toc关键链项目管理应用案例
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用一、TOC理论的核心观点1.约束的存在：在任何系统中，都存在一个或多个约束因素，这些约束因素限制了系统的整体表现。
在项目管理中，约束可以是资源、技术、人员等方面的限制因素。
项目经理需要认识到约束的存在，才能有针对性地制定策略来应对。
2.约束的定位：TOC理论强调对约束的准确定位，即找出系统中的瓶颈或约束点。
只有准确地找出约束点，才能有针对性地进行改进和优化。
3.约束的应对：一旦约束被准确定位，项目经理需要采取措施来应对约束，以消除或减轻约束对项目的影响。
TOC理论提倡通过优化约束点来提高整个系统的效率和表现。
二、TOC理论在项目管理中的运用1.准确定位约束点在项目实施过程中，会出现各种约束因素，如资源不足、任务依赖关系、技术难题等。
项目经理需要通过对项目进程和资源利用情况的分析，准确定位约束点。
通过准确定位约束点，可以有针对性地制定项目管理策略，提高项目实施效率。
2.优化约束点3.资源管理优化TOC理论强调对资源利用的优化，即通过合理配置资源，确保约束点得到优先保障，从而提高整个项目的效率。
在资源有限的情况下，项目经理需要合理分配资源，以确保约束点的顺利推进，从而避免资源的浪费和项目的延误。
TOC理论也强调对任务流程的优化，即通过精简流程、减少非价值添加环节等方式来提高任务的执行效率。
项目经理可以通过对任务流程的优化，消除或减轻约束点对任务执行的影响，从而提高整个项目的进展速度和质量。
5.决策优化TOC理论强调对决策的优化，即通过科学的决策手段来应对约束点。
项目经理需要在决策时考虑到约束的存在，采取措施来避免约束对决策的干扰，从而确保项目的顺利实施。
TOC理论在项目管理中的应用已经被广泛验证和应用，下面举一个案例来说明：某公司在进行一项重要项目时，发现资源紧张、任务执行进度缓慢等问题。
经过分析，项目团队发现人员调配不合理是导致项目进展缓慢的主要原因。
于是，项目经理通过准确定位约束点，将人员调配作为优化约束点的重点。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用TOC理论的基本原理是，系统的整体效率受制于其中的瓶颈。
瓶颈是指限制或限制流程的因素，它阻碍了系统的正常运行，导致工作积压和效率低下。
TOC理论认为，通过找到并解决瓶颈，可以实现资源的最大化利用，提高整个项目的效率。
在项目管理中，TOC理论的应用主要包括以下几个方面：1. 识别瓶颈：项目经理需要通过对项目进行全面分析和评估，找出限制项目进展的瓶颈是哪些，例如人力资源、资金等方面的限制。
只有准确识别了瓶颈，才能针对性地制定解决方案。
2. 解决瓶颈：一旦瓶颈被识别出来，项目经理需要采取一系列措施来解决瓶颈问题。
这包括调整资源分配、优化工作流程、提高效率等多个方面。
通过有针对性的措施，可以最大限度地消除瓶颈，并提高项目的整体效率。
3. 控制变化：TOC理论强调系统的整体效率受制于瓶颈，因此在项目执行过程中，项目经理需要密切关注可能对瓶颈产生影响的因素，并及时采取措施进行调整和控制。
还需要建立相应的监控机制，及时收集项目数据，评估项目运行情况，以便根据需要对项目进行调整。
4. 持续改进：TOC理论认为，解决一个瓶颈后，可能会出现其他瓶颈或隐患。
在项目管理中，持续改进是非常重要的。
通过不断的识别和解决瓶颈，项目管理可以实现持续优化和提高整体效率。
实际上，在项目管理中，TOC理论的应用非常广泛，并取得了显著的效果。
下面通过一个实际案例来说明TOC理论在项目管理中的运用。
某软件开发项目由于资源短缺和工作流程不畅导致进度拖延。
项目经理利用TOC理论进行分析后发现，人力资源是项目的瓶颈。
于是，项目经理决定采取以下措施解决瓶颈问题：1. 资源调配：将一部分研发人员从其他项目中调过来，增加软件开发团队的人力资源，以加快项目进展。
2. 工作流程优化：对项目的工作流程进行分析和改进，减少无效的环节和重复劳动，优化开发流程。
3. 项目管控：建立项目的监控机制，及时收集项目数据，并对项目运行情况进行评估，及时发现和解决问题。
[转帖]【TOC案例】项目结案时，一位厂长的收获分享
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[转帖]【TOC案例】项目结案时，一位厂长的收获分享小编语从几年前的TOC生产导入受挫，到临危抉择，重拾信念，坚毅前行，终于迎来曙光，勇往直前，最终信心倍增，成果颇丰。
现场录音正文还是（再次）非常感谢陈老师、赖老师和彭老师！在三个月帮我们建立了这么简单、易懂的一套（TOC）生产管理系统，比起我们现在（推行）的六西格玛（6σ）要简单很多，六西格玛（6σ）确实蛮复杂的，要花很长的时间去学习。
当然，比我们刚开始（推行）的TPS（丰田生产方式）也要简单很多。
因为我走到现场的时候，去问那些实际操作的文员：“现在你用这套（TOC生产管理）系统，感觉怎么样？”她觉得现在的事情少了很多，江主管（C车间主管）是不是这样的？以前，可能每一天的赶货都要去问（该）文员：•这个要做什么？•要抽（检）什么？•还差多少？•我要赶多少？现在你不用去问她，她把它（这些数据/信息）输入到（系统）里面，你看红黄绿单（优先顺序）去作业就好，这是一套非常简单的系统，这个当然给我们后面的生产管理带来非常大的好处。
