项目管理综合应用案例A
项目管理综合应用案例(PPT 42张)
元
天
12.项目挣值分析
针对本项目特点，决定第12天末对项目的进 度计划执行情况和费用使用情况进行检查 （里程碑事件必须检查），通过检查，将进 展状态的各种数据用挣值法分析。 当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施， 及时调整计划。使项目的成本费用控制在预 算范围内，进度控制在目标工期内。
挣值分析
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部 设计技术部 生产管理部 质检部 采购部 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
10
时间 天
13.项目风险管理
分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提 出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开 始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生 的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别， 针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目 实施的阶段定期对这些风险进行监控。
监控 132 收集数据 133 判断问题 134 处理问题 135 控制钻速 136
出井 141
资料收集 142 资料分析 143 参数修订 144 优化规程 145 总结经验 146
材料准备 122 职工培训 123 确定参数 124 匹配钻头 125
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。 • 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
第一章 项目综合管理
案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题 4.案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题 1】请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题 2】请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题 3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
项目案例-全部
1.小李是一个称职的项目经理吗?A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目,并且这些项目处于不同阶段。
该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导。
例如,电气工程师既要归电气工程部经理领导,又要由所在项目的项目经理安排工作。
有些人只为一个项目工作,有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。
小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作,目前级别是高级电气工程师,向电气工程部经理负责。
前不久,公司获得一个2000万元的合同,小李被提升为项目经理负责这一项目。
小李被提升为项目经理后,高级电气工程师这一职位空缺,于是公司招聘了一位新员工小王。
小王与小李的专业相同,并已获得了博士学位,而且已经有8年的工作经验,专业能力很强。
小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。
由于小李不了解小王的工作方式,因此他经常找小王谈话,建议他怎样进行方案设计等,但是小王根本不理会他的看法。
有一次,小王告诉小李,他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。
