基于关键链方法的多项目管理
基于关键链技术的建设工程多项目管理中的资源优化配置
基于关键链技术的建设工程多项目管理中的资源优化配置摘要：建设工程多项目管理中的资源优化配置对项目的成功至关重要。
关键链技术是约束理论（toc）在项目管理中的具体应用，它主要基于“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，充分考虑了任务的依赖性与资源约束。
本文首先比较多项目管理与单项目管理，找出建设工程多项目管理中经常遇到的资源冲突问题，然后，引入关键链技术来安排进度和配置资源，以降低项目的进度风险，最终使得项目顺利完成。
关键词：约束理论；关键链技术；多项目管理；资源优化配置引言对建设工程多项目而言，资源在某一时间段内总是有限的，造成资源紧张的原因很多，包括资金匮乏、市场波动、气候变化、运输不畅、人事变化等等，而影响了某一项工作就可能对后续工作造成一系列影响，所以，解决建设工程多个并行项目实施过程中的资源问题是解决多项目管理问题的关键。
关键链技术是约束理论（toc）在项目管理中的具体应用，它主要基于“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，充分考虑了任务的依赖性与资源约束。
1建设工程多项目管理随着建筑企业间竞争的加剧，系统规模的扩大，如何在保证工程质量的前提下，降低成本，提高利润率成为建筑企业当前最为紧迫的任务。
多项目管理的思想为建筑企业进行统筹规划、所有并行项目都能保质并顺利地完成提供了理论基础。
然而，多项目管理既有优于一般项目管理的优点，也面临着许多问题。
1.1多项目管理所谓项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
多项目管理是由michael tobis 博士提出，多项目管理是指站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制项目管理方式。
与单项目管理不同，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式。
多项目管理是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有资源，获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采用“由果索因”的逆向分析方式。
基于关键链技术(CCM)的船舶设计项目管理模型
基于关键链技术（CCM）的船舶设计项目管理模型随着船舶工业的不断发展，船舶设计成为了一个重要的环节。
在船舶设计项目中，如何有效地管理和控制项目进度，提高项目效率是项目管理中的关键问题之一。
传统的项目管理模型已经无法满足当前复杂的船舶设计项目的需要，因此，基于关键链技术（CCM）的船舶设计项目管理模型应运而生。
基本原理CCM主要是通过对项目的关键路径进行管理，重点在于避免资源的过度消耗及减少资源瓶颈。
在项目实施过程中，CCM模型分解出不同工作任务，并引入缓冲区（buffer）的概念，使得在项目组织及资源利用方面得到了进一步的优化。
实施步骤一、识别关键链在CCM模型中，需要确定项目的关键链，即项目中的限制因素或者瓶颈，以保证项目能够按时交付。
关键链的识别可以通过在整个项目计划中找出任务耗时较长，或者资源消耗较大的任务。
二、引入隔离缓冲区在CCM模型中，对于项目中的关键路径，可以设置一定的“隔离缓冲区”，以保证项目不会因为局部偏差而影响整个项目的进度。
三、设置计划缓冲区在关键链管理的过程中，项目中可能出现不可预见的问题，如雇用工人、设备故障等，这些问题可能会导致项目的进展受到限制。
在CCM模型中，为了应对这些问题，需要设置“计划缓冲区”，将这些问题所需的时间预先规划好，以使在发生相应问题时能更好地协调资源的利用，避免任务因为局部延误而影响整个项目的进程。
在CCM模型中，资源缓冲区被用来解决由于资源不足而导致的问题，比如缺乏人力、设备和专业技能等。