当然，这三月以来，改变了我们很多干部（管理人员）的心态，这个是最重要、最重要的一点，像刚刚A车间、C车间生产主管分享的一样，能够积极地布置系统（机制）以后的管理、去做（执行），这个是很重要的一件事情。
还有今天我也在想这个事情：怎么去把它（TOC生产管理方法）长期地推行下去？这个TPS（丰田生产方式）老师，再怎么也要每个月来（工厂）一次，这三个月的TOC（生产管理），我们搞完了，赖老师和彭老师（原先）可能（不定期）来访一下，（后续可能）也不来了。
我们怎么想办法，把这个（TOC生产管理）系统推行下去。
那我们现在有个SDBR（TOC生产畅流模型）持续改善小组：李主管、黄经理、陈主任、罗主管、肖经理，还有CCPM（模具研发的关键链项目管理）的持续改善小组：翁经理、邱经理、岳主管、张经理、冯经理。
我们怎么持续地把改善小组推行下去，刚刚黄经理（生产部门经理）发出了挑战，2个人要PK（比赛）一下，这当然是好事。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用一、TOC理论的基本原理TOC理论认为，任何系统都存在关键约束，这些约束限制了系统的整体运行效率。
在项目管理中，这些约束可能来自于资源、人员、时间、技术等方面，阻碍了项目的顺利进行。
TOC理论还提出了“五个专注点”，分别是识别约束、适应约束、协调约束、控制约束和持续改进。
这五个专注点是TOC理论在实际应用中的指导原则，帮助项目团队找到关键约束，并通过适应、协调、控制和持续改进来提高项目的整体效率。
二、TOC理论在项目管理中的应用1. 识别项目约束：在项目启动阶段，项目经理和团队成员首先需要识别项目中的关键约束，这可能涉及到资源、技术、时间等多个方面。
通过对项目的全面分析和论证，找出制约项目整体效率的关键约束点。
2. 优化约束处理流程：一旦识别出项目中的关键约束，项目团队需要从根本上优化相关的处理流程。
采用TOC的思维方式，可以通过消除瓶颈、增加关键资源、优化工作流程等途径来优化约束处理流程，提高项目整体效率。
3. 协调约束资源：TOC理论提倡通过协调约束资源来提高整个系统的效率。
在项目管理中，可以通过合理调配资源、协调各个部门之间的工作关系等方式来消除约束资源的影响，提高项目的整体执行效率。
4. 控制约束发生：TOC理论要求对约束进行有效的控制，避免约束的发生对项目造成更大的影响。
项目管理团队需要及时发现和处理约束的发生，避免约束的扩大和加重，保障项目的正常执行。
5. 持续改进项目效率：TOC理论认为，持续改进是提高系统整体效率的关键。
在项目管理中，项目团队需要不断地进行评估和优化，发现并处理新的约束，以保持项目的高效执行。
三、TOC理论在项目管理中的案例分析以某软件项目为例，项目团队面临技术约束、时间约束和人员约束。
项目团队首先通过全面的分析和调查，确定了技术开发的迭代周期是项目的关键约束，进而优化了技术开发流程，采取增加人员、协调工作等措施来缩短迭代周期。
在项目执行的过程中，项目团队不断地进行工作流程和资源的协调，以保障项目整体效率。
TOC制约法专题(二)关键链项目管理
时在项目中增加新的内容。项目经理 大都会被迫接受这一结果，作出新的 承诺。这样，在项目经理看来，根据 新的承诺，显然没有足够的安全时间 去应对不确定因素的影响了，如果意 外发生，即便项目相关人员全力以 赴，也无法在既定的预算与时间内保 质保量地完成项目内容。
其实，大多数项目经理并非不清 楚现状，他们并不是抱怨不确定因素 的存在，而是认为客户或上司对项目 的要求过于苛刻，在实践中行不通。 很不幸，项目经理往往无法掌握自己 的命运，尽管他们认为客户或上司对 项目的要求是不可行的，他们却无能 为力，往往只能无奈地一边干，一边 继续不停地抱怨。
会产生两种负面效果（请看标示“不 良多任务”的部分）：
一是增加了每个任务需要投入 的精力。因为每次相同工作再启动 时，得重新花力气才能回到专心的状 况，３周的工作很容易就变成４周；
我们管理项目的方式存在问题？也就 是说，会不会存在这样的情况——我 们预留的安全保护实际上是足够的， 只是由于我们的管理方法不当，将这 些安全因素浪费掉了，才造成我们消 除不确定性因素带来的影响。
ＴＯ Ｃ制约法（Ｔｈｅｏ ｒｙ ｏｆ Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｓ）的创造者——以色列企 管大师高德拉特博士发现，自二战以 来，项目管理的方法一直没有重大突 破，便将他创造的ＴＯＣ制约法引入 项目管理领域，于１９９７年创作了著 名企业管理小说《关键链》，并由此 发展出关键链项目管理法。关键链项 目管理法找出了人们在项目管理中 的错误假设与误区，用“关键链”取 代传统的“关键路径”，实现了项目 管理理念与方法的重大突破。
由于局部效率观念的影响，部门 主管们启动各种项目，却不考虑企业 是否有足够产能。他们这么做只为了 一个绝佳的理由：如果不能在下一个 考核期限前达成目标，自己可能会失 业或错失重要的绩效考核机会。主管 们假定，只要项目尽快启动，就会尽
TOC管理应用案例
TOC(Theory of Constraints)约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
TOC实例
TOC实施案例案例1: 英国的一家幼儿学校英国的一家幼儿学校应用TP法来管理250名学龄前儿童。
这所学校的老师认为，教育不是试图把一只水桶灌满（the fill in go fapail），而是点燃一处火花（the light in go fafire）。