小李听了以后说:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案毫无意义,不要这样故作高深,要踏实地做好基本的工程设计工作。
”这使得小王很不高兴,他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为,认为小李还是比较适合从事技术工作。
问题:1、分析一下A公司属于哪种项目组织结构?为什么?2、你认为作为该项目的技术人员,小王对待项目经理小李的态度合适吗?3、小李是一个称职的项目经理吗?2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。
“我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
政务信息化项目综合绩效评价案例分析——以Z市为例
政务信息化项目综合绩效评价案例分析———以Z 市为例荫罗列揖摘要铱在加快数字政府建设的背景下袁政务信息化的内涵得到进一步延伸袁更加强调数据安全尧数据开放和共享尧数据治理遥政务信息化项目绩效评价工作应与时俱进袁进一步拓展评价的范围和侧重点遥本文分享一例政务信息化支出项目绩效评价案例袁以期揭示当前市级政务信息化项目野建管用冶特征袁以及信息化项目综合绩效评价的实施路径遥揖关键词铱政务信息化绩效评价实施路径数字政府建设是野十四五冶规划期间的重点建设任务袁它的其中一项内涵是实现业务数字化的变革袁即打破不同业务条线间的数字鸿沟袁通过大数据治理挖掘数据价值袁进而提升政府治理水平和服务效率遥近年来袁各级政府逐步加大数字政府建设的投资力度袁政务信息化建设呈现几个新的特点袁包括强调政府数据共享和开放尧重视安全保障尧加强跨部门协同等遥同时袁政务信息化建设也面临几个难点袁包括财政投入压力大尧跨部门协调难度大尧数据安全与开放共享的矛盾难解决遥本文以信息化项目综合绩效评价的视角折射信息化项目难点的具体表现袁并探讨基于这些难点的评价思路和路径遥一尧项目简介渊一冤项目背景近年来袁Z 市全面推进城市信息化建设袁优化信息化发展环境袁促进全市信息化高水平发展袁在新一代信息基础设施建设尧数据资源尧市域治理尧信息惠民尧信息环境尧网络安全等领域取得了较为显著的进步遥与此同时袁Z 市信息化发展也存在一些弱项袁主要体现在信息基础设施的统筹力度尧数据资源的共享和开发能力尧数字政府优化尧信息化保障体系建设相关方面遥为综合评价Z 市政务信息化投入成效袁Z 市财政局组织对Z 市公安局渊以下简称野市公安局冶冤和市应急管理局渊以下简称野市应急局冶冤2021年度政务信息化支出项目进行综合绩效评价袁通过评价梳理部门信息化项目全生命周期管理脉络袁科学衡量项目产出效益遥市公安局正处于数字化转型期渊2015要2025年冤袁该阶段协同需求突出袁首要任务转向顶层设计尧业务整合袁逐步加强开放尧分层解耦尧服务等遥随着网络带宽容量的激增袁警务移动应用得以快速发展遥市公安局制定了专项计划袁以目标尧问题尧需求为导向袁推进Z 市公安现代警务信息化建设袁为维护全市安全稳定的政治社会环境提供保障遥市应急局信息化建设发展规划整体分为野夯实基础冶野深化应用冶和野提质增效冶三个阶段遥为了满足全过程管理业务尧常态业务尧非常态业务尧综合保障业务四类信息化需求袁提出野五横四纵冶总体架构遥野五横冶为应急指挥一个中心袁感知尧应急通信两张网络袁数据支撑体系和业务应用体系两个体系曰野四纵冶为标准规范体系尧安全与运维体系尧信息化工作机制和科技力量汇聚机制遥渊二冤项目内容本次绩效评价对象为2021年度市公安局信息化项目支出和市应急局信息化项目支出遥2021年度市公安局信息化项目共涉及10个预算项目遥财政年初安排部门信息化项目预算4.34亿元袁预算执行率99.07%遥2021年度市应急局信息化项目包括3个新增预算项目和1个上年结转项目袁年初预算渊含结转冤1838.97万元袁实际支出1404.98万元袁结转下年资金315.78万元袁预算执行率76.40%遥渊三冤项目组织尧管理及流程1.