行再次更小范围的定义,为了正确有效地聚焦,这些问题常常被问到,比如,我们如何确认瓶颈做那些决策来充分利用瓶颈我们如何让为数众多的非瓶颈来配合瓶颈我们如何采取有效的方式来提升瓶颈的产能如果无法回答这些问题,很明显的是,现有很多的最佳做法是不会带给我们所需要的结果的,因为光靠直觉还是不够的,那么我们很多企业通常改善的做法是什么呢通常采用的做法是,列出一堆问题,然后试图去分享问题和现状之间的差距,差距被确认出来并且量化后,采用我们所熟悉的柏拉图原理,前面的几项作为我们的改善目标,通常这种标准的做法来确认所需要的改善行动,并且专注在这些行动,结果往往只有非常细微的改善,因为大多数人的错误假设是什么那就是这些问题实际和理想的差距都是互相独立的,当相依性存在的时候,这些差距(UDE)或者说不良效应,背后还有更深层次的原因,直接去处理这些差距是不会让你采取应该采取的行动,相反很多不该采取的行动结果却被采取了,所以这时候有很强的需求使用逻辑,系统化的方式来找到这些差距背后的核心问题,消灭这个核心问题并且确保不要产生新的问题,所以在1992年左右,思考程序工具诞生了并且得到发展.七,市场限制,决定性的竞争优势就是当一个公司满足了一个巨大的市场需求,并且没有任何竞争对手可以做得到当TOC在生产领域实施的时候,巨大的改善幅度会让内部限制转移到市场限制,在内部改善出现成果的早期,生产的改善会带来更多的销售机会,但如果要带来更多长久的销售机会,这个时间需要更长,在<<目标>>做法早期在很多公司实施的时候,生产的成功改善不仅带来更多的销售机会,更带来了他们所需要的决定性的竞争优势,当一个公司的限制是在市场,而与此同时该公司又有决定性竞争优势的时候,对于聚焦这个词的解释就会变成,充分利用现有的决定性竞争优势而不是花时间去对现有的生产体系改善进一步刨光,因此提供了从生产运营改善跨越到公司战略层面所需要的聚焦,<<目标>>的应用被延伸了.为了达到所需要的聚焦,需要把这个决定性的竞争优势进行非常清晰的描述.这不是件小事,特别是不同的环境可能会有不同的决定性竞争优势,因此,<<绝不是靠运气>>在1994年诞生了,书中描述了很多决定性竞争优势的实例并且介绍了思考程序工具的用法.八,充分利用和维持,小心你期望得到的东西,你有可能得到它一下得到的太多,太快很惊讶的是,很多公司在生产领域成功实施TOC但没有充分利用好它的决定性竞争优势,换句话说,他们被所取得的生产改善成绩蒙住了双眼,失去了焦点,他们太得意,太激动于自己所取得的生产改善成绩了,而对现成的大量的可以实现大幅增长的机会视而不见,而他们所欠缺的只是对TOC整体知识体系的深入了解,很少有公司有一个决定性的竞争优势,也难怪他们没有被训练成如何在企业拥有决定性竞争优势的前提下去开一个成功的销售会议,而这样的会议和传统的销售会议区别是非常大的,不是一而再再而三地关注自己所开发的产品,而他们的会议完全按照客户的实际环境而展开,并且想办法暴露客户的重大需求而且所提供的解决方案他的对手根本没有办法办得到,由于有众多不同的环境,所需要的构建因果逻辑关系的知识点要求也不同,找出背后的关键杠杆点就更难了,要让销售人员进行典范转换通常需要数年的时间.但是第一个成功的案例通常会带给我们另外一个挑战,那就是,充分利用决定性竞争优势会让销售大幅度增长,而大幅度增长的销售会使得我们的限制又重新回到公司内部,如果这种回弹没有进行很好地控制的话,好不容易建立起来的决定性竞争优势也会被无情地破坏,因此有必要建立起销售和运营之间的同步化运营机制,使得大幅度增长的销售不会冲击到内部的运营,实现销售产出大幅度提升的同时也不要破坏我们已经建立好的决定性竞争优势,但是,整体性地去实施TOC相对于在某个功能性领域如生产实施TOC要困难的多,因此非常有必要向大家展示一个企业如何整体性的去实施TOC,因此,在1999年的时候,我录制了卫星节目,共八个章节,每节三小时,和大家全面分享TOC的应用.九,基业长青,在实现目标的过程中最大的障碍是什么目标设得太低持续改善体系(POOGI),在早期的时候,有两种定义,包括两条不同的曲线,红线,实现指数级改善的速度,绿线,改善的速度的衰退导致改善回报的减少,在运营领域所取得的成绩让我们充分利用现有决定性竞争优势的驱动力让我们过多地专注在红线而去一味地指责绿线.