关键链在我国工程项目管理中的应用研究
关键链技术在项目进度管理中的应用研究
关键链技术在项目进度管理中的应用研究摘要：本文简要介绍了项目进度管理中的关键链技术，并讨论了它在项目管理中的重要作用。
另外，本文还运用实证方法研究了关键链技术在项目进度管理中的应用，此外，本文还对建立关键链模型和确定关键节点进行了介绍，以便于更加准确地控制项目进度。
此外，本文还提出了如何提高关键链技术在项目管理中的应用效率的建议，从而有助于提高企业的生产率和效率。
关键词：关键链技术；项目进度管理；应用研究1 Introduction随着市场竞争的日益激烈，企业不得不将加快产品开发速度作为重要战略，而项目进度管理是企业保证产品开发速度和效率的基础。
关键链技术作为一项有效的项目进度管理技术，可以帮助企业在项目管理中控制进度，有效提高企业的生产效率。
因此，开展关键链技术在项目进度管理中的应用研究具有重要意义。
本文将深入研究关键链技术在项目进度管理中的应用，以通过提高企业的生产效率和管理效率，为企业带来经济效益，从而满足企业的经营需要。
2 Background of Critical Path Method关键链技术是一种活动网络分析技术，也叫做关键路径法，它是对一个项目中包含的活动（节点）和它们之间的关系（边）进行建模的一种技术。
关键链技术的主要目的是根据活动的依赖关系和要求使用最少的时间来完成整个项目，并分析出该项目的最快完成时间。
关键链技术可以帮助企业更好地控制项目进度，找出项目消耗及计划所需的资源，从而提高企业的生产效率。
3 The Application of Critical Path Method关键链技术在项目进度管理中的应用主要包括以下三个方面：（1）立关键链模型：首先，建立关键链模型。
关键链模型是项目网络图的基础，确定项目的各个活动及其之间的关系。
关键链模型的建立需要分析活动之间的依赖关系，以及活动所需的时间、资源等，从而确定活动的顺序。
（2）定关键节点：其次，通过建立的关键链模型，可以确定出项目中的关键节点，即影响项目完成时间的节点。
关键链技术在项目进度管理中的应用研究
关键链技术在项目进度管理中的应用研究随着项目进度管理的层出不穷，各种进度监控技术已经被广泛应用于各行各业。
关键链（critical chain）技术便是其中的佼佼者，它不仅可以有效规划项目的进度，更可以提高项目实施的效率。
本文主要针对关键链技术在项目进度管理中的应用，进行详细介绍。
一、关键链技术概述关键链技术最初由美国著名管理学家芭芭拉古德温（BarbaraGoodwin）提出，其主要是以研究产品的制造的特性为基础。
它强调的是整个项目进度的有效规划，强调的是整个项目进度的各参与方协调有序的进行，也就是说，关键链技术是一种多方面协同的进度管理技术。
其主要目标在于构建一个关键路径来表示产品生产的实施过程。
二、关键链技术的应用1.实施计划把握关键链技术可以帮助组织实施准确的计划，提高计划实施的效率。
实施计划之前，需要先进行计划分析，确定项目开发的必要流程，按照实施的顺序，确定不可改变的步骤，详细的规划，确定可能变化的步骤，在可能变化的步骤中对变化的可能性进行初步的分析，确定各步骤的实施顺序，计算每一步骤的实施所需要的时间，进而可以推算出项目总进度时间，用以管控项目实施过程。
2.风险识别与管理通过使用关键链技术，可以有效及时地发现项目实施中存在的风险，在提前预警分析出存在的风险并对其进行解决和合理控制。
具体方法是，可以针对并分解每一步骤，把握项目进度风险，并采取及时有效的措施来控制和解决，从而减少风险带来的影响。
3.节点递进式控制关键链技术可以有效地控制项目实施的节点进展，主要是建立节点监控体系，对各项目实施的关键节点进行实时管控，采用节点递进式控制，将每个节点分解，来确保在及时达到预期目标。
三、关键链技术的优势关键链技术在项目实施中的应用，可以有效的提高项目进度的管控效率，和提高实施的质量。
其优势主要体现在以下几个方面：1.提高项目效率。