信息化项目统一管理要求遥2021年度市级信息化项目的组织管理遵照叶Z市使用财政性资金信息化项目管理办法曳渊以下简称叶管理办法曳冤尧叶Z市使用财政性资金信息化项目验收管理办法曳等规定袁可分为立项阶段尧实施阶段尧完成阶段袁分别包含以下环节院项目申报尧审核和审批袁项目采购和实施袁项目验收尧审计和绩效评价遥下面着重说明建设类项目管理流程渊见图1冤袁简述运维类项目管理流程遥渊1冤立项阶段遥项目实施部门负责提出项目需求和储备项目袁编制项目建议书等申报材料渊建设类结转项目只需提供服务外包合同袁运维类新起项目需测算费用袁运维类已有项目只需提供合同冤遥市大数据管理局渊以下简称野市大数据局冶冤负责信息化项目的统一规划和归口管理袁原则上每年度组织一次集中申报袁组织项目论证审核遥市财政局负责预算安排袁会同市大数据局印发市级信息化项目年度实施方案遥市行政审批局负责项目审批遥节点一院项目储备遥项目实施部门应对信息化项目申报方案内部审核袁按轻重缓急对建设类和运维类项目分别排序和汇总袁在野Z市信息化项目全流程管理系统冶中填报信息化项目预算支出申报书和项目方案等材料袁报送的建设类项目进入市级信息化项目储备库遥节点二院年度实施方案确定遥部门预算经批准后袁市大数据局会同市财政局印发信息化项目年度实施方案袁该方案同时作为项目审批依据遥建设类项目按总金额分档审核尧审批遥500万元及以上项目在完成项目建议书论证审核后袁需编制报批项目可行性研究报告曰其中1000万元及以上项目在年度实施方案印发后袁还需编制项目初步设计及概算袁报市大数据局论证审核遥500万元及以上项目相关信息应由大数据管理局报送市发展改革部门袁在项目储备尧必要性论证审核尧年度实施方案确定各节点袁分别纳入市级政府投资项目野储备库冶野三年计划冶野年度投资计划冶遥项目实施部门应向市行政审批局提交200万元及以上项目的审批申请袁并附论证审核通过的各项材料曰市行政审批局出具政府投资项目审批意见表遥渊2冤实施渊建设或运维冤阶段遥项目审批意见下达后袁项目实施部门按照论证审核通过的尧批准的项目预算和内容袁确定采购需求并组织采购袁建设类项目可整体或适度分拆进行采购活动遥项目实施部门签订项目合同后袁应于10个工作日内将合同复印件上传野全流程管理系统冶袁作为项目实施进度控制尧资金支付的依据遥项目实施部门应加强对项目实施过程的管理袁加强对200万元及以上建设类项目第三方监理的管理袁确保信息化项目建设全过程质量尧进度及投资有效性可控遥渊3冤完成阶段遥建设类项目验收包括初步验收尧竣工验收两个环节袁依托野全流程管理系统冶开展遥项目初步验收由项目建设部门自行组织袁通过后进入试运行阶段曰试运行期原则上应不少于3个月袁通过后方可进入竣工验收阶段遥500万元及以上项目竣工验收由市大数据局组织袁500万元以下项目竣工验收由项目建设部门组织遥200万元以下项目可合并初步验收和竣工验收环节遥2.项目单位内部管理要求渊1冤市公安局管理要求遥为加强科技信息化项目统筹建设和规范管理袁市公安局制定了叶Z市公安局科技信息化项目管理办法曳遥该办法主体内容包括总则尧项目立项审核尧项目审计与采购尧项目实施管理尧项目验收管理尧质效评估遥其中袁项目立项审核细分为项目预研尧计划申报尧分域审核尧技术审核尧一体统筹尧计划制定尧材料编制尧绩效管理项目审批等步骤遥市公安局信息化委员会办公室对全市公安机关科技信息化项目实行归口管理袁各市渊县冤局尧分局尧市局各部门是本单位信息化工作的第一责任主体遥市公安局大数据管理支队负责全市公安信息化建设应用的标准制定尧组织实施与核查评估袁统筹全市公安信息化基础设施尧资源服务尧安全运维等方面以及全局性尧基础性共性平台的规划尧建设与管理等工作遥渊2冤市应急局管理要求遥为规范市应急局使用财政性资金信息化项目管理袁促进集约建设尧资源共享和业务协同袁部门制定印发了叶市应急局信息化项目建设管理暂行办法曳遥该办法主体内容包括职责分工袁申报与审批袁采购和实施袁项目验收袁使用尧运维与评估遥下面就决策尧过程管理作简要说明遥市应急局成立了信息化工作领导小组袁负责重大事项决策遥规划科技处渊技术部门冤为建设方袁图1市级建设类信息化项目一般性管理流程负责统一规划尧统一申报尧统一实施尧统一验收遥各处室尧监察支队渊合称业务部门冤为需求方袁负责提出信息化项目应用需求和建设计划袁对职能范围内信息化项目提供意见并牵头组织新建和功能完善袁提出并参与项目验收遥二尧绩效评价设计与实施渊一冤评价思路结合Z市政务信息化项目管理特征袁本次评价从项目绩效尧系统绩效尧综合绩效三个层次切入遥项目绩效层面袁对立项尧采购尧实施尧验收直至上线运行全过程评价袁关注投入合理性尧设计方案完善性尧功能性能安全等各项指标是否达到预期尧信息流是否畅通遥系统绩效层面袁对信息系统服务情况尧技术水平尧可持续性尧成本效益和可复用性作出评价袁关注信息化建设是否切实提高了部门运行效率尧降低了人员和管理成本遥综合绩效层面袁从基础设施尧服务应用尧数据等政务信息资源的整合利用尧开放共享等方面进行评价袁关注是否存在重复建设尧信息孤岛尧资金资源节约意识不强等情况遥在此基础上袁结合评价组前期调研掌握情况袁此次评价重点关注以下五个方面遥1.