只是当我们认识到在现实情况中,为了保持高速增长,绿线也必不可少的时候才让我认识到绿线和红线一样重要,也就是说,我们追求两种绩效的改善,财务的成长和运营的稳定性,每个公司都在追求红线每年以几个百分比的速度在提升,但他们不会傻到拿自己的运营稳定性来开玩笑,因此,TOC早期的目标,"现在和未来都赚钱"必须确保实现短期成长的同时不能伤害到公司经营的长期稳定性,所以,TOC后来的目标就更改为"成为基业长青的公司".同样地,对于如何实现这个目标我们需要设定清晰的路径,聚焦,做应该做的事情,停止去做不应该做的事情,让我们再次重新审视,反思,并且修改我们的传统思维.因此在2002年左右,我们的系统知识体系已经成形,并且包括了很多具体操作的细节,并系统地构建出针对MTO(订单式生产),MTS(库存式生产),项目环境的,设备制造商,批发商和零售商的具体解决方案,我们发展出了非常庞大的TOC知识体系,但实际环境告诉我们需要花费数年的时间来培养我们新的TOC专家,但问题是,尽管在一个非常相似的环境中去实施这些非常接近的解决方案,还是产生了很多问题甚至是误解.因此我们需要一个更为综合的工具能清晰地转换我们的知识体系.十,战略战术树,S&T,战略,回答"为了什么"的问题,战术,回答"如何"去实现的问题S&T树是目前为止思考程序最为强大的思考程序工具,它正式地取代了前提条件树PRT,事实上,它更是之前很多思考程序工具的知识整合,它的逻辑结构将帮助你更快更有效地聚焦,从公司的战略目标开始,一直到非常有逻辑性地描述,要采取哪些行动,按照什么样的顺序去进行,哪些行动必须采取哪些行动不能采取都有清晰地说明,我想,S&T树把在执行过程中的模糊点理得更清晰了,最重要的是,它增加了各级管理者的沟通,共识达成和同步化运作,实现大幅度改善提升所需要的时间得到大幅度的缩短,而且TOC导入过程也非常顺利.十一,TOC新领域的探索,强大的问题答案来自于新的富有成果性的问题目前有很多新的领域等待我们去寻找答案,除非我们能成为好的科学家并且有科学家式的思维,这是我过去二十五年以来一直没改变的观点,那就是"成为好科学家的秘诀,不在于我们拥有大脑的智慧力量,因为我们已经够多了,而在于我们能否简单地看待这个世界并且有逻辑性的准确性的思考我们所看到的问题,而这里面最关键的成分莫过于我们有勇气面对我们所看到的并且推断出事情完成所呈现出来的方式的不一致性,而挑战最基本的假设是实现突破性改善的开始,就像在任何工厂呆过的很多人都觉得使用传统成本会计来指导我们行动的不安,而很少有人挑战这一做法一样,而这需要我们用心去了解,这个世界是什么样子的,以及为何会这样子,如果我们能很好地了解我们的世界,并且背后的运行原理,那么我们的生活将变得更加美好.。
关键链项目管理
看来, 项目管理要有新思路。
2.关键链
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域, 于 1997年出版了著作《关键链》, 提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management, CCPM)方法。
缓冲管理方法值得研究的问题
• 与传统资源受限项目管理方法不同, CCPM引 入了缓冲的概念, 通过插入缓冲来吸收项目中 的不确定性以保护关键链, 保持项目基准计划 的稳定。同时, 通过对缓冲的管理来监控和管 理项目的执行。
• 在一个项目中, 特别是在具有高度不确定性的 项目环境中, 缓冲的估计、设置和控制对于成 功应用CCPM, 确保项目按时完工和提高项目 管理绩效, 都至关重要。因此, 缓冲管理成为 CCPM最核心的内容之一 。
• 学生症候状（Student Syndrome）； • 帕金森定律（Parkinson’s Law ）: 提早完成不报
告。 • 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项
目仍然不能按期完工。
➢ 这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？ ➢ 通过项目的执行与控制模拟游戏来验证。