使用关键链技术可以降低进度的拖延，降低资源的浪费，提高项目实施的效率，提高项目的完成率。
关键链技术在项目进度管理中的研究进展
军事物流 MILITARY AFFAIRS LOGISTICS目前，我国正由计划经济向市场经济转轨，在非经营性政府投资工程项目的管理中，存在着对项目功能与方案审核不力、政企不分、专业技术人员缺乏、管理粗放、地方垄断和地方保护、缺乏竞争等许多问题。
关键链技术是继CPM/PERT之后项目管理领域的一大进步，与传统项目进度管理方法相比最大优势就在于考虑了资源的约束，因此，成为了近年来人们研究的重点及热点。
本文针对近年来关键链技术的研究进展进行了总结和回顾，并且在此基础上对其下一步发展方向做出了自己的预测。
1.关键链技术的研究回顾关键链项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)是以色列物理学家高德拉博士基于约束理论提出的一种项目管理的新方法。
关键链是指项目中既考虑活动间的先后关系又考虑资源约束关系的最长工序列，是决定项目工期的制约因素。
其中缓冲区的设置和估计是CCPM的核心。
高德拉博士在其著作中提出通过设置项目缓冲(Project Buffer， PB)、汇入缓冲(Feeding Buffer， FB)和资源缓冲(Resource Buffer， RB)来消除不确定因素对工期的影响[1]。
2000年，Larry P. Leach[2]发表文章指出关键链具有“专注性”特点，并认为关键链与关键路线最大的区别在于资源依赖性和路线稳定性；同年，Graham K. Rand认为造成项目工期拖延的主要原因在于传统进度管理中的里程碑设置，关键链技术较之传统项目进度管理的最大进步则体现在将里程碑的思想淡化。
2001年Herman Steyn[3]就关键链的创新性问题对其基本假定进行了调研，证明了关键链技术在进度管理等方面具有实用性。
Herroelenl[4]在2001年通过实例将CCPM与传统的项目管理方法进行了比较，得出CCPM优于关键路径(CPM)及计划评审技术(PERT)的结论，并总结了CCPM的优缺点。
基于关键链的项目进度管理方法研究
基于关键链的项目进度管理方法研究一、本文概述随着现代项目管理日益复杂化和精细化，传统的项目进度管理方法已经难以适应快速变化的市场环境和企业需求。
基于关键链的项目进度管理方法作为一种新兴的项目管理技术，旨在通过识别和管理项目中的关键链，优化资源配置，提高项目执行效率，进而实现项目目标的快速达成。
本文旨在深入研究基于关键链的项目进度管理方法，探讨其理论基础、实践应用以及优缺点，以期为我国项目管理领域提供新的思路和方法。
文章首先将对基于关键链的项目进度管理方法进行概念界定和理论基础阐述，明确其与传统项目进度管理方法的区别和联系。
接着，通过案例分析的方式，深入探讨基于关键链的项目进度管理方法在实际项目中的应用情况，分析其在实际操作中的优势和不足。
在此基础上，文章还将对基于关键链的项目进度管理方法进行优化研究，提出针对性的改进建议。
文章将总结基于关键链的项目进度管理方法的适用范围和局限性，为我国项目管理实践提供有益的参考和借鉴。
二、关键链理论概述关键链理论（Critical Chn Project Management, CCPM）是一种项目进度管理的新方法，由艾略特·戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在20世纪90年代初提出。
它是对传统关键路径法（Critical Path Method, CPM）和关键路线法（Critical Route Method, CRM）的一种改进，主要针对资源约束条件下的项目进度管理进行优化。
关键链理论强调在项目管理中，除了考虑任务之间的逻辑关系外，还需要考虑资源限制对项目进度的影响。
它认为，资源的有限性和稀缺性是项目进度管理中不可忽视的重要因素。