项目建设必要性遥按照叶管理办法曳要求袁项目必要性应经过项目实施部门内部审核尧市大数据局组织的专家论证遥通过对立项过程尧建成后使用情况尧功能相似性等维度的考察袁衡量信息化项目立项依据是否充分尧是否与部门职能相匹配尧项目实施是否必要袁以及技术工具是否适当遥2.项目费用合理性遥市级信息化建设类项目的投资概渊预冤算一般由工程建设费用尧工程建设其他费用和预备费构成袁运维类项目按设备尧软件资产原值比例测算袁或按人工费投入计取遥一方面袁对照叶Z市使用财政性资金信息化项目概渊预冤算测算参考标准曳袁考察项目费用测算是否符合标准遥另一方面袁与周边地区同类项目进行比较袁评判项目成本节约情况遥评价组拟考察项目实施部门测算及评估信息化项目费用的工作模式袁为优化项目投资控制管理建言献策遥3.项目管理规范性遥项目落地实施前袁需要经过多轮专家评审尧项目方案优化等环节曰而在项目批复通过后袁可能存在未按批复意见落实相关技术要求袁也可能发生项目变更或执行野走样冶的情况遥因此袁依托市大数据局野全流程管理系统冶袁考察项目采购尧建设尧变更尧验收各环节程序是否规范袁对照项目申报资料尧专家评审意见尧招投标文件尧合同尧项目实施方案尧过程管理资料等袁分析用以保障项目规范实施的制度是否健全袁项目实施部门有无履行其主体管理责任遥4.系统预期目标实现度遥在初步考察项目计划完成情况尧投入使用情况后袁需评价尧研判对应信息系统的预期目标实现度遥评价组首先到项目需求单位及实施机构访谈调研袁明确系统建设目的袁理清系统间的业务关系曰然后袁通过梳理项目可行性研究报告尧建设方案尧绩效目标申报表等文件袁确定系统预期目标指标和目标值袁通过基础表填报尧实地核查及使用人员满意度调查等方式袁完成分项目评分曰最后总结部门整体上达到的信息化目标程度遥5.项目统筹尧整合尧共享程度遥信息化项目统筹共建袁运维体系整合袁依托一个数据底座实现业务协同和数据共享袁是Z市野十四五冶期间信息化发展要求遥叶管理办法曳规定了野市级信息化项目应充分利用现有政务信息基础设施资源袁原则上不得新建业务专网尧机房尧云计算平台等基础设施噎噎应充分利用现有政务信息资源袁可通过共享交换获取的信息资源原则上不得重复采集和建设冶等建设要求袁因此袁重点关注项目实施部门项目统筹整合方案是否完备袁系统整合推进情况袁接入市级政务数据共享交换平台及数据接口调用尧共享的情况曰反面考察是否存在各自为政尧自成体系尧重复投资尧重复建设尧重复采集的情况遥渊二冤评价内容及指标体系设计1.总体绩效评分框架遥本次评价内容符合财政项目支出特征袁故指标体系总体框架参照叶项目支出绩效评价管理办法曳渊财预也2020页10号冤及叶Z 市专项资金绩效评价共性指标曳设计袁从决策尧过程尧产出尧效益四个方面出发袁结合项目各阶段特点设计具体的评价指标遥评价指标体系共4大类26个三级指标袁决策尧过程尧产出尧效益的权重分别占15%尧15%尧20%尧50%袁绩效评分表框架见表1遥绩效管理本次评价涉及的两个被评价单位之间在信息化项目管理制度尧信息化系统预期成效尧规模和受益对象尧数据共享和开放基础方面存在较大差异袁故本次评价对两个被评价单位分别予以评分遥2.基于具体信息化系统的绩效分析与评估遥建成投用的信息化系统是本次被评价项目支出绩效的载体袁因此本次评价需要对涉及财政支出的具体信息系统绩效开展分析评价遥评价组通过系统建设方案尧招投标文件和建设合同等资料提取可量化的系统效益指标数据袁再结合现场调研尧访谈和满意度文件来综合判断信息系统投用效果遥以市应急局的安全生产监管平台为例袁评价组设计的系统绩效统计分析指标如表2所示遥渊三冤评价结论通过评价发现袁Z市近年来加快了政务信息化建设步伐袁政务数字化水平尧行业管理效能总体得到加强袁大数据累积量尧云存储和计算能力大幅跃升遥但政务信息化总体建设规划仍然落后于数字政府建设的具体要求袁在数据治理尧数据共享和开放方面面临诸多掣肘袁限制了信息化系统发挥最大效益遥从投入产出效益看袁信息化项目实施部门需求整合不够紧凑袁导致部分系统建设碎片化袁反而提高了管理成本遥围绕Z 市政务信息化问题袁本文按照政策层面尧执行层面和绩效层面三个层级来表述院1.