老师们遇到了这样一团"云雾"：怎样使孩子们在游戏时间里既安全又不妨碍他们的自由。
这个要求似乎内含着一个冲突：要安全，就得在孩子们游戏时订出这个不准那个不能；要自由，就意味着孩子可以根据自己的爱好，想到哪里玩就能去哪里。
后来，是那些5－6岁的孩子想出了"注入"，他们向老师描述什么是他们认为不安全的，他们认为怎样就会安全了，老师根据这些调整了幼儿学校的游戏规则，增加了必要的安全措施。
现在，这些孩子们能够玩得非常开心。
当然，这些孩子认的字还不多，他们是用图画来表达清楚自己的意思的。
甚至对于每个孩子单个的也存在着"云雾"。
例如，要让小托马斯在学校里好好度过一天，就碰到了一个冲突：一方面他喜欢在墙壁上踢来踢去，不让他踢的话他就不高兴到学校来；可另一方面，又不能让学校的墙壁总是坑坑洼洼。
后来怎样了？学校给小托马斯专门买了一个足球，小托马斯非常喜欢。
有意思的是，你有时可以在这所学校里听到一些意想不到的话。
"这是我的书，不是冲突"，这是一个不愿意和其他小朋友分享图册的4岁小姑娘说的。
这些4－5岁的孩子所理解的逻辑是"红的"和"不是红的"。
就这样，他们可以在老师的帮助下，绘成很复杂的决策树，解决了一个又一个问题。
案例2:Bethlehem钢铁厂Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货，整个行业也往往如此。
1993年7月以前，它的产品只有60－75％可按时交货。
TOC理论及应用实例
例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突。
罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。
莎朗想要什么？十二点回家。
罗哥地目标为了莎朗的安全。
莎朗的目标是她希望被朋友接受。
共同目标有美好的家庭生活冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。
但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。
检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。
为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。
例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。
建立逻辑树帮助分析问题。
正面理由：车子得到定期检查。
大伟答应做妹妹莎朗的司机。
加强与儿子的信任。
负面理由：增加车子受损的风险。
大伟的驾驶技术蛮好的。
很可能大伟会在意外中受伤。
罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。
大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。
小孩子很容易就习以为常。
罗哥不愿和别人分享车子。
罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。
大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。
罗哥和大伟的关系因此恶化。
排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。
所以排除第一点。
大伟答应不做长途旅行。
排除第二点。
前两点都排除后，第三点自然排除。
结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
通过该逻辑树得到的结论。
念逻辑树时从下往上念。
用如果…而且…那么。
当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。
那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。
而且罗哥不愿意和别人分享车子。
那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。
为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。
以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)——TOC思维方法（TOC Thinking Processes）应用于日常生活的两个例子。
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一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产
哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，四年内：
1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。
2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。
3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。
因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。