因此，关键链理论通过识别项目中的关键链（即影响项目完成时间的最长任务序列），将资源分配和缓冲区设置与优化项目进度紧密结合，从而提高项目管理的效率和效果。
在关键链理论中，缓冲区（Buffer）的设置是一个重要环节。
基于关键链法的工程项目进度管理研究
基于关键链法的工程项目进度管理研究基于关键链法的工程项目进度管理研究摘要：随着科技的发展和社会的进步，工程项目变得越来越复杂和庞大。
如何有效地管理项目进度成为了项目管理者面临的重要挑战之一。
本文拟以关键链法作为研究基础，探讨其在工程项目进度管理中的应用及其优势，并提出一些改进方法，以期提高项目进度的管理效果。
一、引言工程项目进度管理是指通过合理规划和控制项目的起止时间，以保证项目按时完成的一系列活动。
在实际项目管理中，经常会面临各种不可预见的变化和风险。
如果没有一个合理的进度管理方法，项目就会面临进度延误、资源浪费等问题。
因此，如何科学高效地管理项目进度成为了项目管理者亟待解决的问题。
二、关键链法的概念关键链法，又称为关键链项目管理法，是一种基于项目进度和资源管理的方法。
其核心思想是将项目资源合理分配到关键路径上，通过缓冲区的设置来提高整个项目的进度控制能力。
三、关键链法在工程项目中的应用1. 关键链的确定在使用关键链法管理项目进度时，首先需要确定关键链。
关键链是指影响整个项目进度的关键任务链路。
通常情况下，关键链是整个项目计划中最长的任务路径。
2. 缓冲区的设置关键链法通过设置缓冲区来保证整个项目的进度控制能力。
缓冲区是指将资源合理分配到关键任务上，以保证项目不会因为资源不足而延误。
3. 资源的优化分配关键链法注重资源的优化分配，通过合理地调度和分配项目资源，以实现最大程度地提升项目进度。
四、基于关键链法的改进方法1. 优化资源管理在关键链法的使用过程中，项目管理者需要合理优化资源管理。
采用合适的资源分配方法，避免资源过度分散、浪费等问题，从而提高整个项目的效率。
2. 强化风险管理关键链法并不能解决一切项目风险，因此在实际应用中，项目管理者仍然需要充分重视风险管理。
在项目进度管理过程中，需要及时发现和解决可能影响进度的风险，并采取相应措施进行应对。
3. 注重团队合作项目进度管理需要各个项目团队成员之间的紧密合作和沟通。
关键链方法及其在项目群管理中的应用
一
拥 有有 价值 的项 目 ，而能 有效平 衡项 目资 源分 配 的公
司只有 ３ ． １ ０８ １ ％ｌ 。另 外 ， 目的不 确定性 因素在项 目群 项 环境 中对项 目的影 响更加 严重 。它使 整个 项 目群 系统
个项 目的成 本 、 工期 、 资源 的变 动往往 会 引起其 他项 目的 连环变 动 。工 序 间的逻辑 关 系和 资源 的共享 往往
１ 传 统 项 目管 理 方 法 中存 在 的 问题
传 统 的项 目管 理 方 法 主要 是 关 键 路 线 法 （Ｐ ， Ｃ Ｍ）
在 应 用 Ｃ Ｍ 确 定 关 键 路 径 时 ， 只 考 虑 任 务 间 的 逻 辑 Ｐ
制 约 关 系 ， 不 考 虑 资源 的约 束 关 系 ， 样 计 算 得 到 而 这
工期延 误 、 本超 支 。可 见 ， 成 良好 的项 目群 管理 对于 企 业缩 短项 目周期 ， 低项 目成 本 ， 降 优化 企 业 资源 配置 ，
提高 整体效 益 ， 着至关 重要 的作用 。 有
使 得 一个任 务 的延迟完 全转 嫁给 下一个 任 务 ，造 成逾 期 的累积 。 在项 目群 环境 下 ， 个项 目延迟 也会 完全转 一
孙慧 ， 颖 ， 周 范志 清
（ 天津 大学 管理学 院 ， 津市 ，０ ０ ２ 天 ３０７ ）