政策层面渊1冤个别信息化建设项目与部门职能及支出责任不匹配遥本次评价发现袁个别信息化项目不应由市级主管部门承担建设袁表1政务信息化项目综合绩效评价指标体系表2安全生产监管平台绩效统计表个别信息化项目涉及的管理范畴与建设方职能关系不大遥上述问题一方面使财政承担了额外的支出负担袁另一方面给相关系统的使用和管理造成隐患遥渊2冤未针对信息系统实施跟踪监管袁信息化投资管理缺乏有效抓手遥市大数据局尚未摸清各部门信息化野家底冶袁缺乏各部门信息化系统建尧管尧用的具体信息遥此外袁各信息化项目实施部门梳理自身系统清单工作相对滞后遥内外因素叠加造成市级信息化建设和运维项目的投资必要性评估缺乏有效抓手袁监管主体与实施主体脱节袁论证方式不够科学袁最终导致部分信息化项目功能模块同质化尧建而不用的问题遥2.执行层面渊1冤前期准备和预算编制工作衔接性不强袁预算编制不够精准遥部门编制下年度预算时渊约于9月至10月冤袁大部分信息化项目仍处于市大数据局论证修订环节渊每年6月启动冤袁年度资金使用需求按项目概算及预计项目进度匡算曰市大数据局批复往往迟于预算野二上冶时间节点袁导致预算定数调整错过窗口期袁只能在预算执行期内予以调整遥预算执行期内袁实际应支付的时间点和对应金额袁同样会受到项目评审结果尧采购开展情况尧实施进度尧审计等各环节诸多不确定的因素影响袁最终造成年度预算执行偏离度大遥渊2冤系统采购成本控制水平仍有提升空间遥评价组将市公安局和市应急局信息化项目采购价格与其他可比地区同类项目中标价格进行对比袁发现Z市最高遥例如野危化品安全监测系统冶同年度采购价格中袁在业务管理要求尧用户规模和功能点类似的情况下袁Z市高出同类项目价格约57.6%遥从中标价与最高限价渊预算批复金额冤的比例来看袁市公安局16个建设类抽样项目平均控制在97.24%袁11个运维类抽样项目平均控制在98.19%曰市应急局三大建设类项目关联的4笔采购平均控制在97.24%遥上述数据反映出袁市公安局和市应急局信息化项目通过竞争性采购压降成本程度普遍有限遥渊3冤部分信息化项目采购周期过长遥市公安局建设类信息化项目从行政审批局立项批复到完成合同签订袁平均用时4.3个月渊最短2.6个月冤曰超过6个月的项目有四项袁周期从6.3个月到31.3个月不等遥信息化项目更新迭代周期短袁立项至完成采购周期过长袁不可避免地降低了最终应用系统的先进性袁变相缩短了财政资金投入效益周期遥渊4冤部分系统需求规格与实际用量存在偏差遥一是个别系统有野超配冶倾向遥例如袁市公安局智能保障平台在项目建议书的性能需求分析中提出支持日常3000个以上用户在线连接袁1000个用户并发曰实际上袁2022年前三季度日均用户登录次数为367.62次渊按工作日为592.49次冤袁需求规格偏高遥二是个别系统存在野少配冶问题遥例如袁市应急局安全生产监管平台尧应急隐患排查治理平台仅考虑市级层面使用袁设计用户量分别为400人尧2300人曰实际在全市各板块推广使用袁现有对应用户量1661人尧5161人遥系统生成的业务量过高袁导致原来的数据库表结构不适用袁动态统计报表模块无响应袁由此导致添加导航等额外开发量和开发成本遥3.绩效层面渊1冤部分信息化项目功能存在重复建设和建而未用情况遥市应急局个别信息化项目内容与省级信息化系统存在建设内容重叠情况遥例如袁市应急隐患排查治理平台渊2020年11月上线冤与省级安全生产行政执法系统渊2019年6月上线冤的法定权责事项交叉袁当前数据从省系统平台进行采集统计后袁回流至市平台使用遥实际情况下袁省级平台已能够满足Z市应急局管理需求袁无需重复建设遥市应急局已建成的信息化项目间存在个别功能重复建设和建而不用的情况遥如安全生产信息化管理系统的野培训考核冶模块与Z市安全生产培训考核系统功能重复袁除合格证书查询功能可正常使用外袁其余功能已经停用遥安全生产信息化管理系统的野执法检查冶野生产事故管理冶模块与Z市应急隐患排查治理平台功能重复曰后者现在基本被省级安全生产报告系统尧省级安全生产执法系统替代遥知识库功能渊法律法规尧政策文件冤基本在每个业务系统都有雷同设置袁内容更新不及时袁且利用率低遥绩效管理渊2冤应急管理条线系统过于分散袁总体云资源使用率偏低遥针对基层工作人员发放的满意度结果反映袁安全条线系统过多袁需要对接交通安全尧食品安全尧消防安全尧建筑安全尧生产安全等多个职能条线的信息化系统曰应急管理条线系统也较多袁基本上每一类灾害都有信息化系统遥安全条线基层工作人员对于系统分散尧反复处理报表工作尧