项目管理综合应用案例.
项目管理综合应用案例(PPT 42张)
元
天
12.项目挣值分析
针对本项目特点，决定第12天末对项目的进 度计划执行情况和费用使用情况进行检查 （里程碑事件必须检查），通过检查，将进 展状态的各种数据用挣值法分析。 当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施， 及时调整计划。使项目的成本费用控制在预 算范围内，进度控制在目标工期内。
挣值分析
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部 设计技术部 生产管理部 质检部 采购部 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
10
时间 天
13.项目风险管理
分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提 出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开 始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生 的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别， 针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目 实施的阶段定期对这些风险进行监控。
监控 132 收集数据 133 判断问题 134 处理问题 135 控制钻速 136
出井 141
资料收集 142 资料分析 143 参数修订 144 优化规程 145 总结经验 146
材料准备 122 职工培训 123 确定参数 124 匹配钻头 125
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。 • 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
第一章 项目综合管理
案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题 4.案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题 1】请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题 2】请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题 3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
项目综合案例分析
案例二：范围管理工作要点
案例分析 软件项目的范围变更应重新进行项目计划的调整
• 将项目分解成两部分，实际上项目范围已经被扩大了 • 范围变化导致任务、任务之间的逻辑关系的重新调整 • 需要考虑分割项目的验收标准，这是与用户达成一致的前提
范围控制并非总是针对客户的要求而进行的
• 控制项目范围＝控制需求，这个公式是错误的 • 设计策略是项目经理可以把握的（够用策略、牺牲质量特性策 略、过度设计） • 即使需求已经确定，有效的范围管理仍能给项目带来巨大收益 • 范围管理的空间很大，带来的收益是降低成本、缩短工期
案例二：范围管理工作要点
案例场景
要求项目组成员通过加班加点方式追逐4个月完成项目 的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户的不满。 对此，张凡提出的解决方案是：将整个项目分成两部 分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使 用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这 样不增派开发人员也能完成项目。 高层经理孙总认为该方案可以满足公司运作的要求， 用户也同意按照这种方案进行实施。 六个半月以后，项目在没有增加人员投入的情况下顺 利完成，虽然整个项目比最初的计划延长了半个月， 但既达到了公司的要求，客户对交付的系统也比较满 意，项目成员也没有感受到很大的压力。
案例一：范围定义
案例场景 由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合， 导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍然没有达 到用户的要求，最终又重写了部分代码才勉强通过用户 验收。由于整个项目反复变更，项目组成员产生了强烈 的挫折感，士气低落，项目工期也必原先的计划超出一 倍，项目成本超出预算的100%，项目用户满意度较低。 该项目最终的结果与公司的期望偏差很大，黎明公司决 定暂时放弃进军电子政务市场，并要求相应的事业部进 行业务转型，大幅度裁员，骨干技术人员流失严重！
工程管理技术应用案例分析
工程管理技术应用案例分析引言工程管理技术是一种综合性的管理方法，旨在通过有效的规划、组织、控制和监督，实现工程项目的高效运作。
本文将通过分析几个实际案例，探讨工程管理技术的应用，并总结其中的经验和教训。
案例一：建造工程项目管理某大型建造工程项目的管理团队在项目启动阶段遇到了一系列挑战。
首先，他们需要确定项目的目标和范围，并与业主进行充分的沟通，以确保项目需求的准确理解。
其次，他们需要制定详细的工作计划，并合理分配资源，以保证项目按时完成。
最后，他们需要建立有效的沟通渠道，以便及时解决项目中的问题和风险。
在这个案例中，工程管理技术的应用起到了关键作用。
通过项目启动会议和定期的沟通会议，管理团队与业主保持了密切的联系，及时了解项目需求和变更，并及时调整工作计划。
同时，他们还使用了项目管理软件，匡助他们跟踪进度、资源和成本，并及时做出调整。
这些管理手段的应用有效地提高了项目的执行效率和质量。
案例二：创造业项目管理某创造业公司在推出新产品时遇到了一系列问题。
首先，他们没有充分了解市场需求，导致产品设计与市场不匹配。
其次，他们没有建立有效的供应链管理系统，导致原材料供应不稳定，影响了生产进度。
最后，他们没有及时解决生产线上的问题，导致产品质量下降，客户投诉增多。
在这个案例中，工程管理技术的应用可以匡助公司解决这些问题。
首先，通过市场调研和竞争分析，他们可以更好地了解市场需求，从而设计出更符合市场需求的产品。
其次，他们可以建立供应链管理系统，与供应商建立长期合作关系，并制定合理的库存管理策略，以确保原材料供应的稳定性。
最后，他们可以使用质量管理工具，如六西格玛和故障模式效应分析，及时发现和解决生产线上的问题，提高产品质量。
案例三：信息技术项目管理某IT公司在开辟一款新的软件产品时遇到了一系列挑战。
首先，他们没有明确的项目目标和范围，导致开辟进度不可控。
其次，他们没有建立有效的团队协作机制，导致开辟人员之间的沟通不畅，影响了开辟效率。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
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分析该项目生命周期过程中可能出现的与“人”相关的 问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。 结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分 析并制订相应的应对措施，要求列出风险类型、风 险事件、风险来源及风险应对措施等内容。