摘 要 ：传 统 的项 目管 理 方法 在 资 源 的 安排 方 面 存 在 着 先天 的缺 陷 ，而关 键 链 方 法 为单 一 资 源 限制 下 的项 目管 理 提 供 了 出 路 。本 文 在 介 绍 关 键链 （ Ｃ Ｍ Ｃ Ｐ ）方 法 的 基 础上 ，对 传 统 的项 目管 理 方 法— — 关 键 路 径 法 （ Ｐ ）与 关 键 链 方 法 进 行 了 比 Ｃ Ｍ 较 ，并 结 合 项 目群 管 理 的 特 点将 关 键 链 方 法 应 用 于 项 目群 管 理 ，建 立 了关 键 链 项 目群 管 理 流 程 ：最 后 通 过 实 例 的分 析 ， 进 而 验 证 关键 链 方 法 应 用 于项 目群 管 理 的有 效 性 关 键 词 ：关 键 链 方 法 ．项 目群 管 理 ，关 键 路 径 法 中 图分 类 号 ：Ｆ ０ ２５ 文 献 标识 码 ：Ａ ｄ ｉ ０３ ６ ／ｉ ｎ １ ０ — ２ ５ ０ ０ ．１ ｏ ：１ ． ９ ． ｓ ． ６ ７ ０ ． １ ．３ ４ ９ ｊｓ ０ ２ １ ０
关键链项目管理方法研究
一、引言关键链项目官理（CriticalChainProjectManagement,CCPM)方法是约束理论(TheoryofConstraints,TOC)在项目管理中的应用。
国内外学者普遍认为关键链是自关键路径法（CPM)和计划评审技术（PERT)后项目管理领域所取得重要的进展之一。
关键链管理方法考虑了时间和资源的双重约束，认为在一个项目中不能忽视资源的制约，特别是一些关键的资源。
利用聚合原理缩短项目工期、通过配置项目缓冲区和输入缓冲区以消除不确定性。
项目实施过程中，通过对缓冲区的监控和管理，实现对项目进度风险的管理。
该方法还将组织行为中的一些结论应用到了项目进度管理之中，考虑了项目管理中的艺术性，弥补了传统进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法。
二、关键链技术的运行机制现有的关键链技术运行机制包含关键链调度机制、同步化机制、缓冲管理机制三大机制。
1. 关键链调度机制。
包括任务间共享资源的优化调配和项目关键链的确立。
关键链调度机制的实施过程如下：（1)以50%概率估计每个任务的可能完工时间，缩短任务时间；（2)任务在必要时才开始，不是越早越好；（3)通过资源平衡化解资源冲突；（4)找出项目最长任（5)在关键链尾部设置项目缓冲，以整体的项目缓冲来保护项目的工期，务链，确立为关键链；吸收项目内不确定因素产生的波动；（6)在非关键链到关键链的汇集处设置汇入缓冲，来保护关键链，吸收非关键链上任务实施过程中的波动。
2. 同步化机制。
同步化机制是通过有效调度以减少任务的等待和准备时间，缩短项目工期，同时使得资源间的冲突最小化，加快共享资源在任务间的流通速度，降低不良的多任务工作。
同步化机制的作用就是确保各任务间有足够的交错时间以平衡资源的过载负荷。
同步化机制可以减少任务间不确定因素的影响，保证项目的工期。
3. 缓冲管理机制。
关键链通过设置项目缓冲、汇入缓冲和资源缓冲以消除不确定性因素对项目的影响，保证项目计划在动态环境下顺利执行；通过对缓冲消耗情况进行监控来管理项目，以消除项目中不确定性因素对项目计划境下顺利执行。
关键链在我国工程项目管理中的应用研究
关键链在我国工程项目管理中的应用研究随着科技的发展和进步，工程项目管理也在不断地更新和完善，其中关键链技术就成为了越来越受到重视的一部分。
本文旨在探讨关键链在我国工程项目管理中的应用研究，包括关键链的定义、关键链的应用、关键链的优点和局限性、以及推广关键链的重要性。
关键链是一种基于项目网络分析和工期管理的工程项目管理方法。
它的核心思想是将领先路径以及适度的缓冲体系合理地应用到项目的管理中，从而提高项目实施的效率和成本的控制。
其具体应用可简单地理解为：在项目的过程中，每一项关键性工作（即影响项目整体工期的一项工作）的完成，都需要依赖于其前置工作的完成，否则工期就会延长。
因此，倘若我们能够明确每项工作前置的工作，就能合理地利用项目的时间扭曲度，从而最大程度地缩短项目实施的时间。
在我国工程项目管理中，关键链技术已广泛应用于建筑、水利、电力、交通等大型项目的管理和控制。
例如，在工程建设领域，利用关键链技术，可以根据项目里程碑和任务清单等数据，全面地了解项目工作的进度和进度的偏差情况；此外，关键链技术在设计阶段、施工阶段、检验阶段等多个阶段都有所应用，为项目的实施带来了不同程度的便利和优势。