在这种情况下，设置资源缓冲区，即对可用资源进行排队等待，以避免缺乏资源而导致整个项目进程受到影响。
CCM模型的优势与传统的项目管理模型相比，CCM模型更加能够满足复杂的船舶设计项目的需求。
具有以下几个优势：一、强调项目的整体性CCM模型主要关注整个项目的进度，而不是仅仅关注每个任务的进度。
因此，在CCM 模型中，需要对每个任务的资源需求和时间规划进行充分的考虑，确保项目整体的进展。
关键链项目管理
看来, 项目管理要有新思路。
2.关键链
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域, 于 1997年出版了著作《关键链》, 提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management, CCPM)方法。
缓冲管理方法值得研究的问题
• 与传统资源受限项目管理方法不同, CCPM引 入了缓冲的概念, 通过插入缓冲来吸收项目中 的不确定性以保护关键链, 保持项目基准计划 的稳定。同时, 通过对缓冲的管理来监控和管 理项目的执行。
• 在一个项目中, 特别是在具有高度不确定性的 项目环境中, 缓冲的估计、设置和控制对于成 功应用CCPM, 确保项目按时完工和提高项目 管理绩效, 都至关重要。因此, 缓冲管理成为 CCPM最核心的内容之一 。
• 学生症候状（Student Syndrome）； • 帕金森定律（Parkinson’s Law ）: 提早完成不报
告。 • 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项
目仍然不能按期完工。
➢ 这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？ ➢ 通过项目的执行与控制模拟游戏来验证。
所以:
• 参与项目的人认为, 各个作业准时完成是整个项目 准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成, 在 预估作业时间时会加入安全时间。但是, 由于帕金 森定律和学生症候状, 造成安全时间浪费掉, 项目 延迟。
5
W8 M8
C10 PB 17
CCB
G5 B5 FB M8
5
W8 M8
C10 PB 17
多项目关键链排程模拟游戏
基于关键链的工程设计项目进度管理
摘 要 ： 工程设 计 中常见 的“ 针对 学生 综合症 ” “ 森 定律” 和 帕金 两种 现 象 ， 工程 设 计 的业务 特点 ， 结合 采用 面向 项 目的流程 建模 ， 本文提 出了基 于 关键 链 的面向单 项 目和 多项 目的进度 管理 方法 。
Ａｂｓｒ ｃ ：Ｆ ｒｔ ｎ ｓｏ ｅ ｃ ｍｍｏ ｈ ｎ ｍｅ ａ ａ ｏ ｔ” ｔｄ ｎ ｙ ｄ ｏ ”ａ ” ａ ｋｎ ｏ ＇ ａ ｔａ ｔ ｏ ｗｏｋｉｄ ｆｔ ｏ ｈ ｎ ｐ ｅ ｏ ｎ ｂ ｕ ｓｕ ｅ ｔｓ ｎ ｒ ｍｅ ｎｄ Ｐ ｒ ｉｓ ｎｓ Ｌ ｗ” ｉ ｈ ｎ ｉ ｅ ｒｎ ｅ ｉｎ．ｃ ｍｂｎ ｄ ｔｌｈｅ ｎ ｔｃ ａａｔ ｉ ｉ ｆ ｎ ｎ ｅ ｎ ｅ ｇ ， ｒ ｅｔｏｉ ｔ ｒｃｓ ｍ ｄ ｌ ｇ ｉ ｐｏ ｏｅ ， ｉ ｐｐ ｒ ｎ ｏ ｕｅ ａａｅ ｅ ｔ ｅ ｏ ｃ ｇａｓ ｇ ｒ ｅｔ ｈ ｒ ｅ ｓｃ ｏ ｇ ｅｒ ｇｄ ｓ ｐｏ ｃ— ｒ ｎ ｄｐｏｅｓ ｏｅ ｎ ｒｐ ｓｄｔ ｓ ａ ｅ ｉｔ ｄ ｃｓａｍ ｎ ｇｍ ｎ ｍ ｔ ｄｆ ｉ ｎ ｌ ｐｏ ｃ ｃ ｒ ｔｓ ｅｉ ｉ ｉ ｎ ｊ ｅｅ ｉ ｓ ｈ ｒ ｈ ａｎ ｉ ｅ ｊ ａ ｄｔ ｕ ｉｐｏ ｅ ｂ ｓｄ ｎｔ ｒｉ ｌ ｈ ｉ． ｎ ｅｍ ｈ－ ｒ ｅｔ ａｅ ｅｃ ｔ ａ ｃ ａ ｈ ｊ ｏ ｈ ｉｃ ｎ 关键 词 ： 工程设 计 ； 关键链 ； 流程建模 ； 目进度 项 Ｋ ｙｗ ｒｓ ｅｇ ｅｒ ｇ ｅｉ ；ｒｉ ｈ ｉ ；ｒ ｅｓ ｏ ｅ ｎ ；ｒ ｅｔ ｃ ｅ ｕ ｅ ｏ ｄ ： ｎ ｎ ｅ ｎ ｓ ｎ ｃｉ ａ ｃａ ｐｏ ｓ ｍ ｄ ｌ ｇ ｐｏ ｃ ｓｈ ｄ ｌ ｉ ｉ ｄ ｇ ｔｌ ｃ ｎ ｃ ｉ ｊ ｅ 中图分类号 ：Ｕ １ Ｔ ７ 文献标识码 ： Ａ
