项目管理综合应用案例
项目管理综合应用案例(PPT 42张)
元
天
12.项目挣值分析
针对本项目特点，决定第12天末对项目的进 度计划执行情况和费用使用情况进行检查 （里程碑事件必须检查），通过检查，将进 展状态的各种数据用挣值法分析。 当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施， 及时调整计划。使项目的成本费用控制在预 算范围内，进度控制在目标工期内。
挣值分析
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部 设计技术部 生产管理部 质检部 采购部 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
10
时间 天
13.项目风险管理
分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提 出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开 始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生 的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别， 针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目 实施的阶段定期对这些风险进行监控。
监控 132 收集数据 133 判断问题 134 处理问题 135 控制钻速 136
出井 141
资料收集 142 资料分析 143 参数修订 144 优化规程 145 总结经验 146
材料准备 122 职工培训 123 确定参数 124 匹配钻头 125
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。 • 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
第一章 项目综合管理
案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题 4.案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题 1】请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题 2】请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题 3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
项目综合案例分析
案例二：范围管理工作要点
案例分析 软件项目的范围变更应重新进行项目计划的调整
• 将项目分解成两部分，实际上项目范围已经被扩大了 • 范围变化导致任务、任务之间的逻辑关系的重新调整 • 需要考虑分割项目的验收标准，这是与用户达成一致的前提
范围控制并非总是针对客户的要求而进行的
• 控制项目范围＝控制需求，这个公式是错误的 • 设计策略是项目经理可以把握的（够用策略、牺牲质量特性策 略、过度设计） • 即使需求已经确定，有效的范围管理仍能给项目带来巨大收益 • 范围管理的空间很大，带来的收益是降低成本、缩短工期
案例二：范围管理工作要点
案例场景
要求项目组成员通过加班加点方式追逐4个月完成项目 的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户的不满。 对此，张凡提出的解决方案是：将整个项目分成两部 分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使 用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这 样不增派开发人员也能完成项目。 高层经理孙总认为该方案可以满足公司运作的要求， 用户也同意按照这种方案进行实施。 六个半月以后，项目在没有增加人员投入的情况下顺 利完成，虽然整个项目比最初的计划延长了半个月， 但既达到了公司的要求，客户对交付的系统也比较满 意，项目成员也没有感受到很大的压力。
案例一：范围定义
案例场景 由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合， 导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍然没有达 到用户的要求，最终又重写了部分代码才勉强通过用户 验收。由于整个项目反复变更，项目组成员产生了强烈 的挫折感，士气低落，项目工期也必原先的计划超出一 倍，项目成本超出预算的100%，项目用户满意度较低。 该项目最终的结果与公司的期望偏差很大，黎明公司决 定暂时放弃进军电子政务市场，并要求相应的事业部进 行业务转型，大幅度裁员，骨干技术人员流失严重！