关键链技术的使用，不仅可以带来显著的效率提升，还有很多其他的优点。
比如，对于项目的延期问题，关键链技术可以通过缩短这些关键活动的前置活动，将缓冲体系逆流传递到后面，从而应对延期危机。
此外，利用关键链技术，领导者可以根据项目进展的实际情况，及时做出调整和优化，灵活地应对组织变化和任务的变化，从而更好地实现项目战略的目标。
当然，关键链技术也存在一些局限性和挑战，如：传统的关键链方法只适用于难以预测的自由式项目，在规模较小的、工作流程相对简单的项目中使用效果并不理想；同时，关键链方法需要司空见惯的标准化和流程化管理，当遭遇内部人员变更等情况时，对于管理者来说，将不可避免地面临困难和挑战。
针对上述问题，我们需要在应用关键链技术时仔细分析和评估，确定合适的应用场景和实施方法。
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关键链在我国工程项目管理中的应用研究摘要：关键链技术是约束理论(TOC)在项目管理中的具体应用。
TOC理论自提出以来，作为一种全新的管理理念和管理方法被迅速应用于西方制造业中，并取得了巨大的成功。
之后，该理论被推广至工程项目领域，成功解决了网络计划技术在项目中所遇到的诸如工期计划过长、工期拖延等问题，并形成了独具特色的关键链技术。
本文以此为出发点，介绍了关键链技术的主要概念和应用原理，通过与网络计划技术的对比，分析了关键链技术的主要特点，并分析了在我国工程项目管理中应用该技术需要的主要问题，以期为该技术在我国的推广应用提供参考。
关键词：网络计划技术 TOC理论关键链技术工程项目管理0 引言项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
其目标是在有限的资源条件下，保证项目时间、质量、成本达到最优化。
作为进度管理核心方法的网络计划技术，自20世纪50年代产生以来，在社会经济生活的各个领域内得到了普遍的运用，大大推动了项目管理学科的发展。
但随着现代项目日趋复杂，要求项目的周期更短，准时完工率更高，成本更低，以CPM/PERT 为代表的网络计划技术由于只考虑任务间的时间约束关系，忽略了任务间的资源的约束以及项目实施过程中人的行为因素，因此在实际应用过程中很难克服多任务以及不确定性因素的影响，其可行性受到越来越多的质疑。
关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。
该书将约束理论应用于项目管理之中，强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理，并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。
与传统项目进度管理不同的是，关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系，还考虑了任务间的资源约束关系，以及在项目实施过程中人的行为因素，将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中，弥补了传统项目进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法，被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。
1 关键链技术介绍1.1 关键链的概念 Goldratt在《关键链》一书中将关键链定义为：在资源约束下，用最短时间完成项目。
此目标决定了项目进程中的瓶颈是该项目的各条路径中，时间最长的那条路径——关键链。
吉罗德·肯德尔认为，项目的关键链是由相互依存的任务所组成的最长链条，这一链条既要考虑任务的依存性，也要考虑资源的依存性。
刘士新教授认为，所谓关键链是考虑工作执行时间和工作间紧前关系约束，以及工作工作间的资源冲突后，所形成的制约项目周期的一个工作序列。