基于关键链法的项目进度管理模型研究
沈阳建筑大学学报(社会科学版)Journal of Shenyang Jianzhu University ( Social Science )2020年12月第22卷第6期Dec. 2220VuO22,Nu.6文章编号：1673 -1387(2020)06 -0585 -05dot ： 10.11717/j. issa. 1673 -1387.2020.06.07基于关键链法的项目进度管理模型研究孔凡文3,姜美月3,苏永玲2（（•沈阳建筑大学管理学院，辽宁沈阳110168；2.中共辽宁省委党校工商管理教研部，辽宁沈阳110004）摘要:在充分考虑约束条件对工程进度的影响的条件下，构建了基于关键链法的 项目进度管理模型（包括工期估计、关键链识别、缓冲区设置等步骤），通过控制关键链、避免资源并行分配等措施，实现了资源的合理应用，进而在有限的资源条件 下保证项目顺利完成。
在缓冲区设置过程中，选择主成分分析法来设置汇入缓冲， 使缓冲区的设置更加科学合理、贴合项目实际；并通过算例分析证明，运用关键链法管理项目进度可以更好地完善实际的进度计划安排、缩减工期、合理利用资源。
关键词：关键链;进度管理;启发式算法；主成分分析法中图分类号:TU12 文献标志码:A项目进度管理是现代项目管理的核心目 标之一，而关键链法是由物理学家Goldratt 提出，在实际项目中结合约束理论的一种进度管理方法[1]0笔者将目前国内外学者针 对关键链法的研究成果作为理论支撑，结合具体算例，考虑项目中可能出现的工期紧张 和资源约束等具有不确定性的问题，并以此为前提进行分析探讨，通过控制关键链、设置缓 冲区、避免资源并行分配等措施，在有限的资源条件下保证项目建设顺利完成,降低不确定 因素对项目的影响，使项目在实际的施工过程中减少工期拖延的风险,按时完成目标。
一、基于关键链法的项目进度管理模型构建关键链法证明了影响项目工期的是关键链，通过在关键链与非关键链上设置不同的 缓冲区，处理项目实际施工过程中可能遇到 的不确定性问题，既能保证施工工期,又能合理利用资源。
基于关键链法的工程项目进度管理研究
基于关键链法的工程项目进度管理研究基于关键链法的工程项目进度管理研究摘要：随着科技的发展和社会的进步，工程项目变得越来越复杂和庞大。
如何有效地管理项目进度成为了项目管理者面临的重要挑战之一。
本文拟以关键链法作为研究基础，探讨其在工程项目进度管理中的应用及其优势，并提出一些改进方法，以期提高项目进度的管理效果。
一、引言工程项目进度管理是指通过合理规划和控制项目的起止时间，以保证项目按时完成的一系列活动。
在实际项目管理中，经常会面临各种不可预见的变化和风险。
如果没有一个合理的进度管理方法，项目就会面临进度延误、资源浪费等问题。
因此，如何科学高效地管理项目进度成为了项目管理者亟待解决的问题。
二、关键链法的概念关键链法，又称为关键链项目管理法，是一种基于项目进度和资源管理的方法。
其核心思想是将项目资源合理分配到关键路径上，通过缓冲区的设置来提高整个项目的进度控制能力。
三、关键链法在工程项目中的应用1. 关键链的确定在使用关键链法管理项目进度时，首先需要确定关键链。
关键链是指影响整个项目进度的关键任务链路。
通常情况下，关键链是整个项目计划中最长的任务路径。
2. 缓冲区的设置关键链法通过设置缓冲区来保证整个项目的进度控制能力。
缓冲区是指将资源合理分配到关键任务上，以保证项目不会因为资源不足而延误。
3. 资源的优化分配关键链法注重资源的优化分配，通过合理地调度和分配项目资源，以实现最大程度地提升项目进度。
四、基于关键链法的改进方法1. 优化资源管理在关键链法的使用过程中，项目管理者需要合理优化资源管理。
采用合适的资源分配方法，避免资源过度分散、浪费等问题，从而提高整个项目的效率。
2. 强化风险管理关键链法并不能解决一切项目风险，因此在实际应用中，项目管理者仍然需要充分重视风险管理。
