【项目管理知识】关键链项目管理方法综述
关键链方法(CCPM)
7/R4/15 65
130
资源冲突：3和6都需要R3；4和7都需要R4。
执行顺序：3——6；4——7（以项目周期最短为目标）
1/R1/10
4/R4/30
2/R2/10 5/R2/20 6/R3/10 8/R5/10 9/R6/15
3/R3/30
7/R4/15 65
130
关键链为：1——4——7——9；项目周期：70
F2 B (6 03)0 230
项目缓冲区尺寸为：
P ( 2 B 1 ) 0 2 ( 0 6 3 ) 0 2 ( 0 3 1 ) 0 2 ( 5 3 1 ) 0 2 3 5 . 0 8 8
4. CCPM与CPM/PERT的区别
CCPM
CPM/PERT
工作时间估计
50%可能的完成时间 80%可能的完成时间 （安全时间）
制约项目周期的识别 关键链
关键路径
项目执行中不确定性 缓冲区域 因素消除
自由时差
识别时的难易度
循环往复，不断寻优 一次确定
Hale Waihona Puke 确定性 形式上不确定，不同的算法 确定 会得到不同的关键链
还需考虑资源约束 有紧前紧后关系
5. 关键链法的优缺点及有待进 一步研究的问题
关键链法的优点 对关键链的批评 有待进一步研究的问题
项目进度延迟的原因
学生综合症：作业往往拖到最后完成 帕金森定律：工作总是拖到允许最迟完
成的那天 多任务效应：共享资源对项目执行的约
束 完工延报假定：对提前完成的工作趋向
于隐瞒和延期上报
关键链的基本思想
项目必须遵守整体优化而非局部优化的思想； 以50%的概率完工时间作为工作估计时间； 同时考虑工作约束和资源约束以确定关键链； 设置缓冲以消除不确定因素对项目执行计划
关键链法概述
FS，只有紧前活动完成，紧后活动才能开始，比如防水漆干了才能涂墙面漆；完成到完成FF，例如子任务完成了，总任务才能结束；SS开始到开始，比如地基浇灌后才开始混凝土的找平；开始到完成SF，只有你的搭班来了你才能下班。
依赖关系可能是强制的或选择的，内部的或外部的，组合起来为：强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系，内部依赖关系。
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，滞后量为紧后活动需要推迟的时间量。
估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
这部分主要需要介绍的是时间的估算方法，比较容易理解的有类别估算、参数估算，接下来介绍复杂一些的三点估计。
PERT计划评审技术使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间tm ，最乐观时间to，最悲观时间t p ,接下来通过三角分布tE=(to+tm+tp)/3和贝塔分布tE=(to+4tm+tp)/6来估算期望的持续时间。
制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
这部分同样涉及进度网络分析，它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设场景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。
某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点，子进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。
其输出包括横道图（甘特图）、里程碑图、项目进度网络图等内容。
关键路径法：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径灵活性大小的一种方法。
其在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推或逆推分析，计算所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和结束日期，一个简单的示例如下所示。
关键链法（CCM）：是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。
【项目管理知识】什么是项目关键链
什么是项目关键链什么是关键链？关键链（CriticalChain）是由高德拉特(EliGoldratt)博士提出的一种基于约束理论（TheoryofConstraints）的项目管理方法。
关键链的运用为什么要考虑人的因素和工作习惯所有的项目工作都是通过人来实施的。
如果不考虑人的因素，目标很难实现。
也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。
这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。
造成项目工期拖延的原因1、学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。
本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。
如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。
也就是说周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。
可能还有部分同学在周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。
假设这个报告的完成要花５天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。
我们把这种情况称之为学生综合症。
有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。
有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。
因此这里总结出一条帕肯森定律。