马国丰将关键链定义为：在一个项目体系中，如果不考虑不确定因素对它的影响，总存在一些对项目周期起直接制约的环节，这些环节连成一个步骤链。
赵道致认为关键链就是有瓶颈工序组成的工序链，既考虑了工序间的技术约束条件，也考虑了资源约束条件，它的长短决定了整个项目工期的长短。
李喆在文献中指出，各工序持续时间、紧前关系与资源供求之间的相互作用共同决定着项目总工期，这种相互作用导致一个或更多的工序序列决定了项目最早完工时间，这种序列即为关键链。
从这些定义中可以看出，虽然各界对关键链的描述不同，但也形成了一定的共识：关键链不考虑不确定因素的影响，在工序间逻辑约束和资源约束的共同作用下，组成项目最长工期的工序集合。
1.2 缓冲的概念缓冲的设臵是关键链技术的核心和精华，体现了关键链理论“局部最优并非整体最优”的管理思想。
关键链在项目进度管理中有以下三类缓冲：项目缓冲（Project Buffer，PB）：关键链末端的缓冲时间，用来保证整个项目按时完成。
输入缓冲（Feeding Buffer， FB）：安臵在非关键链与关键链的接口处的缓冲时间，用来保证非关键链按时完成，不会影响关键的进行。
资源缓冲（Resource Buffer， RB）：资源缓冲并不耗费时间，是为了防止关键链受资源短缺的影响而设臵的，只要资源要在关键链上进行分配，并且该关键链上的前序任务由不同资源完成，就要放臵资源缓冲，目的是保证资源在其需要时随时可用，并保证资源在关键链任务提前开工的情况下可用。
资源缓冲实质上是一种预警机制，通过及时合理的沟通，让资源供应方及时了解项目的最新进展，此保证资源能够及时到位。
1.3 关键链的主要技术方法1.3.1 用50%概率的可能完成时间作为任务工期的估计。
关键链采用50%概率的可能完成时间作为任务工期的估计将单个任务的风险因素放到关键链中的缓冲里考虑，以缩短工期估计。
这主要是针对克服“5+5=13定律”和学生综合症而提出的方法。
这样不仅可以滤掉工期计划中的水分，而且可以给工作人员以压力，以提高其工作效率。
1.3.2 识别项目的各种约束条件，将关键链而不是关键线路作为项目的约束。
在关键链里，资源约束同时间约束一样重要，通过约束理论来指导项目资源配臵，以确定项目所受资源的约束情况，进而确定项目关键链。
1.3.3 在关键链后设臵项目缓冲（PB）。
50%的工期估计是很容易出现延误的。
在关键链后设臵项目缓冲，将延误控制在预期的范围内。
项目缓冲在项目计划中也以任务的形式出现，只是不需要任何资源。
1.3.4 在任务链汇入处设臵输入缓冲（FB）。
为防止非关键链任务给关键链带来延误，在非关键链任务向关键链的汇入处设臵输入缓冲。
输入缓冲能消化汇入关键链的非关键任务所带来的延误。
1.3.5 将缓冲作为控制和衡量项目进度的有效工具。
关键链项目管理通过监控缓冲来评价项目任务链的实施业绩，并根据缓冲消耗的情况做出相应的决策。
在这个过程中，项目人员采用适当的时间间隔来监视项目缓冲和输入缓冲的情况。
1.3.6 使非关键链任务服从资源约束的要求。
传统关键线路法鼓励任务越早开始越好，从而减少项目延误风险。
而关键链项目管理却要求非关键链任务越晚开始越好，这样可以延迟现金流支出，并避免多任务的影响，使人员能专注于少数的任务，减少工作干扰，使得后续任务得以顺利开展。
1.4 关键链的特点 Willy Herroelen 和 Roel Leus 把关键链法与传统关键线路法进行对比后，对关键链方法的优点进行了总结分析，结果如表1所示，并通过仿真试验将关键链方法的调度计划与分支定界算法产生的调度计划进行了对比分析。
2 关键链在我国工程项目管理中应用的问题虽然关键链技术在国外制造业领域取得了巨大成功，对于该技术在建筑工程项目中的应用研究，却处于起步阶段，具体体现在以下几个方面：2.1 工作包持续时间估计在实际的建筑工程中，经常是根据工程量和资源分配来估计各工序的持续时间，然后结合施工合同、施工技术水平、环境等限制条件，确定工序的开工、完工时间，由于是事先估计，存在着不确定性。