所以:
• 参与项目的人认为, 各个作业准时完成是整个项目 准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成, 在 预估作业时间时会加入安全时间。但是, 由于帕金 森定律和学生症候状, 造成安全时间浪费掉, 项目 延迟。
5
W8 M8
C10 PB 17
CCB
G5 B5 FB M8
5
W8 M8
C10 PB 17
多项目关键链排程模拟游戏
TOC制约法纵览高德拉特企管公司
TOC思维方法(Thinking Process，TP) 主张以严谨的〝因果关系逻辑〞 (cause-and-
effect logic) 分析问题
•TOC思维流程包含两大类逻辑：
•充分条件逻辑
•必要条件逻辑
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TOC制约法纵览高德拉特企管公司
•充分条件逻辑
•那么… •B
•如果… •A
•那么… •B
TOC
Theory Of Constraints
制约法
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TOC制约法纵览高德拉特企管公司
TOC发明人
高德拉特博士
Dr Eli Goldratt
以色列哲学家及思 想家 他以激活人们的思 维为己任
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TOC制约法纵览高德拉特企管公司
高德拉特生于1948年8月15日。起初他获得物理 学博士学位。但他致力于把科学原理应用于管理学。 后来他成为一位公认的企业管理大师。他是OPT （最优生产技术，TOC前身）、TOC、思考程序 （TP）、DBR、CCPM和其它TOC工具的创立者。 他著有许多商业小说和专业文章，都专注于TOC领 域。
•另一种 •原因是“生是 产管理模式”
观点
•计划和执行的方法
•让我们通过模拟演练，来证明主要原因 是“生产管理模式”；而不是“变异”
PPT文档演模板
TOC制约法纵览高德拉特企管公司
•如果我们的”模拟工厂”的环境是这样的…
• 客户从不改变主意和要求
• 需要的资源有保障
• 员工技能良好且守纪律（管理要求能很好地执行）
• 计划要点
• ______________________ • ______________________ • ______________________
关键链技术-项目管理教材
任务+工期+资源
A2(M)
C4.5(K)
D2(L)
E2.5(L)
F1 (M)
PB4
4 关键链技术的优缺点
优点：
考虑资源和技术限制关系的双重限制，因此更加符合 实际应用。
标识了项目周期的制约因素和资源瓶颈,指出了项目中 的关键因素，即关键链上的工作和瓶颈资源，为项目 管理人员缩短项目周期指明了方向。 在压缩工期时充分考虑了不确定因素，即在非关键链 到关键链的入口处和关键链尾部设置缓冲区，缓冲区
1
2
3
4
PB
非关键路径B
FB
2.3 关键链技术(CCM)
A(10) C(20)
B(50) E(30) D(10) 使用最早开始时间的项目进度（90天）
A(5)
B(25)
E(5)
C(10) D(5)
使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天）
2.3 关键链技术(CCM)
A(5)
B(25) E(15) 项目缓冲（22.5）
（8）
K
（8）
L
（8）
F
4
D
2
H G
4 6
关键路径 22
E A
2 4
I
2
B
3
J
4
C
5
K
4
L
4
D
2
F
4
H
4
A
2
E
4
接驳 缓冲3
B
3
G
6
I
2 接驳 缓冲3
C 关键线路 33
5
J
4
接驳 缓冲 5
高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关