系统业务逻辑不适应基层工作的问题反响较大遥受访人员认为信息系统管理不仅未能提升工作效能袁反而降低了工作效率袁带来较大的工作负担遥这一情况在市应急局安全生产监管平台的用户反映较为强烈遥市应急局信息系统均部署在云服务器袁截至评价时点的近一个月袁市应急局信息系统采购的云服务器CPU尧内存尧存储平均使用率分别为7%尧15%尧8%袁分别未达到目标值20%尧35%尧40%遥云资源是部门使用财政资金购买的有偿服务袁云资源使用率偏低侧面体现出相应的财政资金投入效益未达预期目标遥渊3冤跨部门数据共享难度大遥以市公安局信息化数据为例袁市公安局的纵向业务系统非常完善袁产生了海量的数据信息袁但横向对其他部门的信息共享程度却很低袁政务信息共享存在野纵强横弱冶的局面遥虽然市级层面确立了市大数据中心渊市大数据局下属机构冤作为中间者协调部门数据对接问题的机制袁但部门间数据对接共享不畅的问题仍然存在遥以健康码数据尧野雪亮工程冶视频数据为例袁该数据由市公安局管理袁目前其余部门无法通过市大数据局对接获取袁需求部门需要自行和市公安局对接遥市公安局支队众多尧信息系统庞杂袁管理程序复杂袁数据对接工作要跨越多个分支袁现阶段没有专业主管部门的协调和信息整合袁跨部门数据共享过程长尧难度大遥三尧案例总结渊一冤当前政务信息化项目的管理特征和潜在风险经过对Z市政务信息化项目管理脉络的梳理袁总结出三个特征院一是目前信息化项目建设仍以项目实施部门为主体袁由它们发起建设需求袁并在提交项目建设方案前进行内部立项审批袁初步整合需求和确定投资规模曰二是市大数据局是重要的项目管理方袁由大数据局制定项目管理规则袁并参与重大项目事前尧事后环节的管理工作曰三是当前政府数据开放和共享的范围和程度实质上取决于数据生产部门的意愿和保密政策要求遥结合上述管理特征发现袁当前政务信息化项目管理存在三个不够健全的地方院一是项目实施部门信息化需求管理能力不健全袁这主要受制于信息化牵头部门在专业人才尧技术和标准方面的缺失曰二是大数据局管理职能有待进一步深化袁包括如何克服与项目实施单位的信息不对称尧如何提出更加专业的需求整合意见尧如何更加科学地核减项目成本等曰三是政府数据开放和共享的制度设计不够健全袁包括数据共享和开放的激励机制和交换机制仍不明确遥渊二冤专项资金绩效评价和总结需要遵循从宏观到微观的总体思路预算项目是专项资金支出内容的具体表现形式袁由于信息化项目的性质和内涵差异大袁因此信息化专项资金的预算项目组成十分复杂遥在此种情况下袁需要遵循从宏观到微观的总体思路开展评价和总结遥宏观评价需要首先把握本地区政务信息化管理的总体脉络袁梳理主要管理主体职责和重要管理环节内容袁其次要以评价指标体系为导向袁在具体部门尧具体信息化项目中总结共性问题袁并回归到地区政务信息化项目管理特征中进行分析总结袁过于聚焦具体信息化项目问题会导致工作精力分散袁抓不准问题症结遥微观评价是评价工作的基础袁如果专项资金项目数据庞大袁推荐采用抽样评价的方法开展评价袁但样本评价必须要野具体问题具体分析冶袁不能设置雷同的评估标准遥姻渊作者单位院上海闻政管理咨询有限公司冤要要要要要要要要要要要要要要要参考文献财政部.关于印发叶项目支出绩效评价管理办法曳的通知[EB/OL].渊2020-03-02冤./zhuantilanmu/ysjxgl/202003/t20200302_3476430.htm.。
2022年4月9日陕西省事业单位招聘考试A类《综合应用能力》
2022年4月9日陕西省事业单位招聘考试A类《综合应用能力》一、给定材料材料1(315064)城镇人口流动带来新增住房需求。
解决新市民、青年人住房问题，是各级政府的职责所在，也是提高城市竞争力和可持续发展的必然要求。
A市作为X省的重点城市，新市民、青年人住房的现实问题较为突出。
根据第七次全国人口普查结果，截至2020年11月1日零时，A市常住人口为129,529,07人，与2010年第六次全国人口普查的8,467,837人相比，10年共增加4,485,070人，增长52.97%，年平均增长率为4.34%。
全市流动人口374万，占常住人口的28.93%，新市民、青年人群体数量快速增加。
“十四五”期间，A市仍然为人口净流入城市，新毕业大学生与外来务工人员为主要新增住房需求群体。
综合考虑近十年A市人口增长情况及外来人口流入情况，预计2021年至2025年A市城镇常住人口年均涨幅约为25万人。