在项目进度管理过程中，需要及时发现和解决可能影响进度的风险，并采取相应措施进行应对。
3. 注重团队合作项目进度管理需要各个项目团队成员之间的紧密合作和沟通。
基于关键链的ETO型制造企业计划管理体系与方法设计
基于关键链的ETO型制造企业计划管理体系与方法设计社会企业管理中存在的问题大同小异，在实际的生产中的情况有所区别，我们实行制造企业的计划管理，需要做好企业管理中质量的提升。
制造业改革中出现的积累竞争需要适宜的管理体系。
为客户提供更加优质的服务很重要，原先的计划控制模型已经不能满足实际的需求，所以需要制定出新的审计方案。
标签：关键链；ETO型制造企业；计划管理体系；方法设计1 概述ETO型的管理模式关系到了客户的利益和集团的经济，是一种典型的面向客户的管理模式，在我们的实际生产中需要对其中存在的诸多问题作出具体的分析，以此来保证整个项目的完善。
指导生产和完善生产模式，需要做好充分的准备，并且制定出适宜的方案来。
2 ETO计划管理中存在的主要问题在计划管理中存在的主要问题，将会影响到实际的实行。
很大程度上，ETO 型企业是一种面向订单的设计性企业，这种企业与其他企业的不同点就是在工作的时候需要做好对客户的量身定制，在实际的生产中，生产的批量很小，但是对设计的质量很高。
这种管理方式在企业管理中存在的主要问题首先一点就是因为它的特殊性。
因为特殊性，所以在管理中会存在很多问题，如计划中的问题。
因为整个管理中会存在很多不可控制性的因素，很多计划方案并不能满足实际生产的需求，所以我们管理的时候会存在很大程度上的影响。
3 计划管理方式3.1 计划模板确立3.1.1 产品流程确立。
计划之前，首先要对计划流程进行确立，因为其中涉及到的东西比较多，所以在设计计划的时候，要做好计划模板的确立。
产品流程是产品的制作流程，因为企业中使用的产品是很复杂的，并且存在很大的差异性。
我们在确立计划模板的时候，最好确立好流程的设计方式。
产品的制作流程精细程度是可以控制的，流程太细也不可以，流程太粗也不行，对于其中存在的约束性问题和通用性问题是关系到整个模板设立的重要依据。
企业建立产品的流程就要从不同的角度来开始。
我们选择时可以选择在同一层次上的，一般情况都会经历的一种工艺流程包括在数控实验和装配中的具体工艺，这样的话，我们才可以真正实现计划模板的真实性和可实性。
基于关键链技术(CCM)的船舶设计项目管理模型
基于关键链技术（CCM）的船舶设计项目管理模型一、基于关键链技术的项目管理理论介绍基于关键链技术的项目管理是一种以能力限制性决策为核心的项目管理技术。
其理论基础是由以色列物理学家艾略特·戴维特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪80年代提出的逻辑。
基于关键链技术的项目管理认为，项目的完成时间受限于项目中的关键资源一定容量，因此需要通过对关键资源的管理来保证项目的按时交付。
关键链技术将项目中的资源约束引入到项目计划中，通过统一资源管理，合理分配关键资源，提高资源利用率，避免资源过度占用等手段，以保证项目的按时交付。
基于关键链技术的项目管理理论的核心思想包括：1）关注关键链资源，将资源约束纳入项目计划；2）避免多任务并发，优化资源利用；3）缓冲时间的分配及管理；4）创造性使用缓冲时间，降低不确定性；5）不断学习和改进，优化项目管理模式。
二、基于关键链技术的船舶设计项目管理模型构建基于关键链技术的船舶设计项目管理模型的构建可以从以下几个方面展开：1. 识别关键链资源在船舶设计项目中，关键链资源往往包括船舶设计师、技术人员、仿真软件、实验设备等。
可以通过项目经验、数据分析、专家意见等方式来识别项目中的关键链资源，将其纳入项目管理范围。
2. 统一资源管理在船舶设计项目中，不同部门、不同团队的资源往往需要统一管理。
可以通过建立统一的资源管理平台、制定资源管理标准、设立资源管理专岗等手段，统一资源管理，避免资源的过度占用和浪费。
3. 缓冲时间的分配及管理在船舶设计项目中，由于不确定性因素较多，导致项目进度方面存在一定的风险。