高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关2006年1月，高得拉特的4本著名小说体管理理论著作：《目标》、《决不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，在大陆中国首次完全出版，可以说，这是中国企业管理界的一件大事。
（其中“目标”一书曾于1999年由上海三联书店出版过，我们大力推广过，并向我们的许多客户赠送过）。
高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师。
是著名的企业管理思想“约束理论”的创造者。
高德拉特将科学家严谨的治学态度和精确的逻辑推理用来揭示制造现场的管理问题，并且创造出重要的管理车间现场的准则。
高德拉特用近于常识的逻辑推演，用小说的形式表达了他解决复杂管理问题的方法。
“他把他的理论放到一个虚拟的故事中，创造种种充滿問題的环境，但主角卻透過他想表达的理论基础，逐一的改善，而故事中所呈現的改善結果卻是十分驚人的。
這様引人入胜的表达方式，能让读者对他所传达的理论充滿希望，不僅增加可读性，更对理论的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人。
”我向我们公司的职工—我们所有的系统设计师、实施顾问、软件专家和销售专家们推荐，大家都来学习这些书。
特别是《仍然不足够》，原文书名是Necessary but not sufficient，说的是“必要但并不充分”，含义是IT技术对企业是必要的，但还不够充分。
缺少的是什么？就是高德拉特指出的—用先进的管理思想，特别是约束理论来改变企业的运做规则。
《仍然不足够》的出版对澄清IT和管理思想改进的关系，帮助ERP的开发商（当然还有许多软件的开发人员）、ERP的实施顾问商（还有许多实施顾问们）以至于企业和企业的IT主管和IT人员校准需求、摆正各自的位子，让企业赚钱、让软件商和咨询商发达都有重要的指导意义。
TOC制约法专题(二)关键链项目管理
时在项目中增加新的内容。项目经理 大都会被迫接受这一结果，作出新的 承诺。这样，在项目经理看来，根据 新的承诺，显然没有足够的安全时间 去应对不确定因素的影响了，如果意 外发生，即便项目相关人员全力以 赴，也无法在既定的预算与时间内保 质保量地完成项目内容。
其实，大多数项目经理并非不清 楚现状，他们并不是抱怨不确定因素 的存在，而是认为客户或上司对项目 的要求过于苛刻，在实践中行不通。 很不幸，项目经理往往无法掌握自己 的命运，尽管他们认为客户或上司对 项目的要求是不可行的，他们却无能 为力，往往只能无奈地一边干，一边 继续不停地抱怨。
会产生两种负面效果（请看标示“不 良多任务”的部分）：
一是增加了每个任务需要投入 的精力。因为每次相同工作再启动 时，得重新花力气才能回到专心的状 况，３周的工作很容易就变成４周；
我们管理项目的方式存在问题？也就 是说，会不会存在这样的情况——我 们预留的安全保护实际上是足够的， 只是由于我们的管理方法不当，将这 些安全因素浪费掉了，才造成我们消 除不确定性因素带来的影响。
ＴＯ Ｃ制约法（Ｔｈｅｏ ｒｙ ｏｆ Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｓ）的创造者——以色列企 管大师高德拉特博士发现，自二战以 来，项目管理的方法一直没有重大突 破，便将他创造的ＴＯＣ制约法引入 项目管理领域，于１９９７年创作了著 名企业管理小说《关键链》，并由此 发展出关键链项目管理法。关键链项 目管理法找出了人们在项目管理中 的错误假设与误区，用“关键链”取 代传统的“关键路径”，实现了项目 管理理念与方法的重大突破。
由于局部效率观念的影响，部门 主管们启动各种项目，却不考虑企业 是否有足够产能。他们这么做只为了 一个绝佳的理由：如果不能在下一个 考核期限前达成目标，自己可能会失 业或错失重要的绩效考核机会。主管 们假定，只要项目尽快启动，就会尽
基于TOC 的关键链项目管理方法述评