一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至产品推出市场，只用了13个月。
项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC 关键链的原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。
项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。
但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。
虽然如此，项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。
)
成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，而是由于厂厦比原定的规模加大了。
不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。
执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运
作，一般要18个月)，而在员工有实际工作前所花的工资，其实并没有令项目超支。
蒙顿托市的TOC小组，完成了旧厂的大改革及建造新厂后，现正将TOC指向行销部，希望在每年百多个产品的推广上，再创新猷，(通常，人们只会寄望每年推出20至40个新产品)，这个目标是遥不可及吗？不要低估蒙顿托市的TOC小组，他们的往绩有理由令他们雄心万丈。
二、希捷科技(Seagate Technology) –抢先攻占市场的电脑公司
希捷科技(Seagate Technology)，是一家64亿美元的电脑硬件公司，全球雇员超过六万，1998年，公司锐意增加他们在高速磁盘市场的竞争实力。
在实施TOC之前，希捷科技的状况是：
¨十多个磁盘产品同时在开发。
¨没有确定用何种工具管理项目。
¨供应商没有跟公司作所需的协调。
¨交货期有两个，一个对内，一个对外，目标不明确。
¨没有确定用何种方法管理资源。
1997年，希捷科技的营业额是85亿美元，并期望1998年会提升至100亿，但事与愿违，营业额下降至65亿。
明显地，希捷科技在科技及产品开发速度方面，已失去在市场上的领导地位。
九十年代初期，希捷科技的策略是跟随科技潮流，让对手先行研发出新产品，才从后跟上，很快地利用他们的生产能力优势，把市场拿下，非常成功。
九十年代中期，对手开始看通希捷科技的做法，希捷科技的市场地位马上下跌，因为没有一个完整的产品开发策略。
他们唯有改革求变，成立各产品项目小组，其中之一负责代号「豹X-15」的每分钟转速15000的硬盘，小组决心比对手更快推出市场。
小组和行销部坐下来，谈谈项目的优先顺序，发觉项目成本的监控、产品的转速、声浪都不难解决，但对产品开发过程的管理，却说不出可以用一些什幺工具来进行。
后来，有人向他们推荐《关键链》这本书，看完后，他们马上找「高德拉特学会」，经讨论后，小组初步认为有信心可以将项目得所需时间减少一个月，这其实等于为公司赚取了一百万美元的额外利润，希捷科技高层最后批准了实施TOC关键链，并以「豹X-15」项目作为头一炮。
在「高德拉特学会」的指导下，「豹X-15」项目小组比预估完工期早了五个星期就完成了，在他们的行业，五个星期是极为珍贵的，(1997年的一项报告指希捷科技比对手只落后短短一季，已经令营业额损失5亿美元，毛利损失2亿美元)。
豹X-15」是第一个抢先登上市场的每分钟转速15000的硬盘，其后对手纷纷被逼退出，因为太晚了。
现在，希捷科技三个设计中心都实行TOC关键链项目管理，每年十多个新产品项目，海外的产品开发中心亦陆续上马，形成了一股热潮。
三、鲍佛贝蒂公司(Balfour Beatty) - 土木工程及建筑
鲍佛贝蒂公司(Balfour Beatty)是英国最大的建筑公司之一，在国际亦极具地位，是全球四十大承包商之一，年营业额达35亿美元，其中10亿来自英国以外的工程。
核心业务包括土木工程、大厦的建造、改建、公路及隧道等。
传统上，该公司的項目需要雇用很多承包商，而各承包商之间，往往因为各自的利益及合同上的任务不同而产生矛盾。
几年前，市场及建筑界已开始要求項目管理的方式有所改变，迈向各承包商必须对項目整体的成败有所承担，无论是设计或建造。
其实，早在1992年，鲍佛贝蒂公司已成立一个业务改进小组，致力改变公司的企业文化，以迎合市场的需求。
1994年，小组首次接触TOC的名著《目标》，并于1995年参加了TOC管理技巧课程及TOC关键链項目管理课程，并于该年首次将关键链运用于一个已动工的項目，1996及1997年，用途扩展至其他三个項目。
以下是该公司在一个由设计至施工全盘实施关键链的項目所取得的成绩：
項目内容：
‧设计及建造一条8公里长的路
‧开支上限三千五百万英镑
‧必须于124个星期内完成
成绩：
項目比预估早了9.5个星期完成，亦比合约上的交货期早了45个星期，虽然項目中途被加添了不少新内容。
鲍佛贝蒂公司认为成功的因素是：
‧一开始，各方就以TOC建议的原则来计划項目。
‧设法令各方加强合作。
‧以TOC关键链为項目排程。
‧选择转包商以能力为原则，不以价格定取舍。
‧自始至终，坚持执行TOC的缓冲管理步骤。
‧大力建立团队精神，令項目人员齐心协力对付項目的风险及波动。
‧积极培训有关人员。
自从在几个項目取得卓越的成就后，鲍佛贝蒂公司在业界已赢得早完工的美誉。