可以通过将缓冲时间引入到项目计划中，根据资源约束情况，合理分配缓冲时间，并对其进行管理和控制。
4. 创造性使用缓冲时间船舶设计项目中，可能会出现一些不可预见的情况，导致项目出现延迟。
此时，可以通过创造性使用缓冲时间的方式，对项目进度进行调整和优化，降低不确定性，保证项目的按时交付。
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其他项目的连环变动。工序间的逻辑关系和资源的共
享使各任务彼此相依，在连续任务的情况中，一个任
务的延迟会完全转嫁给下一个任务，延误并不会平均
分摊，而是造成逾期的累积。在多项目中，一个项目的
延迟也会完全转移到共享资源的后续项目，使整个项
目系统延期。如在图１中，项目一的任务（１、４）和项目 二的任务（２）共享资源Ａ，如果项目一中任务（４）延
ｐｉｐｅｌｉｎｉｎｇ ａｎｄ ｂｕｆｆｅｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｓ ａ ｎｅｗ ｍｅｔｈｏｄ，ｎａｍｅｌｙ Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｈａｉｎ Ｍｕｌｔｉ—
Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＣＣＭＰＭ）．Ａ ｔｈｒｅｅ—ｐｒｏｊｅｃｔ ｅｘａｍｐｌｅ ｉｓ ｕｓｅｄ ｔｏ ｔｅｓｔ ｔｈｅ ＣＣＭＰＭ．Ｔｈｅ ｓｉｍｕｌａｔｉｏｎ
３关键链项目管理应用过程
关键链项目管理以约束理论思维流程为基础，用 关键链代替ＰＥＲＴ／ＣＰＭ中的关键路径。关键链与关 键路径的主要区别在于关键链不仅考虑了任务的执 行时间和任务间紧前关系约束，而且考虑了任务间的 资源冲突。关键链方法强调制约项目周期的是关键链 而非关键路径，并通过项目缓冲、汇流缓冲和资源缓 冲机制来消除项目中不确定因素对项目计划执行的 影响，保证在确定环境下编制的项目计划能在动态环 境下顺利执行。ＣＣＰＭ技术主要包含关键链调度机 制、同步化机制、缓冲管理机制等三大机制Ｈ，５ Ｊ。 ３．１关键链调度机制
２传统项目管理存在的问题
ＣＰＭ／ＰＥＲＴ等传统项目管理方法在资源上的规
划功能不强，计划与实际执行的进度往往存在较大的
偏差，也低估了资源使用效率对项目的影响力，不适
用于执行环境普遍存在资源冲突和不确定性因素的
多项目管理。多项目中管理中的主要问题表现在：
（１）级联效应：在多个项目同时实施的整体系
统中，一个项目的成本、工期、资源的变动往往会引起
ｌ＿竺塑墼！ｉ垒．！广１竺塑竺！；＿＿曼＿
Ｉ、． ，
、ｏ
关键链
图２资源平衡后的关键链
关键链调度的实施过程如下： （１）以５０％概率可能完工时间作为每个任务 的工期估计，缩短任务时间； （２）任务在必要时才开始； （３）通过资源平衡化解资源冲突；
．－－－——４９－－．——
杨雪松，等：基于关键链方法的多项目管理
期完工，那么项目二的任务（２）也将延期开工。同时，
即使项目一的任务（４）提前完工，如果项目二的任务
（１）未完工，资源Ａ将不得不闲置等待。级联效应是
造成项目延期、资源闲置的主要因素。
毯垡鍪丝ｉ：｝＿纠竺墨！型ｒ］——
项目一
＼、．▲ｌ剥任务５（Ｄ）
任务３（Ｃ）
ｌ任务１（Ｅ）卜＿刊潦獭蝴 Ｌ－－－－－－－－－－－－－－－一■■－＿＿■‘＿；；■■■；ｉ＿Ｉ，－－－－－－－－－－－－－－－１
经过关键链项目调度，不但可以缓解资源共享 造成的冲突，避免多任务工作的产生，并且让项目整 体时间明显的变短；同时有时间缓冲的设置，更能吸 收项目内不确定因素产生的波动。文献［６］较详细 介绍了两种缓冲位置和大小的设置方法。 ３．２同步化机制
同步化机制可以减少任务间不确定因素的影 响，保证项目的工期。每一个项目的任务时间是由 下列三个部分组成：（１）执行任务的时间；（２）等待 共享资源的时间；（３）任务的准备时间。合理调配 资源，就能减少任务等待和准备时间，缩短项目工 期。同步化调度机制就是通过有效的调度使得资源 问的冲突最小化，加快共享资源在任务间的流通速 度，以降低不良的多任务工作。同步化调度的目的 就是确保各任务间要有足够的错开时间以平衡资源 的过载负荷。 ３．３缓冲管理机制