结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样 报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控 制的操作方案。 根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制 的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用及体 现该项目特点的地方。
项目管理目标
项目计划目标： 比计划提前 1 天； 工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。 按计划投资费用 1200 万元。 安全环保：无伤亡事故，施工中对周围环境采取了保护措施。 项目组成员的要求： 项目成员不但要完成规定任务，而且应相互协作，提高项目团队 的凝聚力，为企业文化的建设积累经验。 项目团队的精神： 团结是力量、时间是金钱、效率是保证、质量是生命。 项目管理技术的应用： 项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、 资源综合调配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术等，充分利用以 前类似工程建设积累的经验。 战略目标： 通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。而且要达到对内提 高项目成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的 项目团队，对外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度。
交付物完成准则
符合变电站建设的标准和规范
规划阶段：项目投标书； 开发阶段： 系统总体计划和实施计划书； 实施阶段： 设备和系统、用户使用手册； 验收 /结束阶段：设备、系统初验报告、系统终验报告 土建设施建设、一次系统安装、二次系统安装、调试
阶段性交付物
工作描述
所需资源估计
人力、设备、材料的预计
按要求完成任务 日期：2004年6月
最终决定采用的组织形式：
基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，另一方面组织协 调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺 利进行应采用矩阵组织结构的形式，并且是强矩阵组织结构。
项目组织管理结构图
总经理
设备技术部
职员A 职员B 职员C 职员D
工程技术部
职员A 职员B 职员C 职员D
1. 某送变电公司是输变电行业的骨干跨国公司，技术实 力较强，通过招投标承接了该项工程； 2.变电站厂用变的投运是石门发电厂顺利投运的前提；
1. 项目目标确定
1.交付成果 － 建设一座厂用50MVA/110kV变电站 2.工期要求 － 项目建设工期半年， 2004年7月1日-12月31日 3.成本要求 － 项目总投资额1200万元人民币
财务部
职员A 职员B 职员C 职员D
质量安全部
计划预算部
采购部
市场部
职员A 职员B 职员C 职员D
职员A 职员B 职员C 职员D
职员A 职员B 职员C 职员D
职员A 职员B 职员C 职员D
项目管理 之综合应用案例
项目背景
随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来越大。为了促进 西部省份的经济发展，有效解决电力匮乏而影响西部某省工业发展的 状况，该省政府决定投资兴建石门发电厂，其中石门发电厂1＃变电 站是该站内最大的50MVA/110kV厂用变电站。变电站的总投资为 1200万元，项目建设工期为2004年7月初—2004年12月底。 假如您所在的“银河送变电公司”是输变电行业的骨干跨国公司，技 术实力较强，通过招投标承接了该项工程项目；公司在接到项目后， 按照项目经理负责制要求，内聘了您作为该项目的项目经理，组建了 项目部，对项目全过程进行管理。为了保证项目的成功，您作为项目 经理需要解决如下一些问题：
结合项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等 问题提出具体的操作方案。 就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提景分析
•背景 随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来 越大。为了促进西部省份的经济发展，有效解决电力 匮乏而影响西部某省工业发展的状况，该省政府决定 投资兴建石门发电厂，其中，石门发电厂1＃变电站是 该站内最大的50MVA/110kV厂用变电站。变电站的总投 资为1200万元，项目建设工期为2004年7月初—2004年 12月底。 • 分析
2.项目工作描述分析(1)
立项规划书 可行性报告
依据
采用分解技术，进行项目工作范围描述
设计方案 假设前提 交付物
根据
时间/费用/技术等
进行分析，明确项目目标， 以表格的形式输出
2. 项目工作描述
项目名称 项目目标 交付物 建设一座 50MVA/110kV 变电站 在 24 周内完成变电站的实施、安装与测试 一座50MVA/110kV变电站
作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定项 目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明 确、范围清晰、形式规范、易于检查。 结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构作出 假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构 形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该 项目团队的主要角色及其职责。 针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对 该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度 控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控， 要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。 为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行，需要 在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特 点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。
项目负责人审核意见：
签字： 项目经理
3.项目组织管理
可能采取的组织形式：
（1）职能式 （2）项目式 （3）矩阵式
三种组织形式分析：
（1）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用 于环境变化较大、需多方协调的项目。 （2）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术 复杂时，则应选择项目式的组织结构。 （3）矩阵式：同前两种组织结构相比，强矩阵结构的优点：1.强化项 目经理协调管理的权威性。2. 强化项目经理对资源的最大控制权。 3.充分利用专家人才。4.最有效的沟通和决策过程。