工程管理技术应用案例分析
工程管理技术应用案例分析引言工程管理技术是一种综合性的管理方法，旨在通过有效的规划、组织、控制和监督，实现工程项目的高效运作。
本文将通过分析几个实际案例，探讨工程管理技术的应用，并总结其中的经验和教训。
案例一：建造工程项目管理某大型建造工程项目的管理团队在项目启动阶段遇到了一系列挑战。
首先，他们需要确定项目的目标和范围，并与业主进行充分的沟通，以确保项目需求的准确理解。
其次，他们需要制定详细的工作计划，并合理分配资源，以保证项目按时完成。
最后，他们需要建立有效的沟通渠道，以便及时解决项目中的问题和风险。
在这个案例中，工程管理技术的应用起到了关键作用。
通过项目启动会议和定期的沟通会议，管理团队与业主保持了密切的联系，及时了解项目需求和变更，并及时调整工作计划。
同时，他们还使用了项目管理软件，匡助他们跟踪进度、资源和成本，并及时做出调整。
这些管理手段的应用有效地提高了项目的执行效率和质量。
案例二：创造业项目管理某创造业公司在推出新产品时遇到了一系列问题。
首先，他们没有充分了解市场需求，导致产品设计与市场不匹配。
其次，他们没有建立有效的供应链管理系统，导致原材料供应不稳定，影响了生产进度。
最后，他们没有及时解决生产线上的问题，导致产品质量下降，客户投诉增多。
在这个案例中，工程管理技术的应用可以匡助公司解决这些问题。
首先，通过市场调研和竞争分析，他们可以更好地了解市场需求，从而设计出更符合市场需求的产品。
其次，他们可以建立供应链管理系统，与供应商建立长期合作关系，并制定合理的库存管理策略，以确保原材料供应的稳定性。
最后，他们可以使用质量管理工具，如六西格玛和故障模式效应分析，及时发现和解决生产线上的问题，提高产品质量。
案例三：信息技术项目管理某IT公司在开辟一款新的软件产品时遇到了一系列挑战。
首先，他们没有明确的项目目标和范围，导致开辟进度不可控。
其次，他们没有建立有效的团队协作机制，导致开辟人员之间的沟通不畅，影响了开辟效率。
施工现场的智慧化管理有哪些应用案例
施工现场的智慧化管理有哪些应用案例在当今科技飞速发展的时代，施工现场的管理也逐渐走向智慧化。
智慧化管理不仅提高了施工效率，保障了施工质量和安全，还为建筑行业带来了新的发展机遇。
下面让我们一起来看看一些具体的应用案例。
案例一：某大型商业综合体项目在这个大型商业综合体项目中，智慧化管理系统发挥了重要作用。
首先是通过 BIM（建筑信息模型）技术，在施工前就对整个建筑进行了三维建模。
这使得施工团队能够提前发现设计中的冲突和问题，比如管道布局与结构梁的碰撞等，从而在施工前就进行优化和调整，减少了施工中的变更和返工。
在施工过程中，采用了智能监控系统。
在施工现场的关键位置安装了高清摄像头，管理人员可以通过手机或电脑实时查看现场施工情况。
一旦发现违规操作或安全隐患，能够立即通知现场人员进行整改。
同时，监控系统还具备智能识别功能，能够自动识别未佩戴安全帽等违规行为，并发出警报。
材料管理方面，引入了物联网技术。
每一批材料在进入施工现场时，都贴上了电子标签，通过扫描标签，系统能够自动记录材料的来源、规格、数量等信息，并实时更新库存数据。
这不仅方便了材料的管理和盘点，还能有效防止材料的浪费和丢失。
案例二：某高速公路建设项目在高速公路建设项目中，智慧化管理同样带来了显著的效果。
利用无人机进行定期巡检，获取施工现场的高清图像。
通过对这些图像的分析，可以快速了解工程进度、土方量的变化以及施工质量等情况。
相比传统的人工巡检，无人机巡检效率更高，而且能够到达一些人员难以到达的区域。
为了确保施工质量，采用了智能压实系统。
在压路设备上安装传感器，实时监测压实度、压实遍数等参数，并将数据上传至云端。
管理人员可以通过手机 APP 随时查看压实数据，确保压实质量符合要求。
另外，在项目中还运用了智能交通疏导系统。
由于高速公路施工往往会对周边交通造成影响，通过智能交通疏导系统，可以根据实时交通流量自动调整交通信号灯和指示牌，引导车辆有序通行，减少交通拥堵。
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项目管理目标
项目计划目标： 比计划提前 1 天； 工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。 按计划投资费用 1200 万元。 安全环保：无伤亡事故，施工中对周围环境采取了保护措施。 项目组成员的要求： 项目成员不但要完成规定任务，而且应相互协作，提高项目团队 的凝聚力，为企业文化的建设积累经验。 项目团队的精神： 团结是力量、时间是金钱、效率是保证、质量是生命。 项目管理技术的应用： 项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、 资源综合调配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术等，充分利用以 前类似工程建设积累的经验。 战略目标： 通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。而且要达到对内提 高项目成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的 项目团队，对外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度。