Ｍ任务５（Ｈ）ｌ
Ｆ计爿硎Ｇ— 期二阿丽ｌ任３务（）Ｈ任务４（）｝Ｊ
注：臣圃 表示任务ｌ采用资源Ａ
图１多项目级联效应
（２）多任务工作：同一资源在同一时间承担了 多项任务，在形式逼迫下，数个任务轮流进行。这些 任务就会在轮换中延长工期。这种情形在多项目同 时进行时尤其严重。多项目中每个共享资源的任务 工期都有可能被拉长，而且还需要额外的准备时间， 进一步导致任务延误，多任务工作对于项目的拖期 应负最大的责任。
关键词：多项目管理；关键链项目管理；缓冲管理
中图分类号：Ｆ２５３．４
文献标识码：Ａ
Ｍｕｌｔ－ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂａｓｅｄ ｏｎ Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｈａｉｎ Ｍｅｔｈｏｄ
ＹＡＮＧ Ｘｕｅ—ｓｏｎｇ，ＨＵ Ｈａｏ
（Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｎａｖａｌ Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ，Ｏｃｅａｎ ａｎｄ Ｃｉｖｉｌ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，Ｓｈａｎｇｈａｉ Ｊｉａｏ Ｔｏｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ， Ｓｈａｎｇｈａｉ ２０００３０，Ｃｈｉｎａ）
收稿日期：２００４—１２—２１；恬回日期：２１３０５一０２—２４ 作者简介：杨雪松（１９７８一），男，湖北武汉人，研究生，主要从事工程项目管理研究
一４８— 万方数据
Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｎｏ．２，２００５
工业工程与管理２００５年第２期
本文在探讨如何应用ＣＣＰＭ来进一步解决多项 目管理中存在问题的基础上，建立了关键链多项目 管理方法（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｈａｉｎ Ｍｕｌｔｉ—Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ＣＣＭＰＭ），以改善多项目的执行环境，提升项目的管 理绩效。
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｃｏｕｎｔｅｒｓ ｍａｎｙ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｅｓ ｌｉｋｅ ｃａｓｃａｄｅ ｅｆｆｅｃｔ， ｍｕｌｔｉｔａｓｋｉｎｇ ａｎｄ ｂｅｈａｖｉｏｒ ｅｆｆｅｃｔ ｉｎ ａ ｍｕｌｔｉｐｌｅ ｐｒｏｊｅｃｔｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ａｐｐｌｙｉｎｇ ｃｒｉｔｉｃａｌ ｃｈａｉｎ ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ，
ｕｓｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｒｙｓｔａｌ Ｂａｌｌ ２０００．５ ｓｈｏｗｓ ｔｈｅ ＣＣＭＰＭ ｃａｎ ｒｅｄｕｃｅ ｔｈｅ ａｖｅｒａｇｅ ｃｏｍｐｌｅｔｉｏｎ ｔｉｍｅ ｏｆ １０００ ｒｕｎｓ ｆｒｏｍ ３２０ ｄａｙｓ ｔｏ ２９５ ｄａｙｓ，ｗｈｉｌｓｔ ｔｈｅ ｃｏｍｐｌｅｔｉｏｎ ｔｉｍｅ ｗｉｔｈ ９０％ｒｅｌｉａｂｉｌｉｔｙ ｕｓｉｎｇ ｔｈｅ ＣＣＭＰＭ ｉｓ ３３０ ｄａｙｓ，ｃｏｍｐａｒｅｄ ｗｉｔｈ ３０１ ｄａｙｓ ｂｙ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ａｐｐｒｏａｃｈ．