2、帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作总是拖延到它所能够允许迟完成的那一天（Workexpandstofittheallottedtime.）。
也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够迟完成的那一天，很少有提前完成的。
关键链法项目管理 50%完工概率法
关键链法项目管理 (Critical Ch本人n Project Management, CCPM) 是一种项目管理方法，属于整体项目管理的范畴。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，强调项目完成的可控性，具有很高的可操作性和实用性。
而50完工概率法则则是项目管理中的一种计划活动网络分析法则，用于估算项目完成时间。
本文将分别就关键链法项目管理和50完工概率法则进行介绍和探讨。
一、关键链法项目管理1. 关键链法的概念关键链法项目管理是由以色列物理学家伊莫·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪90年代初提出的一种项目管理方法。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，通过将项目的关键路径延长，以适应资源限制，避免了传统项目管理中资源的过度消耗和多样化。
关键链法强调通过合理安排资源、优秀规划和执行来实现项目的快速、高效完成。
关键链法强调整体项目的可控性，使项目管理更具有预见性和可操作性，可以最大限度地降低项目的风险和提高项目的成功率。
2. 关键链法的优点关键链法强调整体项目的可控性，使项目管理更具有预见性和可操作性，可以最大限度地降低项目的风险和提高项目的成功率。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，通过将项目的关键路径延长，以适应资源限制，避免了传统项目管理中资源的过度消耗和多样化。
3. 关键链法的实施步骤关键链法的实施步骤主要包括：制定项目计划、检查资源约束、识别项目关键链、设置项目关键链、管理和保护项目关键链的长度、克服“项目自卫反应”、实行富裕管理、跟踪和控制项目进度。
这些步骤是实施关键链法项目管理的关键环节，只有做好这些步骤的实施，才能够最大限度地发挥关键链法的优势和效果。
4. 关键链法的案例关键链法项目管理方法的应用成功案例有很多。
某公司在进行新产品研发时，采用了关键链法项目管理方法。
在实施关键链法后，项目的周期明显缩短，成本大幅度下降，甚至为公司节约了大量的资金。
关键链方法详解
关键链方法详解摘要：一、关键链方法概述二、关键链的构建方法三、关键链的应用场景四、关键链方法的优缺点五、关键链在我国的实际应用与发展正文：关键链方法详解一、关键链方法概述关键链方法（Critical Chain Method，简称CCM）是一种项目管理技术，起源于以色列软件工程师Eliyahu M.Goldratt博士提出的约束理论（Constraint Theory）。
关键链方法主要应用于解决项目进度管理问题，通过识别和突破项目的关键约束，实现项目的高效执行。
二、关键链的构建方法1.确定项目约束：分析项目中的各种限制因素，如资源、时间和成本等，找出对项目进度影响最大的约束。
2.确定关键链：在项目网络图中，找出对项目总时长具有最大影响的关键路径，即关键链。
3.缓冲设置：在关键链上设置缓冲时间，以应对不确定性因素对项目进度的影响。
4.非关键链上的任务优化：对非关键链上的任务进行优化，提高项目整体执行效率。
三、关键链的应用场景1.项目管理：应用于软件开发、工程建设项目、产品研发等领域，提高项目执行效率和成功率。
2.生产调度：应用于制造业、物流等行业，优化生产计划和调度，降低库存成本。
3.个人时间管理：帮助个人识别并专注于重要且紧急的任务，提高工作效率。
四、关键链方法的优缺点优点：1.提高项目执行效率：通过突破关键约束，实现项目资源的高效利用。
2.降低风险：提前识别并应对不确定性因素，降低项目风险。
3.易于理解与实施：关键链方法简单易懂，易于在团队中推广和执行。
缺点：1.适用范围有限：关键链方法主要针对项目进度管理，不适用于其他方面的项目管理。
2.需要充分了解项目细节：构建关键链需要对项目有详细的了解，否则可能导致关键链的误判。
五、关键链在我国的实际应用与发展1.工业制造领域：我国许多制造业企业已经开始采用关键链方法进行生产调度，提高生产效率。
2.软件开发行业：关键链方法在我国软件开发项目中得到了广泛应用，如华为、阿里巴巴等知名企业。
关键链项目管理分析
关键链项目管理分析关键链项目管理是一种目标导向的项目管理方法，其核心原理是通过识别和管理项目中的关键路径来降低风险、提高效率和完成项目的及时交付。
关键链项目管理主要集中在解决项目中的资源限制和人为因素对项目进度的影响，帮助项目团队更好地规划和管理项目。
首先，关键链项目管理通过识别项目中的关键路径来避免资源浪费。
传统的项目管理方法通常会忽略项目中资源的不足和限制，导致资源的浪费和项目进度的延迟。
关键链项目管理则通过分析项目中的关键路径，识别出资源瓶颈，将资源集中在关键任务上，避免了资源的浪费和项目进度的延迟。
其次，关键链项目管理通过管理人为因素来提高项目的效率。
传统项目管理方法中，人为因素往往是影响项目进度和效率的重要因素之一、关键链项目管理通过识别并管理人为因素，如人员倾向于缓冲任务时间、多任务和时间估算的不准确等，从而提高项目的效率和准确度。
关键链项目管理也强调项目团队的合作和沟通。
传统项目管理方法中，各个团队成员往往各自为政，缺乏有效的沟通和协作。
关键链项目管理通过建立共享的项目目标和奖惩机制，鼓励团队成员之间的合作和协作，从而提高项目的整体效率和完成质量。
此外，关键链项目管理还强调项目风险的管理。
通过对关键任务和关键路径的管理，关键链项目管理可以减少项目进度的风险，并及时做出调整来应对不可预见的风险。
同时，关键链项目管理还可以提供更可靠的项目交付时间估算，从而减少项目风险。
综上所述，关键链项目管理是一种有效的项目管理方法，可以帮助项目团队降低风险、提高效率和及时完成项目交付。