分析该项目生命周期过程中可能出现的与“人”相 关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。 结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进 行分析并制订相应的应对措施，要求列出风险类型、 风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。
结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程， 怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进 行控制的操作方案。 根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与 控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用 及体现该项目特点的地方。
土建
122 建筑
70 7 0 42
注： F-负责 C-参与 P-审批 J-监督
工程 技术部 C C C F F C C C C C C C C C 财务部 质量 计划 采购部 安全部 预算部 C C F C C J J J J J J J J C C C J J F F C C C C C C C C C C C C C C C C F C C C C C C C C C C C C C C C 市场部
设备安装 130 设备采购 131 变压器安装 132 一次设备安装 133 二次设备安装 134
设备调试 140 一次设备调试 141 二次设备调试 142 耐压试验 143 整体传动 144
验收 150 土建验收 151 一次验收 152 二次验收 153 整体验收 154 试运行 155
项目管理 160
项目范围描述 (任务描述表) 假定条件 历史信息
WBS树
系统性 完整性 直观性可管理性
高内聚、低耦合
独立性
• 本方法的优点
– 有利于控制中间结果 – 接口简单、清晰
工作分解结构图
WBS图
石门110kV变电站建设项目 100
计划 110 建筑施工计划 111 设备安装计划 112 质量计划 113
建筑 120 土建 121 建筑安装 122
4. 里程碑计划
项目重大里程碑确定
头脑风暴法
工期要求 WBS交付成果清单 历史信息
里程碑图
• 项目实施过程中，对项目进度有重大影响的关键事件 • 项目的框架或战略计划 • 后续项目计划的依据
里程碑计划图
项目名称：石门110kV变电站建设项目
里程碑计划
时
11月 12月
7月
8月
9月
10月
计
划
7月 15 日 9月 1日
项目团队各部门职责
项目管理办公室：负责项目人力资源的管理，如绩效 评估及激励等
设备技术部：设备技术标准、采购和实施过程中跟踪 管理 工程技术部：工程技术管理、实施计划及过程管理 财务部：负责项目财务核算、资金使用规划及项目资 金运作
质量安全部：负责项目质量管理及实施过程中安全管 理。
计划预算部：计划的综合管理、工程预算及决算。 采购部：设备和工程材料的采购、入库及费用结算 市场部：负责工程招投标，用户的信息沟通 .
2.项目工作描述分析(1)
立项规划书 可行性报告
依据
采用分解技术，进行项目工作范围描述
设计方案 假设前提 交付物
根据
时间/费用/技术等
进行分析，明确项目目标， 以表格的形式输出
2. 项目工作描述
项目名称 项目目标 交付物 建设一座 50MVA/110kV 变电站 在 24 周内完成变电站的实施、安装与测试 一座50MVA/110kV变电站
建筑工程
设备调试
11 20 月 日 12 30 月 日
试运行
5. 工作分解结构（WBS）
• 步骤
WBS分解的依据、原则和方法
头脑风暴法
项目阶段＋专业划分法
– 1. 确定分专业或阶段 – 2.按一定规则分解 – 3.检查是否满足要求
• 注意
– 1.WBS是一项基础性工作，对 后续工作影响较大，因此要可 检查、可管理、可分配 – 2.注意沟通，让项目相关方理 解含义和逻辑关系 – 3.根据题目要求，宜少不宜多， 体现层次，方便以后的工作。 – 4.注意现在是考试，不是实际 工作，一个科学完美的WBS需要 众多专家的参与，对每个人的 经验背景要求很高。
项目管理 之综合应用案例
项目背景