随着A市城棚改的快速推进，小户型、低租金房源短缺，住房租赁市场中个人出租房源以中大户型为主，71-100平方米房源占比35.1%、100平方米以上房源占比37.5%，70平方米以下小户型房源占比27.4%。
租赁住房市场总体结构性供给不足，新市民、青年人住房压力加剧，租赁关系不稳定，“买不起房、租不好房”的问题逐渐凸显。
现有途径难以满足新市民、青年人的住房需求。
同时，中国城市规划设计研究院发布的《全国主要城市通勤时耗监测报告》数据显示，A市45分钟以内通勤占比78%，低于同类城市B、C提出的80%-90%占比的衡量标准，职住不平衡情况仍待改善。
鉴于上述状况，省政府将A市确定为城市保障性租赁住房的重点发展城市，加快发展保障性租赁住房，促进解决好新市民、青年人城市住房突出问题。
市保障性住房管理中心负责全市保障性住房项目建设与分配管理，做好保障性住房信息平台建设与管理和保障性住房资产运营管理，承担保障房信息交流、宣传、培训和统计上报工作。
项目管理综合应用案例
精选ppt课件
13
2、工作时间的估计 （1）项目各工作工作量估计表
任务名称
1100工程设计 1110勘察 1120方案设计 1130初步设计 1140施工图设计
1200施工工程 1210基础工程 1211土方 1212基础工程 1220主体工程 1221地下工程 1222裙楼工程 1223主楼工程
搭界关系
FF25 FF45
1140施工图设计 1211土方
1221地下工程
1212基础工程
1222裙楼工程
1221地下工程
1223主楼工程 精选ppt课件 1222裙楼工程
12
（续）
任务编号
1230安装工程
1240装修工程 1250户外工程
1260竣工验收
任务名称
紧前工作
搭界关系
1231给排水安装 1232暖通安装 1233设备安装 1234电气安装 1235消防系统安装
采暖通 风
40 780
660 1234 120 660
0
780
电气
0
780
780 1242 90 780
0
870
内装修
0
870
660 1241 110 685
25 770
外装修
0
795
770
25 800
800
25 830
1251 停车场
1252 室外照
及道路
明
30
精选ppt3课0 件
795
0
825
825
资源名称
工日/日
工程师 工程师 工程师 工程师
15000 10000 15000 15000
工人 工人
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打印初稿并发放
11:30 ~ 12:00 小组讨论 BCWP, BCWS, ACWP,绘制曲线. 进行CV,SV, EAC 计算分析,
形成项目执行情况报告框架,双代号网络前锋线, 打印初稿并发放
12:00 ~ 12:30 小组讨论风险识别,评估,分析,对策的方法. 完成文件初稿打印初稿并发放
午餐时间 12:30 ~ 13:00
安全零事故
3. 项目实施理念
采用了
项目经理负责制 系统工程的思想 目标管理的方式 科学先进的工具
从项目五大要素入手 对项目实施动态管理
范围
范围定义,范围规划
结构分解,变更控制
质量
质量规划, 质量保证 质量控制, ISO 9000
PDCA循环法
组织
组织设计,责任分配, 团队建设,沟通管理,
多目标体系
午餐时间
纠偏定稿 13:00 ~ 14:00
小组详细讨论分析 各部分内容正确性 ,交叉检查工作偏差
14:00 ~ 14:30 项目成员完成纠偏, 综合汇总电子文件, 小组继续讨论定稿
14:30 ~ 15:00 文件打印, 文件拷贝
文件交付 15:00 ~
文件交付,案例汇报
团队分工与协作
第一部分 项目总体框架 (背景描述, 目标描述, 实施流程, 组织机构 ) 沈华根 项目经理
P行政 P项目 收尾 评价
国际项目管理案例研讨报告 Project Case Study for IPMP
国 际 项 目 管 理 案 例 研 讨 报 告 Project Case Study for IPMP <<长江大厦建设项目>>
项目计划与执行情况报告
工程建设项目组
2003年7月5日
项目案例研讨日程表
长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通 风空调,制冷,变电站, 动力照明,电视, 电话, 监控等系统.