通过识别和管理项目中的关键路径，关键链项目管理可以避免资源浪费，提高项目效率，强调团队的合作和沟通，并有效管理项目风险。
关键链项目管理分析
缓冲管理方法值得研究的问题
• 与传统资源受限项目管理方法不同，CCPM引 入了缓冲的概念，通过插入缓冲来吸收项目中 的不确定性以保护关键链，保持项目基准计划 的稳定。同时，通过对缓冲的管理来监控和管 理项目的执行。 • 在一个项目中，特别是在具有高度不确定性的 项目环境中，缓冲的估计、设置和控制对于成 功应用 CCPM，确保项目按时完工和提高项目 管理绩效，都至关重要。因此，缓冲管理成为 CCPM最核心的内容之一 。
• 只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得 到的最长路径----关键路径； • 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突， 构建网络图，得到的最长路径--关键链； • 关键链决定了项目工期。
• 例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每 种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活 动之间的紧前关系如下图所示。
看来，项目管理要有新思路。
2、关键链
• Goldratt 将约束理论应用于项目管理领域，于 1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法。 • 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项 目计划时考虑资源的约பைடு நூலகம்，在项目执行过程中 进行动态管理。 • 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
G10 W16
B10 M16
M16
C20
关键链
G10 W16 G10 W16
B10 M16
M16
C20
PB 插入缓冲， 项目重排
B10
FB
M16
C20
PB
M16
• 确定缓冲大小与项目计划：
– 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的 估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2）， 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图， 将最长的路径作为关键链； – 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关 键链后面； – 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入 缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。
关键链项目管理
平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：2=[（b-a）/6] 2
• 项目管理普遍存在的问题：
–太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、 环境因素的不确定性）；
–资源不够； –争夺优先级； –不能按期完工； –超过预算。
5
W8 M8
C10 PB 17
CCB
G5 B5 FB M8
5
W8 M8
C10 PB 17
多项目关键链排程模拟游戏
• 关键链管理方法将存在于各活动中的安全时间 取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个 项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关 注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲 来消除不确定因素对项目计划执行的影响。
% Project Buffer Consumed
Critical Chain
Managing the Project
Buffer Management – 根据项目缓冲被侵蚀的状态来采取相应 的措施：什么时间采取什么样的行动，要用到什么人
15 观察
10
5
0
时刻准备
立即采取 纠正行动
5、相关的研究问题
W16
M16
C20
68天
• 则关键链的长度为68天，它决定项目工期。
3、缓冲与计划调度
• TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在 学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在 估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。
• 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好 地保护整个项目工期。
• TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全 时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目 工期的地方。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关键链项目管理方法综述
关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）方法是约束理论（TheoryofConstraints，TOC）在项目管理中的应用，已经成为近年来项目管理领域理论研究的一个热点。
关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来重要的进展之一[1]。
关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。