本文利用ＣＣＰＭ的三大管理机制，分五个步骤 建立关键链多项目管理方法ＣＣＭＰＭ。
步骤一：设定各个项目的优先权； （１）确定多项目系统的资源约束：找出跨项目影 响系统目标的受到最多约束的资源；（２）根据约束资
一５０一 万方数据
源选择最有效益的项目组合，设定项目的优先权。 步骤二：通过关键链调度机制，计划调度每一个
（４）找出项目最长任务链，确立为关键链；
（５）在关键链尾部设置项目缓冲（Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｂｕｆｆｅｒ，ＰＢ），以整体的项目缓冲来保护项目的工期；
（６）在非关键链到关键链的入口处设置汇流 缓冲（Ｆｅｅｄｉｎｇ Ｂｕｆｆｅｒ，ＦＢ）来保护关键链；
（７）采取必要措施如增加资源或利用新技术 改善关键链，缩短项目工期。
步骤四：通过缓冲管理，对项目进行监控； （１）及时更新每个项目的进程和各缓冲的消 耗情况；（２）依照缓冲消耗状况对项目进行管理； （３）在资源发生冲突时，根据项目系统中各个任务 链的完工程度与缓冲消耗程度的比值大小决定资源 使用权，最小值将获最高使用权。 步骤五：监视资源使用情况，及时平衡资源过载 负荷。
Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｎｏ．２，２００５
工业工程与管理２００５年第２期
文章编号：１００７－５４２９（２００５）０２－００４８－０５
基于关键链方法的多项目管理
杨雪松，胡 昊
（上海交通大学船舶海洋与建筑工程学院，上海２０００３０）
，，
摘要：传统多项目管理中的主要问题表现在级联效应、多任务工作、行为效应等三个方面。本
ＣＣＰＭ是利用缓冲管理，对项目整体任务进度 进行监控。通过及时更新项目进程，计算缓冲的消 耗情形，以此判断项目的执行状况，从而决定资源使 用优先权。
缓冲管理通常将各项缓冲均分为三等分进行项 目监控。当任务链的缓冲消耗量低于总缓冲时间的 １／３时（绿色区），任务的执行进度良好，按原订进度 进行实施；当消耗缓冲时间进入１／３—２／３时（黄色 区），认为任务执行发生问题，项目管理者必须开始 检视项目是否可能发生问题，找出问题点并拟定应 对策略，同时必须加强进度监控；当任务链执行已消 耗缓冲时间超过２／３时（红色区），表示项目执行的 进度出现了严重问题，必须立即采取行动，执行相应 的应对策略，避免项目进度持续恶化。 ３．４应用过程
Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｍｕｌｔｉ—ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｃｒｉｔｉｃａｌ ｃｈａｉｎ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｂｕｆｆｅｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
１ 引言
越来越多的企业面临多项目管理的挑战，同时 多项目管理也成为阻碍企业管理发展的瓶颈。在多 个项目并行实施过程中，项目之间在资金、时间、人 力等资源方面往往存在争夺关系，进而增加了企业 管理难度，影响项目的进度和完工质量。其次项目 的不确定因素在多项目环境中对项目的影响更加严 重，它使整个多项目系统工期延误、成本超支。而良 好的多项目管理可以缩短项目周期，降低项目成本， 优化企业资源配置，从而提高企业的效益。多项目 管理已成为项目管理研究和实践的焦点和热点。
项目； （１）根据任务相依关系，确立每个项目的关键
链；（２）依照关键链方法设置项目缓冲和汇流缓冲。 步骤三：按照项目先后次序，交错各个项目，减
少项目间的影响； （１）按照项目的先后次序，将项目间的共享约
束资源的任务错开，避免资源冲突；（２）在前后两个 项目中的约束资源间加入产能缓冲（Ｃａｐａｃｉｔｙ Ｂｕ源自ｆｅｒ，ＣＢ）一Ｊ，平衡资源的共享。