该项目工程总投资 1.5 亿元, 项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工 时,所有设计已完成,工程施工于2004年1月初开工, 根据工程进度要求, 大厦必须 于2004年9月30日前完成结构封顶, 2006年12月31日竣工移交.
➢2. 项目目 标确定
➢3. 项目实 施理念
1 项目背景资料
Background
长江大厦位于广州市市区规划发展区中心, 是广州市重点建设项目之一, 该 大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办 公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米, 地上28层, 其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116 米.
单项工作 09:15 ~ 10:00
进行工作结构分解,讨论确定责任分配矩阵,讨论确定工作关系,打印初稿并发放.
10:00 ~ 10:30
初步制定双代号网络图, 和单代号网络图. 初步制定甘特图计划,打印初稿并发放.
10:30 ~ 11:30 小组讨论确定人力资源分配, 费用估算依据,初步绘制资源曲线,和费用预算曲线,
目 结110总设计120筒体130电动机140控制 150总试160管理 构 111方案121研究131研究141研究141 总装 分 112规格122试制132试制142试制152测试 解 113外形123测试133测试143测试
项 目 里 程 碑
责任分配,工作关系,时间估计
项 目 网 络 计 划
准备工作 08:30 ~ 08:35
电脑及打印机安装调试
08:35 ~ 08:40 小组成员自我介绍, 协商产生项目经理
08:40 ~ 08:45 项目经理宣读案例, 分配小组成员工作
总体规划 08:45 ~ 09:00
形成案例研讨计划, 确定工作原则方法,初步确定成品文件格式组成.
09:00 ~ 09:15 小组讨论确定项目目标, 讨论确定组织机构;讨论确定里程碑
2 项目总体目标
1. 交付成果
28层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇, 系统功能配套齐全.
2. 工期要求
工程开工:2004年01月01日 竣工移交:2006年12月31日 总工期 :36个月
3. 成本要求
工程总投资 1.5 亿元
4. 质量目标
工程合格率 100% 让利益相关者都满意
5. 安全目标
我公司作为一家知名的综合性建筑公司, 承接了该项目建设的总承包.
利益相关者分析: 用以协调他们的不同需求和影响. 便于项目沟通管理,共担项目风险. 广州市政府,广州城市建设开发集团公司, 工程承包公司, 项目经理, 项目组成员,项目组成员家属. 商业银行, 材料供应商, 设备供应商,周围邻居,大厦用户
进度
活动排序,时间估计 网络计划,进度控制
前锋线
费用
资源规划, 成本估算, 成本预算, 成本控制,
挣值法
4. 项目实施流程
项
项
目
目
总
范
体
围
目 标
目标
间 间 间 部 部 部 部部
目
织 组 员 员 员员 员 员 员 员 员员
机
构
员 员 员 员员 员 员 员员员
项 100洗衣机
第二部分 工作分解分配 (里 程 碑，工作分解, 责任分配, 工作关系) 唐 林 项目成员
第三部分 项目进度管理 (网络计划, 进度甘特图, 进度控制 )
贺振明 项目成员
第四部分 项目费用管理 (资源计划，费用估算, 费用预算, 费用控制 ) 熊云光 项目成员
第五部分 项目风险管理 ( 风险规划, 风险应对, 风险报告 )
郑新华 项目成员
第六部分 项目执行报告 ( 项目执行状态报告, 项目总结 )
占文松 项目成员
团队分工原则: 项目经理职责:
根据经验, 特点, 风格, 信任, 自愿, 协商, 团结, 协作 八大原则 领导项目计划, 组织项目实施, 进行项目监控, 保证目标实现
第一部分: 项目实施的总体框架
W4H
➢1. 项目背 景描述
甘 特 网 络 计 划
人
力 资 源 配 置
项 目 费 用 分 解
项目管理综合应用案例A
项目管理综合应用十八步
A项目 识别
C项目 描述
E项目 里程碑
G职责 矩阵
I进度 计划
K计划 优化
M项目 执行
O范围 核实
Q合同 收尾
项目 概念
项目 规划
项目 实施
项目 收尾
Project Success
B项目 研究
D项目 组织
F工作 分解
H网络 技术
J资源 计划
L风险 管理
N项目 控制