例如，美国通信设备制造商Harris公司通过应用关键链方法成功将建设半导体工厂的时间从行业平均水平46个月缩短到了14个月；以色列航空公司将飞机的平均维护时间从3个月降到了2周；朗讯公司则将RD项目的平均工期缩短了25%[2]。
以项目管理为中心是企业提升核心竞争力的有效手段，但目前我国项目管理水平与发达国家存在较大差距，项目失败的比例很高。
鉴于关键链方法在国外企业实践中取得的巨大成功，可预期该方法在我国的推广应用将有助于提高我国的项目管理水平、提升企业竞争力。
本文在对约束理论的思想内涵和具体步骤进行归纳的基础上，系统分析了关键链方法在项目管理中的应用过程，探讨了该方法的优缺点与局限性。
1约束理论
约束理论是由Goldratt博士于____年代中期在优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。
约束理论的核心思想可以归纳为两点：（1）所有现实系统都存在约束。
如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产出或降低成本，而这显然是不实际的。
因此，任何妨碍系统进一步提升生产率的因素，就构成了一个约束。
约束理论将一个企业看作一个系统，在企业内部的所有流程中，必然存在阻碍企业进一步降低成本和提高利润的因素，这些因素也就是企业的约束。
（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。
虽然约束妨碍了系统的效率，但约
束也恰恰指出了系统需要改进的地方。
一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于短的那块木板，而不是长的木板。
因此，对约束因素的投资，才是有效率的改进系统效率的方法。
与其他管理理念不同，约束理论将制约企业发展的约束看作企业突破现状不断取得改进的关键，因此约束具有正面的意义。
在这样的理念基础上，为了有效提升系统的效率，约束理论提出了五大关键步骤：（1）找出系统中的约束因素；（2）决定如何挖掘约束因素的潜力；（3）使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；（4）提升约束因素的能力；（5）若该约束已经转化为非约束性因素，则回到步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。
这五个步骤构成一个不间断的循环，帮助系统实现持续改进。
约束理论可以直接应用于企业实践，并已取得良好效果。
例如，通对77家应用约束理论的企业的统计发现，有14家企业将生产周期缩短了66%，有28家企业将库存压缩了50%，有32家企业的投产时间缩短了69%[3]。
2关键链项目管理方法
约束理论在项目管理，尤其是项目进度管理上的应用，导致了关键链项目管理方法的产生[4]。
如果将一个项目看作一个系统，那么应用约束理论的步，就是要确定项目的约束。
从CPM和PERT开始，项目中的关键路线就被看作项目管理的基础。
但是，关键路线法仅分析紧前关系，并不考虑项目实际能调动的资源是有限的，因此关键路线法被广泛批评的一点就是其进度通常不具有可行性，而是需要进行后续调整。
与关键路线不同，关键链不仅考虑项目中各任务的紧前关系，也充分考虑项目中现实存在的资源约束。
如图1所示，在关键路线法中，任务A、D、E、F组成了项目的关键路线，但如果考虑资源限制，假设任务C和任务E需要同一种资源，例如需要同一台设备进行加工，而该设备一次只能执行一项作业，那么事实上任务C和任务E是不能同时进行的。
因
此，在考虑资源约束的情况下，项目的关键任务为A、D、E、C、F，这五个任务就构成了项目的关键链。
可见，是关键链而不是关键路线，决定了项目在给定的紧前关系和资源条件下完成项目所需的短时间。
如果将关键链看作项目的“约束”因素，那么应用约束理论的第二步就是要考虑如何来挖掘该约束因素的潜力，即如何缩短关键链所需的时间，因为关键链所需的时间正是完成项目所需的时间。
在关键路线法中，为了保证任务能够有较高的概率在计划时间内完成，同时也由于项目组成员普遍存在的风险规避心理，一般的计划时间都大于完成任务所需的平均时间，也可以看作是在任务所需的平均时间上增加了一块“安全时间”（SafetyTime，ST）。
这样的处理方式具有两方面的效果，正面效果是提高了管理不确定因素的能力，负面效果则是延长了完成项目所需的时间。
关键链方法采取了另一种方式，用任务所需的平均时间作为终的计划时间，但考虑到任务内在的不确定性，在关键链的末端附加整块的安全时间，也就是项目的缓冲时间（ProjectBuffer，PB）。
可以认为关键链方法是重新配置了关键路线法中分散存在的安全时间，但这样的重新配置能够缩短项目所需的时间，因为根据概率理论，在整合安全时间后，在相同概率下，只需要较少的时间就可以完成所有任务。
图2直观地说明了关键链方法在这方面的优越性。
在完成关键链的进度安排后，还需要保证所有关键链上的任务（关键任务）不受其他非关键任务的影响，以保证项目能够按计划及时完成。
在现实的项目实践中，虽然采用了增加安全时间的方法，但仍然有大量的项目未能按期完成。
造成项目延期的原因很多。
首先，紧前任务的延迟会导致后续任务的延迟。
第二，当存在多个紧前任务时，延迟久的任务起了决定性作用，导致项目的延迟，而提前完成的任务并不能使后续任务提前开始。
第三，由于任务时间包含了安全时间，导致项目组成员在心理上觉得还有充裕的时间，结果使得任务启动过晚，同时调查还发现，项目成员总是倾向于完全消耗掉任务分配到的
时间[5]。
其中第三个原因也是关键链方法采用平均时间的理由，以期推动项目组成员能够全力以赴地开展工作。
而前两个原因则使关键链方法引入了非关键链缓冲时间（FeedingBuffer，FB）这一概念。
如图3所示，任务C、D、E组成了项目的关键链，而任务A、B为非关键任务。
由于任务B是任务E的紧前任务，为了防止任务A和B可能发生的延迟导致任务E不能按时开始，因此需要在任务B之后安排一定的缓冲时间，或者说让任务A和B有一定的提前量。
这样，就可以有效地防止非关键任务对关键链产生负面影响。
与项目的缓冲时间类似，非关键链缓冲时间整合与压缩了所有非关键链任务的安全时间。