因为工序的持续时间的确定是由项目经理和相关有经验的项目工作人员共同制定的。
应该说这种估计方法是基本合理的，若统一的用50%的时间估计对工作包实施“一刀切”，是不切实际也是不可行的。
其次，在建筑工程中，有很多工作时间是刚性的、没有任何缩减余地的。
例如：项目招标公示时间，混凝土的养护时间等等，这类工作的时间由国家法律、行业标准等强制规定的，对于这类工作必须按照原定的工作时间进行，没有任何缩减的余地。
而对于设计、招标文件的编制等“办公室”类的工作而言，其工作时间具有很大的弹性，时间缩减对于这类工作有着积极的意义，不仅可以提高人员的工作效率而且可以大大缩短项目工期。
另外，还有一些工作时间是超出项目控制范围之外的，如项目前期的各类文件的审批工作等。
这类工作时间是由项目外环境所决定的。
对于这类工作时间，不但不能缩减，反而应给出足够的安全时间，以免延期对项目造成影响。
显然，现有的任何一种工作时间估计方法都不能同时满足以上三类工作时间估计的要求，必须要根据建筑工程项目不同工作包的时间弹性分别进行时间估计，给予不同的时间估计方法，这样才能使得制定的工期计划更符合实际。
如何对不同性质的工作进行分类，分类后确定什么样的时间估计方法才是科学合理的，这些都是目前需要研究解决的问题。
2.2 缓冲大小的确定缓冲的设臵是关键链理论的核心内容。
对于缓冲大小的确定，不能够简单从数学的角度出发，应该根据项目的特点，所出的环境，各工作包完成时的难易程度，任务完成者的风险偏好等角度综合考虑。
项目管理本身就是一个系统管理的过程，应该从整体的角度综合考虑，尤其是不应该忽视人的作用，应该将组织行为学的理论应用于缓冲的确定过程中。
这样得到的缓冲大小才能更加符合项目的实际，更具有可行性。
2.3 资源约束关键链管理将资源的重要性提升到了与工序逻辑关系同等重要的高度，并设有专门的资源缓冲来保证工序获得资源。
资源，尤其是瓶颈资源在关键链管理中处于十分重要的地位，设臵资源缓冲在适当的位臵实质上就是在进行资源的均衡，以保证工序的顺利进行和项目各目标的顺利实现。
在关键链管理中，已经给出了如何利用项目中的瓶颈资源解决进度延迟的方法。
但目前关键链技术主要是针对单一资源下的项目管理，重点强调人力资源在项目进度中的安排，主要是偏重于数学优化模型的应用。
这些数学方法虽然可以使得到的关键链较为准确，但在运用过程中需要使用者要具备扎实的数学功底，且数学模型运算复杂，在实际工程中并不具有实用性。
如何根据工程的实际需要进行资源约束的编排与选择、如何将复杂的数学最优化进行简化处理使其更具有实际操作性，是关键链技术亟待解决的问题。
2.4 缓冲在进度控制中的应用项目缓冲和输入缓冲都是时间段而非时间点，因此通过缓冲区间对项目进度进行监控是完全可行的。
Goldratt对缓冲区的管理采用“三色”管理，将缓冲区三等分，分别用绿、黄、红三色表示。
当缓冲消耗量在绿色区域时，项目运转良好；处于黄色区域时，应加强监控并初步制定风险应对策略；当缓冲已消耗至红色区域时，说明项目进度延期问题已经相当严重，必须采取相应的补救措施。
但在应用中，这种表示方式是没有实际意义的。
因为，当任务完成90%而消耗缓冲80%，和当任务完成20%而消耗缓冲80%，这两种情况所对应的风险等级是完全不同的，显然Goldratt并没有很好地解决这一问题。
因此，若想要通过缓冲区进行进度监控，就必须重新制定新的监控参数。
2.5关键链的应用环境在工程项目中，涉及业主、总承包商、分包商、监理等多方，机构复杂，牵涉面广，各工序、子项目的完工时间通常都有严格的合同限制，一旦延误就可能遭受索赔；而关键链技术是起源于国外制造业的一种新的管理理念，它和传统的管理思想、管理方法有很大的区别。
因此，在其实施过程中必须提供适合于关键链自身特点的新的项目环境。
但目前对关键链的研究都是以制造业为背景的，而对于其它领域的关键链项目环境缺乏相关的研究，这大大限制了关键链技术推广和应用。