基于TOC的关键链项目管理方法述评作者：李先锋发布日期：2009-07-2关键链项目管理（Critical Chain Project Management，CCPM）方法是约束理论（Theory of Constraints，TOC）在项目管理中的应用，关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一。
关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。
基于关键链的项目管理方法特别适合于高度不确定的环境，如全新的软件开发项目。
它大量采用了一些反常识的做法，如工时估计的方法、绩效考评的方法、对传统关键路径的改造等，解决了传统项目管理中的诸多管理问题，如学生症候群，帕金森定律等。
能够极大地压缩项目周期和项目费用，达到了传统项目管理所不能够达到的高度。
首先对基于关键链的项目管理方法做一介绍。
1 关键链项目管理方法介绍1.1 约束理论约束理论是由高德拉特（Goldratt）博士在最优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。
约束理论的核心思想可以归纳为两点：（1）所有系统都存在约束。
如果一个系统不存在约束，就可以无限提高有效产出，而这显然是不实际的。
因此，任何妨碍系统进一步提升有效产出的因素，就构成了一个约束；（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。
约束妨碍了系统的有效产出，但同时也指出了系统最需要改进的地方——约束。
一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于最短的那块木板，而不是最长的木板。
因此，对约束因素的改进，才是最有效的改进系统有效产出的方法。
其他的管理理念都会提到改进，但都是基于全面系统的改进；与其他管理理念不同，约束理论对企业的改进是聚焦的改进——只改进约束，是聚焦在约束上的改进，而不是同时改进全部。
在这样的理念基础上，为了有效提升系统的效率，约束理论提出了著名的聚焦五步法：（1）找出系统中的约束因素；（2）挖掘约束因素的潜力；（3）使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；（4）给约束因素松绑；（5）若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步。
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晚起步会导致
• 专注所有
• 没有专注 • 项目延误
关注关键路线
• 做对系统整体有效益的事 • 留意值得留意的地方
管理人员最大难题
• 控制成本 • 同时必须保障有效产出
采 购 销 售 收 款
生 产
检 验 完 工
成 本
开 票
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采 购 销 售 收 款
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检 验 完 工
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80/20原则
持续改善流程
1.找出瓶颈
2.加强它 3.其他一切迁就以上的决定
4.将制约因素松绑 5.成就共赢
微博：@李九林
微信：wwwlijiulin
网站： 2014年9月30日
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完工
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采 购 销 售
检 验
5避免惰性， 完工 回到步骤1
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持续改善流程
1.找出最弱的一环：系统的制约因素
2.加强它 3.其他一切迁就以上的决定
4.将制约因素松绑 5.避免惰性，回到步骤1
如何清晰定义问题？
如果一个问题未能以两个必备条 件之间的冲突来表达，它就不算 是一个清晰定义了的问题
关键链
突破项目管理的瓶颈