随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来越大。为了促进 西部省份的经济发展，有效解决电力匮乏而影响西部某省工业发展的 状况，该省政府决定投资兴建石门发电厂，其中石门发电厂1＃变电 站是该站内最大的50MVA/110kV厂用变电站。变电站的总投资为 1200万元，项目建设工期为2004年7月初—2004年12月底。 假如您所在的―银河送变电公司‖是输变电行业的骨干跨国公司，技术 实力较强，通过招投标承接了该项工程项目；公司在接到项目后，按 照项目经理负责制要求，内聘了您作为该项目的项目经理，组建了项 目部，对项目全过程进行管理。为了保证项目的成功，您作为项目经 理需要解决如下一些问题：
工期 （周）
2 1 1 10 6 8 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 24
紧前工作
111、113 121 112 131、151 131、151 132、133 132、133 134 141 152、153 123 143 142 144 154
搭接关系
SS7 SS35
8. 项目进度安排——网络图（2）
财务部
职员A 职员B 职员C 职员D
质量安全部
计划预算部
采购部
市场部
职员A 职员B 职员C 职员D
职员A 职员B 职员C 职员D
职员A 职员B 职员C 职员D
职员A 职员B 职员C 职员D
设备主管
工程主管
财务主管
质量安 全主管
计划主管
采购主管
销售主管
项目经理（ 项目总指挥）
项目团队组织结构图
特点：明确职责，减少交叉，专业对口， 与公司职能部门对应
0
0 14 SS7 7 0 77 SS35 42 0 84
121
84 0 91
151 土建
91 0 105
133 一次设
105 0 119
134 二次设
119 0 133
142 二次设
133 0 147
153 二次验
111 建筑施
14 工计划 0 0 14 0 7 113 质量 7 计划 0 0 7 0 7 112 设备安 7 装计划 0 0 7 0 0
6. 责任分配矩阵
代码 110 111 112 113 120 121 122 130 131 132 133 134 140 141 142 143 144 150 151 152 153 154 155 160 WBS 计划 建筑施工计划 设备安装计划 质量计划 建筑 土建 建筑安装 设备安装 设备采购 变压器安装 一次设备安装 二次设备安装 设备调试 一次设备调试 二次设备调试 耐压试验 整体传动 验收 土建验收 一次验收 二次验收 整体验收 试运行 项目管理 项目 经理 P J J J P J J P C C C C P C C C C P J J J F F F C C C C C F F F F C F F F C C C C C 项目管理 办公室 设备 技术部
1. 某送变电公司是输变电行业的骨干跨国公司，技术实 力较强，通过招投标承接了该项工程； 2.变电站厂用变的投运是石门发电厂顺利投运的前提；
1. 项目目标确定
1.交付成果 － 建设一座厂用50MVA/110kV变电站 2.工期要求 － 项目建设工期半年， 2004年7月1日-12月31日 3.成本要求 － 项目总投资额1200万元人民币
结合项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟 通等问题提出具体的操作方案。 就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论， 提出该项目的收尾与验收具体方案。
1. 项目背景分析
背景 随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来 越大。为了促进西部省份的经济发展，有效解决电力 匮乏而影响西部某省工业发展的状况，该省政府决定 投资兴建石门发电厂，其中，石门发电厂1＃变电站是 该站内最大的50MVA/110kV厂用变电站。变电站的总投 资为1200万元，项目建设工期为2004年7月初—2004年 12月底。 分析
交付物完成准则
符合变电站建设的标准和规范
规划阶段：项目投标书； 开发阶段： 系统总体计划和实施计划书； 实施阶段： 设备和系统、用户使用手册； 验收 /结束阶段：设备、系统初验报告、系统终验报告 土建设施建设、一次系统安装、二次系统安装、调试
பைடு நூலகம்
阶段性交付物
工作描述
所需资源估计
人力、设备、材料的预计
按要求完成任务 日期：2004年6月
最终决定采用的组织形式：
基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，另一方面组织协 调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺 利进行应采用矩阵组织结构的形式，并且是强矩阵组织结构。
项目组织管理结构图
总经理