微博：@李九林 微信：wwwlijiulin 2014年9月
您参加过的项目……
产品生命周期
营 业 额
时间
项目普遍存在的问题
1. 成本超出预算
2. 时间超出期限 3. 项目的规模或设计内容被牺牲
“项目管理是运用管理的知识、 工具和技术于项目活动上，来
达成解决项目的问题或达成项
目的需求。”——维基百科
高斯分布图
几 率
靶心
靶区
下班回家时间概率
几 率
5
30
180 时间
下班回家时间概率
几 率
中 间 值
5
30
180 时间
下班回家时间概率
几 率
中 间 值
您 画 的 线
50%
30%
5
30
安全时间
180 时间
墨菲定律
一切可能发生的麻烦，都必然会发生
根据过往最坏经历定出 “合乎现实”的预估时间
• 机器不会到处跑而物料会；这儿相反
• 第一排和最后一排之间距离就是在制
品库存的量，反映着完工时间
缓 冲
x
原料
物料流动方向
制成品
• 生产线：库存=时间，以库存保障工作站
• 项目：安全时间保障步骤 • 绳子长度就是缓冲，象征库存可堆积数量
不浪费关键路线上的时间
安全时间放在什么地方？
步骤#1
#2
适用于独立变项组成的系统
怎么办？
采 购 销 售
生 产
检 验
完 工
1找出瓶颈
收 款
开 票 发 货
采 购 销 售 收 款
生 产
检 验 完 工
2加强它
开 票
发 货
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采 购 销 售
生 产
20
检 验 完 工
3一切迁就 以上决定
收 款 开 票
10
20
发 货
20
采 购 销 售 收 款
生 产
检 验
4将制约 因素松绑
提前完工不会获奖赏 延误却需要层层解释
案例：兴建一个工厂
兴建建筑物 90天
令建筑物发 挥各种功能 30天 在建筑物内 安装机器 30天
挑选机器供应 商 15天
制造所需机器 90天
早起步
90
30 30 15 90 空隙
早起步会导致
• 疲于奔命 • 无法专注 • 项目延误
晚起步
90 30 30 15 空隙 90
工作站
x
物 料
物料流动方向
• 圆圈代表不同的工作站
• 令这个工作站达到100%使用率
• 在工作站前方放置足够物料
工作站
x
物 物 料 料
物料流动方向
• 墨菲的出现会减缓物料流动速度 • 当第二、三个……墨菲出现时，物料堆会减少
• 何时补充物料堆？谁补充？会导致什么结果？
x
原料 制成品
物料流动方向
控制成本 有效益地 管理
根据成本 世界管理
保障有效 产出
根据有效 产出的世 界来管理
• 遇上一个冲突：存在错误假设
• 错误假设一旦纠正，冲突消失
所有局部环节都有好表现，是达 成好的成本表现的唯一方法 控制成本 有效益地 管理 根据成本 世界管理
X
保障有效 产出
根据有效 产出的世 界来管理
所有局部环节都有好表现，不是 达成好的有效产出表现的方法
外营业额所造成的损失 • 股东损失惨重，连饭碗都不保
鼓励承包商缩短完工时间 奖金 罚款
X X X X X
接驳 缓冲 接驳 缓冲 项目 缓冲
接驳 缓冲
接驳 缓冲 完工日期
接驳 缓冲 接驳 缓冲
X X
接驳 缓冲
关 键 链
项目 缓冲
关 键 链
接驳 缓冲 接驳 缓冲
X X
完工 日期
8*8=?
为取得资源而争斗
计划 提前 延迟
10
8 空隙 12
10
10
10
• 提前完工不会带来奖赏
• 延误会转嫁给下一步骤，提前完工
赚的时间会被浪费掉 • 延误会累积，提前完工时间不会
-5
-5 -5 +15
项目会按时完成么？
A
10
B
10
C
10
A
B
20
C
20
A
B
C
多任务是完工时间最大的杀手
20
如何浪费安全时间
1.学生症候群 2.多任务 3.延误的累积
#3
#4
5个月！
#1 #2 #3 #4 项目缓冲
步骤#1
#2
#3
#4
5个月！
#1 #2 #3 #4 项目缓冲
2个月！
#1 #2 #3 #4 项目缓冲
#A1
接驳 缓冲
#1
#2
#3
#4
项目缓 冲
#B1
#B2
接驳 缓冲
关键路线准备就绪，唯独欠 缺相关资源：资源缓冲
• 只关注价格，不关注延误损失 • 公司的损失，就是延迟得到额